DMCA.com Protection Status

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP  quan tâm

Được viết bởi: Trần Việt Thao

Cập nhật lúc 16:18 ngày 11/01/2018


Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp


TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG

KHOA KINH TẾ

***

( nguồn: http://tailieuhoctap.vn/chi-tiet-sach/2461-nganh-quan-tri-kinh-doanh-marketing/quan-tri-kinh-doanh-khac/776420-bai-giang-quan-tri-doanh-nghiep-dai-hoc-pham-van-dong )










BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP





















































Chương 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

1.1- Khái niệm và bản chất của quản trị, nhà quản trị

1.1.1- Quan niệm về quản trị

Quản trị (Management) là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều sách giáo khoa và nhiều tài liệu khác. Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể tạm giải thích như sau:

- Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn.

Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo một kế hoạch do mình định ra; sáng phải đi học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước khi đi phải thưa về phải chào, … Đó là cái khuôn mẫu chúng phải thực hiện chứ không để đối tượng tự do hoạt động một cách tùy thích.

- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành. Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có thể có và cần phải có mà người ta gọi là mục tiêu.

Sau đây là những khái niệm về Quản trị của một số tác giả là Giáo sư, Tiến sĩ quản trị học trong và ngoài nước.

- Theo GS. H.Koontz “ Quản trị là một hoạt động tất yếu; nó đảm bảo phối hợp những nổ lực cá nhân nhằm đạt được những mục đích của nhóm (tổ chức). Mục tiêu của quản lý là nhằm làm con người có thể đạt được các mục tiêu của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn của cá nhân ít nhất”.

- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể.

- Theo GS. Vũ Thế Phú: “Quản trị là một tiến trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành mục tiêu của một tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn”.

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) đến đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp đđạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.

Thực vậy, quản trị thực chất là một quá trình tác động mà quá trình đó không phải ngẫu nhiên mà được tiến hành một cách có tổ chức và có chủ đích của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho các hoạt động của tập thể (tổ chức) mang lại kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày càng nhiều hơn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả cộng đồng.

1.1.2- Bản chất của quản trị

Quản trị là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản trị). Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Chính vì vậy quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

  • Quản trị vừa là khoa học. Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:

- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội.

- Vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị.

- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể.

Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó càng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là nghệ thuật).

  • Quản trị vừa là nghệ thuật.

Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trị. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Ví dụ:

- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể.

- Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động.

- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại.

- Nghệ thuật ra quyết định quản trị. Quyết định quản trị là một thông điệp biểu hiện ý chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung của quyết định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết định lại có những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết định bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết định bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn.

- Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Nhưng trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì sao như vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vĩ đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994)

- Nghệ thuật bán hàng: Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994).

1.1.3- Nhà quản trị

  • Khái niệm và phân loại:

Nhà quản trị là người đề ra kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của tổ chức để đạt được mục tiêu.

Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị

Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. Còn nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát…hoạt động của những người khác.

Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá. Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường được chia làm 3 cấp chủ yếu: Quản trị vỉên cấp cao, quản trị viên cấp trung và quản trị viên cấp thấp

- Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng nhận thức; biết cách quan hệ (làm việc với con người) tốt; nhưng đòi hỏi ở kỹ năng chuyên môn kỹ thuật cụ thể về các lĩnh vực quản trị ít hơn so với quản trị viên ở các cấp khác. Bỡi vì, vai trò của quản trị viên cấp cao trong hệ thống quản trị là người hoạch định ra các mục tiêu, đường lối, chính sách, … của tổ chức; các nghiệp vụ chuyên môn cụ thể phần lớn do quản trị viên cấp trung và cấp thấp thực hiện.

- Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi các kỹ năng quản trị ở mức trung bình. Bỡi anh ta là bộ phận trung gian, với vai trò chủ yếu là chuyển tải “trung chuyển” các thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp thấp và nhận những thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao.

- Quản trị viên cấp thấp: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, nhưng kỹ năng nhận thức lại ít so với quản trị viên các cấp khác. Bỡi vì, họ là những người trực tiếp thi hành các nghiệp vụ chuyên môn trong từng lĩnh vực quản trị cụ thể.

Vai trò của nhà quản trị

Theo một nghiên cứu chuyên sâu của Henry Mintzberg, nhà quản trị có ba vai trò chính: giao tiếp nhân sự, thông tin và ra quyết định.

Vai trò giao tiếp nhân sự.

Vai trò đầu tiên mà Mintzberg đề cập đến là sự giao tiếp nhân sự. Vai trò này gia tăng từ nhà quản trị cấp tác nghiệp đến nhà quản trị cấp cao. Giao tiếp nhân sự đề cập đến quan hệ giữa nhà quản trị với các thành viên trong và ngoài tổ chức.

Ba vai trò của giao tiếp nhân sự là nhà quản trị phải là người đại diện, nhà lãnh đạo và người tạo ra các mối quan hệ.

+ Với tư cách là người trưởng bộ phận, nhà quản trị phải thực hiện các trọng trách tiếp cận với các giới hữu quan để tìm kiếm các cơ hộicủa thương trường nhằm thúc đẩy sự thành đạt của tổ chức trong tương lai. Vì vậy, nhà quản trị phải là người đại diện tổ chức để tiếp xúc với các tổ chức bên ngoài, họ có thể tham gia vào các hoạt động xã hội, các sự kiện xã hội. Để làm được điều đó, nhà quản trị phải có vai trò của người đại diện chính thức của tổ chức.

+ Vì nhà quản trị có trách nhiệm lớn đối với những thành công hay thất bại của các bộ phận, tổ chức, họ có vai trò của nhà lãnh đạo trong công việc của nhóm. Trong lĩnh vực này, nhà quản trị phải có khả năng làm việc và thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức.

+ Cuối cùng, nhà quản trị phải là người giải quyết các mối quan hệ nảy sinh trong tổ chức. Họ hoạt động như chiếc cầu nối công việc giữa các cá nhân và giữa các nhóm trong tổ chức, cũng như trong việc phát triển các mối quan hệ thân thiết với bên ngoài công ty. Nhà quản trị phải là người vững vàng chính kiến, quan tâm đến việc giải quyết các mối quan hệ bên trong và ngoài tổ chức.

Vai trò thông tin.

Vai trò thứ hai của nhà quản trị mà Mintzberg đề cập đến là vai trò thông tin. Với vai trò này, nhà quản trị phải có trách nhiệm đảm bảo luồng thông tin đầy đủ và chính xác để các cá nhân trong tổ chức có thể hoàn thành công việc của họ một cách hiệu quả. Thông qua trách nhiệm quản lý này, nhà quản trị trở thành trung tâm thông tin của các bộ phận và là đầu mối liên lạc cho các nhóm khác trong tổ chức. Mọi người đều ở trong một cơ cấu quản lý của tổ chức mà người cung cấp và khởi xướng thông tin cho việc hoàn thành công việc của tổ chức chính là nhà quản trị.

+ Một trong những vai trò thông tin của nhà quản trị là việc thu thập và kiểm tra thông tin. Với cương vị của người thu thập và kiểm tra thông tin, nhà quản trị phải là người thường xuyên theo dõi những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức để có được những thông tin hữu hiệu. Nhà quản trị phải thiết lập được các kênh thu thập thông tin hữu hiệu, tìm kiếm thông tin từ những người cộng tác và có thể tiếp nhận thông tin phi chính thức. Từ những thông tin này, nhà quản trị xem xét các cơ hội tiềm tàng và những rủi ro cho nhóm tổ và tổ chức.

+ Trong vai trò của người khởi xướng, nhà quản trị chia sẽ và phân phối thông tin mà họ nhận được và cung cấp thông tin cho các thành viên trong nhóm làm việc. Tuỳ thuộc đặt tính của thông tin, nhà quản trị cũng có thể cung cấp những thông tin có liên quan đến công việc của nhóm. Quan trọng nhất, nhà quản trị phải đảm bảo cung cấp cho các thành viên những thông tin cần thiết để họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

+ Vai trò thông tin cuối cùng của nhà quản trị là người phát ngôn. Nhà quản trị phải thường xuyên liên lạc với các cá nhân của đơn vị khác trong tổ chức.Ví dụ như, giám đốc công ty cần phải tiếp xúc với các cổ đông để tìm kiếm những lời khuyên về tài chính và những góp ý chiến lược cho tổ chức, hoặc giải quyết các đòi hỏi của các cơ quan chính phủ về các nghĩa vụ cũng như việc tuân thủ pháp luật. Giám đốc công ty còn phải cung cấp các thông tin về tài chính bên ngoài,những thông tin này được yêu cầu báo cáo thường xuyên.

Vai trò ra quyết định.

+ Một trong những vai trò ra quyết định của nhà quản trị được thể hiện trên cương vị một người phụ trách. Với vai trò của người lãnh đạo và kiểm tra nhà quản trị sẽ phân tích những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức để có thể phát hiện ra các cơ hội và đe doạ, các điểm mạnh và điểm yếu.Với vai trò là người phụ trách, nhà quản trị sẽ đưa ra những dự đoán và cả các dự án trên cơ sở lượng hoá những cơ hội và đe doạ một cách rõ ràng.

+ Vai trò thứ hai là nhà quản trị phải giải quyết các vướng mắc nảy sinh. Bất kể tổ chức có thể được quản lý hữu hiệu thế nào đi chăng nữa, mọi việc không phải lúc nào cũng suôn sẻ, nhà quản trị phải đối phó với tình thế và giải quyết các vấn đề nảy sinh. Đó là những tình huống thường xuyên có liên quan đến việc giải quyết khiếu nại của khách hàng, đàm phán với các cung cấp không hợp tác, điều chỉnh( hoà giải) các xung đột giữa các thành viên trong tổ chức.

+ Với tư cách là nhà phân phối nguồn lực, nhà quản trị phải cân nhắc những bộ phận nào nên nhận nguồn lực nào. Khi nhà quản trị chọn một dự án cụ thể nào đó thì một số nguồn lực đã bị đầu tư, sử dụng, các dự án khác mất đi cơ hội sử dụng nguồn lực đó. Vì vậy, nhà quản trị cần cân nhắc cẩn thận quyết định phân bổ nguồn lực. Mặc dù chung ta chú trọng đến lĩnh vực tài chính và thiết bị, tuy vậy các nguồn lực khác cũng có phần quan trọng không kém, ví dụ như thời gian, thông tin. Thông tin là một nguồn lực quan trọng, thông qua việc tiếp cận những thông tin, chính nhà quản trị có thể tạo ra ảnh hưởng đến thành công của một dự án .

+ Vai trò cuối cùng là người đàm phán. Một nghiên cứu công việc của các nhà quản trị ở các cương vị khác nhau trong bộ máy quản lý của tổ chức cho thấy, nhà quản trị dành một tỷ lệ lớn thời gian cho việc đàm phán, thương lượng trong hoạt động hàng ngày của mình. Nhà quản trị có thể thương lượng với những nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng hoặc nhóm làm việc. Bất kể nhóm làm việc như thế nào, nhà quản trị phải có trách nhiệm thực hiện những đàm phán cần thiết để đảm bảo nhóm đạt được các mục tiêu của tổ chức.


  • Chức năng của quản trị:

  1. Để quản trị, các nhà quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những loại công việc này được gọi là chức năng quản trị. Như vậy, các chức năng quản trị là những công việc quản trị khác nhau mà các nhà quản trị phải thực hiện trong quá trình quản trị một tổ chức. Nhìn chung quản trị có bốn chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

Hoạch định

Nhà quản lý ở các vị trí khác nhau trong hệ thống cấp bậc của tổ chức đều phải hoạch định. Hoạch định chính là thiết lập mục tiêu và đưa ra các hành động cần thiết để đạt được mục tiêu.

Trong khi nhà quản trị cấp cao chú trọng thiết lập các mục tiêu tổng thể và các chiến lược thì nhà quản trị bộ phận phải phát triển các kế hoạch hoạt động cho nhóm mình phụ trách nhằm tham gia vào việc thực hiện mục tiêu chung. Các nhà quản trị phải tạo ra các mục tiêu trong mối liên kết nỗ lực để thực hiện mục tiêu tổng thể của tổ chức. Hơn nữa họ phải đưa ra các kế hoạch để quản lý và liên kết các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Tổ chức

Chức năng tổ chức liên quan đến việc xác định các công việc được thực hiện, ai sẽ thực hiện chúng và cách thức quản lý, liên kết các công việc giữa các bộ phận trong tổ chức. Các nhà quản trị phải tổ chức các nhóm làm việc cũng như tổ chức để thông tin, phân bổ các nguồn lực vào các công việc một cách hợp lý và hiệu quả. Thiết lập văn hoá tổ chức và quản trị nguồn nhân lực cũng là nội dung chính của chức năng tổ chức. Điều quan trọng nhất của công tác tổ chức là phải thiết kế được một mô hình tổ chức cho phù hợp với chiến lược và mục tiêu hoạt động nhằm đáp ứng những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Lãnh đạo

Nhà quản trị phải có khả năng lãnh đạo các thành viên trong nhóm, trong tổ chức nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Để trở thành một nhà lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản phải nắm bắt được khả năng của từng cá nhân, hành vi của nhóm, có khả năng thúc đẩy nhân viên và giao tiếp hiệu quả. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, nhà quản hiệu quả phải có khả năng nhìn xa trông rộng, một khả năng nhìn tới tương lai. Thông qua lãnh đạo hiệu quả thì mục tiêu của tổ chức mới hoàn thành.

Kiểm tra

Nhà quản trị là người chủ xướng trong việc điều hành tổ chức, cũng như tiến hành thực hiện chiến lược và kế hoạch hoạt động. Kiểm tra là cần thiếtđể điều chỉnh những sai lệch giữa kế hoạch và thực tiễn. Khi tổ chức không vận hành đúng kế hoạch, nhà quản trị phải có khả năng điều chỉnh hoạt động. Những hành động như thế nhằm hướng đến mục tiêu dự kiến trước hoặc điều chỉnh kế cho phù hợp với tình thế. Kiểm tra là một chức năng vô cùng quan trọng trong tiến trình quản lý bởi nó cung cấp một phương pháp đảm bảo chắc chắn rằng tổ chức đang đi đúng hướng trong nỗ lực đạt đến mục tiêu.




1.2- Văn hoá tổ chức và môi trường quản trị

1.2.1- Văn hoá tổ chức

Để tiếp cận được vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn hoá. Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Bởi vậy, cho đến nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá như:

- Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội

- Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người

- v.v…

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ.

Ở góc độ của một tổ chức, văn hoá có thể được hiểu là một hệ thống những giá trị chung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo.

Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoá xã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền thuyết về những sự kiện nội bộ

Văn hoá tổ chức thông thường được thể hiện trên ba phương diện:

- Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội.

- Văn hoá tổ chức được hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ. Trải qua thời gian dài thì những quy định, những nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thành văn

- Văn hoá tổ chức nhằm đưa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt hiệu quả cao. Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ.

1.2.2- Khái niệm và phân loại môi trường quản trị

  • Khái niệm: Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.

Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, ở bất kỳ khi nào muốn thành công trong công việc, muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân tích kỹ các yếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức. Trong các yếu tố ảnh hưởng, có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhưng cũng có những yếu tố không thể hoặc khó có thể làm thay đổi. Chính vì vậy, cần phải nghiên cứu kỹ những yếu tố đó để tận dụng sự tác động của những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhân tố tiêu cực đến tổ chức.

  • Phân loại môi trường quản trị: Môi trường quản trị được chia thành hai loại đó là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

Môi trường bên trong là những yếu tố tồn tại bên trong tổ chức và có ảnh hưởng đến các quyết định của nhà quản trị. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như: cơ sở vật chất, tài chính, nhân sự, văn hoá tổ chức,…….

Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới của tổ chức có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổ chức. Các yếu tố này gồm các nhà cạnh tranh, các nguồn lực, công nghệ và các điều kiện kinh tế... ảnh hưởng đến tổ chức. Môi trường bên ngoài của tổ chức được phân thành hai nhóm: môi trường chung (môi trường vĩ mô) và môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô)

Môi trường chung (môi trường vĩ mô) là các yếu tố có ảnh hưởng rộng và không trực tiếp đến tổ chức. Chúng bao gồm các yếu tố văn hoá - xã hội, kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ... ảnh hưởng một cách khách quan lên mọi tổ chức.

Môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) gần với tổ chức hơn và bao gồm những nhân tố có quan hệ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức và chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức. Chúng bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các nhà cung cấp và thị trường lao động.

1.2.3- Ảnh hưởng của môi trường đối với tổ chức

  • Môi trường bên trong tổ chức: Các tổ chức cần phải phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong tổ chức nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm của tổ chức. Trên cơ sở phân tíc này mà các nhà quản trị sẽ đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huy thế mạnh của tổ chức để đạt được lợi nhuận tối đa

  • Môi trường bên ngoài tổ chức:

- Môi trường chung (môi trường vĩ mô):

+ Văn hoá – xã hội: Yếu tố văn hóa - xã hội của môi trường vĩ mô đại diện cho các đặc điểm nhân khẩu học cũng như các quy tắc, phong tục, và các giá trị văn hoá của cộng đồng dân cư. Các đặc điểm nhân khẩu quan trọng là sự phân bố địa lý và mật độ dân số, độ tuổi và mức độ học vấn. Dữ liệu nhân khẩu học hôm nay chính là nền tảng cho cho việc mô tả lực lượng lao động và khách hàng ngày mai. Các nhà quản trị khi đưa ra các quyết định cũng cần phải quan tâm đến yếu tố văn hoá – xã hội trong môi trường vĩ mô.

+ Kinh tế: Sự thay đổi của yếu tố kinh tế sẽ ảnh hưởng đến tổ chức, đặc biệt là ngày nay do các tổ chức hoạt động trong môi trường toàn cầu, yếu tố kinh tể càng phức tạp hơn và ít chắc chắn hơn cho các nhà quản trị. Chẳng hạn như sự gia tăng tỷ lệ lạm phát hay sự gia tăng thuế hay sự tăng giá nguyên vật liệu, ……là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức mà nhà quản trị phải xem xét khi đưa ra các quyết định quản trị.

+ Chính trị - luật pháp: Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị-luật pháp đối với các hoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhằm tới. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống luật pháp được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm, và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. Sự ổn định về chính trị, vai trò của Chính phủ đối với nền kinh tế, những định hướng chung của nền kinh tế, hệ thống pháp luật hiện hành… là những nội dung chính cần xem xét khi nghiên cứu yếu tố chính trị - pháp luật trong môi trường vĩ mô.

+ Công nghệ: công nghệ là một quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành đầu ra. Vì vậy, công nghệ là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt động được sử dụng để chuyển đổi những ý tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hành hóa và dịch vụ cuối cùng. Ngày nay, tốc độ phát triển của công nghệ đang diễn ra rất nhanh, vì thế các nhà quản trị cần phải biết vận dụng những công nghệ mới vào quá trình sản xuất để có thể mang lại hiệu quả cho tổ chức của mình.

- Môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô)

+ Đối thủ cạnh tranh: Các công ty khác trong cùng ngành hoặc cùng loại kinh doanh cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ như công ty cho khách hàng được xem như là đối thủ cạnh tranh. Mỗi ngành có những vấn đề cạnh tranh cụ thể. Các tổ chức cần có được những thông tin về đối thủ cạnh tranh bằng nhiều cách thức khác nhau để hỗ trợ trong việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh. Không những thế, cần phải nhận diện các đối thủ cạnh tranh hiện tại và những người gia nhập mới, vì những đe dọa của họ đối với hoạt động của tổ chức.

+ Khách hàng: Những cá nhân và tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty là khách hàng của công ty. Khách hàng rất quan trọng đối với tổ chức bởi vì họ quyết định sự thành công của tổ chức. Chính vì vậy các nhà quản trị phải thu thập thông tin từ khách hàng để có thể đáp ứng được với sự thay đổi của thị hiếu khách hàng.

+ Nhà cung cấp: Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà hoạt động marketing phải quan tâm đến họ trên nhiều phương diện như: khả năng cung ứng về số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí còn phải quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh.

+ Thị trường lao động: Thị trường lao động đề cập đến những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức. Thị trường lao động tác động đến tổ chức trong việc cung ứng nguồn nhân lực để có thể đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

Tóm lại, trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của các yếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũng khác nhau. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn và thành công trên thị trường. Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường

1.3- Sự phát triển của lý thuyết quản trị

1.3.1- Lý thuyết cổ điển về quản trị

1.3.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học

“Quản trị khoa học” là thuật ngữ dùng để chỉ các ý kiến của một nhóm tác giả ở Hoa Kỳ vào đầu thập niên của thế kỷ XX, được Louis Brandeis sử dụng lần đầu tiên trong một báo cáo trước Ủy Ban Thương Mại Hoa Kỳ vào năm 1910. Sau đó được Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình với nhan đề “Các nguyên tắc quản trị khoa học”, xuất bản năm 1911. Vì vậy, thuật ngữ này đã trở thành tên của một lý thuyết và gắn liền với tên tuổi của Taylor cho đến ngày nay.

Lý thuyết “Quản trị khoa học” là nổ lực đầu tiên của con người trình bày một cách có hệ thống những quan điểm, những nguyên tắc và những phương pháp quản trị doanh nghiệp căn bản. Nó đánh dấu một bước ngoặc mới, chấm dứt một quá trình rất dài bao gồm nhiều thế kỷ mà con người chỉ biết quản trị theo kinh nghiệm.

Taylor không phải là tác giả duy nhất của lý thuyết này. Nhưng ông thực sự xứng đáng với tên gọi là cha đẻ của Quản trị học mà nhiều học giả phương Tây suy tôn

a-Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Vào những năm cuối thế kỷ XIX, lúc đó Taylor là anh công nhân bình thường phấn đấu thành một nhà quản trị sản xuất nhà máy Midvale Steel Works, và theo học lấy bằng kỹ sư bằng cách học Đại học ban đêm ở Viện kỹ thuật Stevens, Hoa Kỳ.

Với một con người có ý chí và khả năng làm việc tốt, Taylor đã quan sát và phát hiện ra rằng, hầu hết các nhà quản trị trước đó làm theo kinh nghiệm, cứ làm sai thì sửa. Hơn nữa nhiều công tác Quản trị thường phó mặc cho công nhân như phương pháp làm việc, tiêu chuẩn công việc, khuyến khích công nhân, … Từ đó, ông cho ra đời hai tác phẩm: “Quản trị phân xưởng” (Shop Management) xuất bản năm 1906 và đặc biệt là “Những nguyên tắc quản trị khoa học” (Principles of Scientific Management) xuất bản năm 1911, với 4 tư tưởng chủ yếu mà sau này có nhiều người gọi đó là 4 nguyên tắc chung của quản trị.

1- Các nhà quản trị từ cấp cơ sở trở lên nên dành nhiều thời gian và công sức để lập kế hoạch hoạt động của tổ chức cho công nhân làm việc và kiểm tra hoạt động thay vì cùng tham gia công việc cụ thể của người thừa hành. Ý tưởng này, lần đầu tiên hình thành chuyên môn hoá lao động quản trị, tách lao động Quản trị khỏi sản xuất để hệ thống này thực hiện các công việc đích thực của mình đó là các chức năng quản trị; làm theo phương pháp khoa học thay vì theo kinh nghiệm.

2- Các nhà quản trị phải đầu tư để tìm ra những phương cách hoạt động khoa học để hướng dẫn công nhân, thay vì để công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng của họ.

3- Các nhà quản trị nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên công nhân hăng hái làm việc. Trong đó ông đề ra phương pháp trả lương theo sản phẩm.

4- Phân chia trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách hợp lí giữa những nhà Quản trị và người thừa hành. Tránh trút hết trách nhiệm cho người công nhân.

Những nét phát họa đó chưa đủ để xem là một lý thuyết hoàn thiện. Song, nhờ có những “viên gạch” đầu tiên này mà các nhà quản trị sau này đã vun đắp thành những “lâu đài lý thuyết” tráng lệ. Người có công đóng góp không kém phần quan trọng cho lý thuyết “Quản trị khoa học” đó là Henry L.Gantt.

b- Henry L.Gantt (1861 – 1919)

Henry L.Gantt cùng làm việc với Taylor trong các nhà máy Midvale, Simonds và Bethlebem Steel. Ông cho rằng, hệ thống trả lương theo sản phẩm do Taylor đề xướng không có tác động khuyến khích nhiều cho công nhân. Do đó, ông ta đã bổ sung chế độ trả lương có thưởng. Theo đó, công nhân làm vượt định mức trong ngày họ được thưởng thêm tiền, kể cả người quản trị trực tiếp.

Một đóng góp khác của L.Gantt là “biểu đồ Gantt”. Một kỹ thuật diễn tả thời gian kế hoạch của công việc bằng cách phân tích thời gian cho từng công việc và biểu diễn chúng trên một biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà Quản trị có thể thấy được tiến trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh công việc đạt tới mục tiêu một cách tốt nhất. Tuy là một sáng kiến đơn giản nhưng biểu đồ Gantt đã có nhiều hữu ích, do đó nó được sử dụng khả phổ biến trong Quản trị ngày nay.

c- Ông bà Gilbreth: Lilian Gilbreth (1878 – 1972) và Frank Gilbreth (1868 – 1924).

Cùng quan điểm với Taylor và Gantt, ông - bà Gilbreth cho rằng năng suất lao động quyết định đến hiệu quả. Nhưng, con đường để tăng năng suất lao động không phải tác động vào người công nhân, mà bằng cách giảm các động tác thừa. Để chứng minh cho luận điểm của mình, ông - bà Gilbreth đã khám phá ra rằng trong 12 thao tác mà một người thợ xây thực hiện để xây gạch lên tường, có thể rút xuống còn 4, và nhờ đó mà mỗi ngày một người thợ xây có thể xây được 2.700 viên gạch thay vì 1000 viên, mà không cần phải hối thúc.

Ông – bà Gilbreth cũng cho rằng, làm giảm các động tác thừa không những làm tăng năng suất lao động mà chúng còn có liên quan trực tiếp đến sự mệt nhọc của công nhân, do đó giảm bớt số lượng thao tác cũng làm giảm mệt nhọc cho người công nhân. Vì vậy, ông - bà Gilbreth là một trong những người đầu tiên quan tâm đến khía cạnh tâm lý con người trong quản trị, nhận định đó được thể hiện khá rõ trong luận án Tiến sĩ “Tâm lí quản trị” mà bà Lilian Gilbreth đã bảo vệ thành công năm 1914, nhưng rất tiếc là do nhiều nguyên nhân khác nhau mà tư tưởng của bà lúc bấy giờ chưa được các nhà quản trị quan tâm đúng mức.

d- Tóm tắt lý thuyết “Quản trị khoa học”

Là lý thuyết Quản trị đầu tiên, nó đánh dấu một bước ngoặc mới trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Những tư tưởng của lý thuyết “Quản trị khoa học” là nền tảng cho các lý thuyết quản trị sau này, cho đến ngày nay những ý kiến đề xuất của Taylor và đồng nghiệp được các nhà thực hành Quản trị áp dụng rộng rãi và đem lại nhiều kết quả tốt.

Tuy nhiên, nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung tư tưởng của Taylor và các tác giả thuộc lý thuyết “Quản trị khoa học” là thiếu nhân bản, xem con người như một đinh ốc trong cổ máy. Còn GS. Koontz thì gọi lý thuyết quản trị của Taylor là lý thuyết “Cây gậy và củ cà rốt”. Nhưng, cũng có ý kiến bênh vực cho ông ta cho rằng, tư tưởng của Taylor là sản phẩm của thời đại ông sống.

1.3.1.2- Lý thuyết quản trị hành chính (tổng quát)

Sau lý thuyết “Quản trị khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành chính” là một lý thuyết quản trị xuất hiện rất sớm, tiêu biểu nhất là Fayol của Pháp, Max Weber của Đức và Chester Barnard của Mỹ.

Lý thuyết này ra đời căn cứ trên giả thuyết: Mặc dù mỗi loại hình tổ chức có những đặc điểm riêng (doanh nghiệp, nhà nước, các tổ chức đoàn thể, tôn giáo …), nhưng chúng đều có chung một tiến trình Quản trị mà qua đó nhà quản trị có thể quản trị tốt bất cứ một tổ chức nào. Người có công lớn đề ra lý thuyết này là Henri Fayol.

a- Henri Fayol (1841 – 1925).

Henri Fayol là một nhà công ngiệp Pháp. Năm 1916, Ông xuất bản tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị chung” (Administration inductrielle et generale) trình bày nhiều quan niệm mới về quản trị. Trong đó, ông trình bày lý thuyết quản trị của mình một cách có hệ thống, tổng hợp và ở trình độ cao hơn so với các lý thuyết khác cùng thời.

+ Ông phân chia công việc doanh nghiệp ra thành 6 loại.

Sản xuất (kỹ thuật sản xuất).

Thương mại (mua bán, trao đổi).

Tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả).

An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên).

Kế toán.

Quản trị.

Những đề xuất này của ông có ý nghĩa rất to lớn cho thực hành Quản trị. Ngày nay, hầu hết các loại hình doanh nghiệp đều tổ chức bộ máy dựa trên các phát hoạ chung của Fayol. Tùy theo từng loại hình và qui mô doanh nghiệp, sự phân chia có thể khác nhau, nhưng nhìn chung họ đều tổ chức theo từng nhóm công việc để quản trị.

+ Đề ra 14 nguyên tắc quản trị:

Phân chia công việc

Tương quan giữa thẩm quyền và trách nhiệm

Kỷ luật

Thống nhất chỉ huy

Thống nhất điều khiển

Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung

Thù lao tương xứng

Tập trung và phân tán

Cấp bậc

Trật tự

Công bằng

Ổn định nhiệm vụ

Sáng kiến

Đoàn kết

+Fayol còn đề ra một hệ thống các chức năng quản trị: Hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.

Nhận xét về Fayol, các GS. Koontz và O’Donnell của Đại học California cho rằng, chính Fayol bằng những tư tưởng rất phù hợp với hệ thống quản trị kinh doanh hiện đại, thực sự xứng đáng được xem là cha đẻ của khoa học quản trị kinh doanh ngày nay, chứ không phải là Taylor.

b- Maz Weber (1864 – 1920).

Maz Weber là một nhà Xã hội học, người sáng lập ra xã hội học hiện đại và có nhiều đóng góp vào Quản trị học. Ông tiếp cận quản trị bằng việc nghiên cứu cơ cấu kinh tế và chính trị vĩ mô.

Lý thuyết quản trị của Weber là phát triển tổ chức hợp lý mà ông đặt tên là Hệ thống thư lại (Bureaucracy) là hệ thống quản trị hữu hiệu cho tất cả các tổ chức chính quyền, doanh nghiệp, tổ chức xã hội, … Lý thuyết này cho phép một tổ chức được sắp xếp một hệ thống quản trị theo thứ bậc chặt chẽ, hành xử theo quyền hành chức vụ được qui định rõ ràng.

Như vậy, lý thuyết Hệ thống thư lại của Weber thể hiện rõ nét kiểu quản lý “Hành chính”; nó làm cho việc quản trị được tiến hành một cách qui củ, bài bản và chặt chẽ; phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bên, của mỗi cấp trong hệ thống tổ chức. Song, áp dụng quản trị theo Hệ thống thư lại trong các tổ chức doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dễ mắc phải bệnh quan liêu, giấy tờ cứng nhắc, không thích hợp với môi trường biến động; triệt tiêu động lực thúc đẩy sự nhiệt tình, năng động của cấp dưới, không khai thác hết các nguồn lực phát triển của doanh nghiệp.

c- Chester Barnard (1886 – 1961).

Chester Barnard tốt nghiệp Đại học Harvard và làm việc tại một công ty điện thoại của Mỹ năm 1909, rồi 28 năm sau là Chủ tịch công ty New Jarsey Bell năm 1927. Trong nhiều năm với cương vị công tác của mình, Ông đã đúc kết nhiều kinh nghiệm và cho ra đời tác phẩm “Các chức năng của Quản trị” (The functions of the executive) vào năm 1938 và đã trở thành một trong những tác phẩm kinh điển về quản trị học cho đến ngày nay.

Lý thuyết của Chester barnard dựa trên nền tảng Chủ nghĩa nhân văn và Chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung nghiên cứu cá nhân và tổ chức.

- Đối với tổ chức: Ông cho rằng, một tổ chức (xí nghiệp, công ty…) là một hệ thống hợp tác nhiều người với 3 yếu tố cơ bản: Sự sẵn sàng hợp tác, có mục tiêu chung, có sự trao đổi thông tin. Nếu thiếu một trong 3 yếu tố này thì tổ chức bị tan vỡ.

- Đối với cá nhân: Chester Barnard nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức. Nhưng ông cho rằng, nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người ra mệnh lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp nhận đó chỉ có thể có với 4 điều kiện: Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh, nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức, nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của họ và họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.

Như vậy, cá nhân và tổ chức chỉ thực sự tồn tại khi mà các bên có sự thõa mãn cho nhau. Các đơn vị sản xuất kinh doanh cũng như các tổ chức khác, nó tồn tại dựa trên sự cân bằng giữa sự đóng góp và sự thoã mãn của cá nhân. Một khi cá nhân nổ lực để đạt được các mục đích mà tổ chức theo đuổi thì hoạt động của anh ta có thể xem là có kết quả. Trong quá trình đó, nếu anh ta đáp ứng được nhu cầu cá nhân và thõa mãn những động cơ cá nhân, thì hoạt động đó được xem là có hiệu quả. Sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào kết quả lẫn hiệu quả. Do đó người quản trị giỏi phải tìm kiếm cả kết quả và hiệu quả.

Bên cạnh việc tập trung nghiên cứu về cá nhân và tổ chức, tác phẩm của ông còn nhấn mạnh thêm tầm quan trọng của một số vấn đề khác thuộc chuyên môn và đạo đức như: Quyết định Quản trị, thông tin trong Quản trị, hệ thống chức vụ, sự lãnh đạo và đạo đức trong kinh doanh, … là những ý tưởng mới lúc bấy giờ và nó luôn có giá trị về lý thuyết cũng như thực hành Quản trị cho đến ngày nay.

d- Tóm tắt lý thuyết quản trị hành chính.

Đồng quan điểm với lý thuyết “Quản trị một cách khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành chính” chủ trương rằng, để đem lại hiệu quả phải bằng con đường tăng năng suất lao động. Nhưng, theo Fayol muốn tăng năng suất lao động phải sắp xếp tổ chức một cách hợp lí thay vì tìm cách tác động vào người công nhân (tức Taylor và những người trước đó xuất phát vấn đề từ phía người công nhân, còn Fayol thì xuất phát từ phía người quản trị).

Mặc dù lúc bấy giờ có nhiều ý kiến nghi ngờ về giá trị thực tế của lý thuyết “Quản trị hành chính” của Fayol, nhưng ngày nay không ai có thể bác bỏ được sự thật về sự đóng góp to lớn của nó trên phương diện lý thuyết và cả trong thực hành quản trị.

  • Tóm tắt các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển.

a- Tóm tắt.

Tiền đề căn bản của các lý thuyết thuộc trường phái Cổ điển về quản trị là con người thuần lý kinh tế (Rational economic man). Để nâng cao hiệu quả quản trị, họ cho rằng phải chuyên môn hoá nhiệm vụ trong một hệ thống cấp bậc được xác định rõ ràng. Tổ chức được xem là một hệ thống cơ học, được hoạch định và kiểm soát và điều hành bằng quyền hành chính đáng của các nhà quản trị.

b- Các đóng góp.

- Về mặt lý thuyết: Các lý thuyết quản trị Cổ điển đã đặt nền tảng cho quản trị học hiện đại. Trên cơ sở những ý kiến ban đầu của lý thuyết này, quản trị học đã được phát triển mạnh mẽ và ngày càng được hoàn thiện nhờ những đóng góp bổ sung của các lý thuyết quản trị sau này, chẳng hạn các lý thuyết thuộc trường phái Tác phong đã bổ sung khía cạnh nhân bản. Lý thuyết định lượng về quản trị mở rộng những tư tưởng ban đầu của lý thuyết Cổ điển …

- Về mặt ứng dụng thực tế: Không thể phủ nhận rằng, nhờ những đóng góp các lý thuyết Cổ điển, việc quản trị các cơ sở kinh doanh, các cơ sở sản xuất, và ngay cả các cơ quan chính quyền ở các nước phương Tây và nhiều nước khác trên thế giới đã được nâng cao một cách rõ rệt trong nhiều thập niên của thế kỷ XX. Nhờ sự ứng dụng các nguyên tắc và kỹ thuật quản trị của các lý thuyết Cổ điển, tình trạng quản trị luộïm thuộm, tuỳ tiện tại các cơ sở sản xuất đã được khắc phục, việc quản trị đã được đưa vào nề nếp. Từ đó, tạo điều kiện hoàn thiện các lý thuyết quản trị và nâng cao hiệu quả quản trị.

Thực tế, sau khi Cách Mạng Tháng Mười Nga thành công năm 1917, Lê Nin đã đề cao sự cống hiến to lớn của các lý thuyết Quản trị thuộc Trường phái Cổ điển và Người cho vận dụng chúng trong quản lý kinh tế, quản lý xã hội. Bên cạnh đó, Lê Nin cũng đã nêu lên những luận điểm mới của mình thuộc các vấn đề về lĩnh vực quản lý, mà sau này các nhà lý luận của Liên Xô trước đây đã đúc kết thành những nguyên tắc quản lý Xã Hội Chủ Nghĩa (XHCN), được các nước XHCN áp dụng một cách phổ biến cả trong lĩnh vực quản lý vĩ mô cũng như vi mô. Các nguyên tắc đó là:

  • Nguyên tắc thống nhất lãnh đạo chính trị và kinh tế.

  • Nguyên tắc tập trung – dân chủ.

  • Nguyên tắc kết hợp quản lý theo ngành và theo địa phương (vùng lãnh thổ).

  • Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích trong xã hội.

  • Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả.

Trong mỗi thời kỳ phát triển xã hội khác nhau, tính phổ biến của các nguyên tắc trên cũng không giống nhau, nhưng giá trị khoa học của chúng không hề thay đổi. Hệ thống các nguyên tắc quản trị đó đã góp phần làm phong phú thêm cho các lý thuyết và thực hành quản trị, đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị hành chính cấp vĩ mô cũng như vi mô.

c- Những hạn chế.

- Hạn chế lớn nhất của các lý thuyết quản trị Cổ điển, xem con người là”Con người thuần lý kinh tế”, bỏ qua các khía cạnh xã hội của con người mà sau này các nhà quản trị theo khuynh hướng tâm lý, xã hội đã cực lực phê phán và vì thế các lý thuyết quản trị hành vi ra đời.

- Thứ hai là, các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển đã xem tổ chức là một hệ thống khép kín, điều này là không thực tế. Cách nhìn nhận này không thấy được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đối với tổ chức và các mối quan hệ khác trong tổ chức.

- Thứ ba là, các nguyên tắc quản trị Cổ điển mà tiêu biểu nhất là 14 nguyên tắc quản trị của Fayol có người nghi ngờ về giá trị thực tiễn. Kastvacosenweig cho rằng, nhiều nguyên tắc do các lý thuyết Cổ điển nêu lên chỉ là những nhận định có tính chất lương tri thông thường và quá tổng quát, không thể áp dụng trong thực tế. Nhiều nguyên tắc lại mâu thuẫn với nhau, ví dụ: Nguyên tắc chuyên môn hóa thường mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy; hay quyền hành theo cấp bậc trong tổ chức lại mâu thuẫn với quyền hành theo kiến thức chuyên môn; một số nguyên tắc giống như lời kêu gọi, tính thuyết phục không cao, …

- Thứ tư là, xét về mặt khoa học, nhiều người nói rằng, hầu hết các tác giả trong các lý thuyết quản trị Cổ điển là các nhà thực hành quản trị, các lý thuyết của họ đều xuất phát từ kinh nghiệm và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứu khoa học.

Nhằm khắc phục những hạn chế trên, các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Tác phong hình thành.

1.3.2- Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (lý thuyết hành vi)

Nếu trường phái Cổ điển quan tâm đến yếu tố vật chất của con người, nặng về tổ chức, kiểm tra kiểm soát và khuyến khích bằng lợi ích vật chất thì trường phái Hành vi hay còn gọi là trường phái Tâm lý - xã hội họ quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Các lý thuyết của trường phái này cho rằng hiệu quả cũng do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không phải do các yếu tố vật chất quyết định, mà do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Các tác giả được xem là có đóng góp đáng kể cho trường phái hành vi đó là

1- Hugo Munsterberg.

Nhiều nhà khoa học xem Hugo Munsterberg là người đã lập ra một ngành học mới là mgành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, Ông đã đặt vấn đề phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt.

Cũng giống như các tác giả của lý thyết “Quản trị một cách khoa học” năng suất lao động là con đường đi đến hiệu quả, nhưng năng suất lao động không do các yếu tố vật chất mà do các yếu tố phi vật chất quyết định, Munsterberg cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu, phân tích chu đáo và hợp kỹ năng cũng như hợp với đặc điểm tâm lý của họ.

Từ lập luận đó, Munsterberg đã đề nghị các nhà quản trị dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để tuyển chọn nhân viên, và phải tìm hiểu tác phong con người trước khi đi tìm các kỹ thuật thích hợp để động viên họ làm việc. Những ý kiến ấy, lúc đầu không được các nhà khoa học và các nhà thực hành quản trị chú ý, nhưng càng về sau, khi mà đời sống vật chất con người ngày càng được cải thiện thì ý kiến đó lại càng có nhiều ý nghĩa to lớn cho quản trị.

2- Mary Parker Follet.

Nếu Hugo Munsterberg được xem là người có tư tưởng tâm lý (tâm lý trong quản lý) đầu tiên thì Mary Parker Follet là người có tư tưởng xã hội (xã hội trong quản lý) sớm nhất. Ông cho rằng, ngoài khía cạnh kinh tế và kỹ thuật, các doanh nghiệp còn được xem là một hệ thống của những quan hệ xã hội, và hoạt động quản trị là một tiến trình mang tính chất quan hệ xã hội.

Những ý kiến của ông nhấn mạnh: về sự chấp nhận quyền hành; sự quan trọng của phối hợp; sự hội nhập của các thành viên trong tổ chức là những giả thuyết khoa học hướng dẫn cho những người sau này nghiên cứu. Những ý tưởng đó được người Nhật tin tưởng áp dụng, đem lại những thành quả nhất định.

3- Elton Mayo và cuộc nghiên cứu nhà máy Hawthornes

Những ý kiến của Hugo Munsterberg và Mary Parker Follet trước đây cũng chỉ làm cho các nhà khoa học để ý hơn trước về khía cạnh tâm lý – xã hội trong quản trị. Và, chỉ khi có cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes thuộc Công ty điện lực miền Tây (Western Electric Company) ở gần Chicago (Mỹ) năm 1924 thành công thì các lý thuyết quản trị thuộc trường phái hành vi mới thực sự được các nhà khoa học thừa nhận, đánh dấu một sự kiện lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết Quản trị.

Chủ đích cuộc nghiên cứu nhằm tìm xem các yếu tố vật chất (tiếng ồn, ánh sáng, độ nóng, …) có ảnh hưởng đến năng suất lao động không? Thế là hai nhóm nữ công nhân đã được tổ chức đưa vào cuộc nghiên cứu. Các nhà nghiên cứu đã nâng dần tình trạng tốt đẹp của các yếu tố vật chất và đo lường năng suất. Kết quả cho thấy khi các điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao độg đã nâng cao hơn. Tuy nhiên, khi làm cuộc thí nghiệm ngược lại, các nhà nghiên cứu thấy rằng năng suất của các nữ công nhân này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất đã bị hạ xuống như lúc ban đầu.

Elton Mayo (1880 – 1949) một giáo sư về tâm lý học của trường kinh doanh Harvard đã được tham gia vào cuộc nghiên cứu để giải thích hiện tượng được xem là nghịch lý này. Liên tục trong 5 năm, từ 1927 đến 1932, Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và đã ghi nhận được nhiều khám phá quan trọng. Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên, Mayo thấy ánh sáng nơi làm việc không gây ảnh hưởng đến năng suất của công nhân. Cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại thấy các điều kkiện làm việc không có hoặc có ít quan hệ với năng suất. Cuộc nghiên cứu thứ 3, Mayo thấy tiền lương và tiền thưởng không tạo ra tác động nào đến năng suất lao động của tập thể. Trái lại những yếu tố có quan hệ đến năng suất lao động lại là những yếu tố phi vật chất.

Từ kết quả nghiên cứu đó, Mayo kết luận rằng giữa tâm lý và hành vi có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau; và hơn nữa khi con người làm việc chung trong tập thể, thì ảnh hưởng của tập thể lại đóng vai trò to lớn trong việc tạo ra hành vi của cá nhân. Với tư cách con người trtong tập thể, công nhân có xu hướng tuân theo các qui định của tập thể, dù chỉ là những qui định không chính thức, hơn là những kích thích từ bên ngoài. Những khám phá này cũng đưa đến nhận thức mới về con người trong quản trị.

Mặc dù bị nhiều chỉ trích về tính khoa học của các phương pháp nghiên cứu được áp dụng, nhưng công trình của Mayo tại nhà máy Hawthornes đã mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị học, và từ đấy phát triển thành “Phong trào quan hệ con người” đối địch lại với “Phong trào khoa học”. Với sự nhấn mạnh đến mối quan hệ con người trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm cách gia tăng thỏa mãn tâm lý và tinh thần của nhân viên.

4- Donglas Mc Gregor (1909 – 1964)

Phát triển các kết quả nghiên cứu của Mayo, Mc Gregor đã cho rằng các nhà Quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người. Những giả thuyết đó cho rằng, phần đông mọi người không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự mình phải gánh vác trách nhiệm, và hầu hết mọi người đều chỉ làm tốt công việc vì quyền lợi vật chất. Chính vì những giả thuyết sai lầm đó mà các nhà quản trị đã xây dựng bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung, đặt ra nhiều nguyên tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra và giám sát chặt chẽ. Mc Gregor đã đặt tên cho những giả thuyết này là thuyết X.

Và, ông đề nghị một loạt giả thuyết khác, gọi là thuyết Y, sau này trở thành lý thuyết của Ông. Ngược lại với thuyết X, thuyết Y cho rằng công nhân sẽ thích thú với công việc nếu có được những điều kiện thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Từ đó, Mc. Gregor đề nghị các nhà quản trị nên quan tâm đến sự phối hợp hoạt động hơn là chú trọng đến các cơ chế kiểm tra không cần thiết trong tổ chức.

Thuyết Y của Mc. Gregor làm phong phú thêm cho lý thuyết quản trị. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định, mà sau này tác giả lý thuyết Z, Willam Ouchi – người Nhật Bản đã kịch liệt phê phán.

5- Chris Argyris (1923)

Đồng quan điểm với Mc. Gregor, Chris Argyris đã đưa ra những ý kiến bác bỏ các ý kiến về sự động viên và sự thỏa mãn của công nhân của các lý thuyết Cổ điển. Ông cho rằng, sự nhấn mạnh thái quá việc kiểm soát đối với nhân viên của các nhà quản trị sẽ đưa nhân viên đến thái độ thụ động, lệ thuộc, né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý bị ức chế, họ sẽ cảm thấy bất bình với nơi làm việc, sẽ có những tác phong tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung.

Chris Argyris cho rằng, bản chất con người luôn luôn muốn là người trưởng thành, muốn độc lập, sự phong phú trong hành động, sự đa dạng trong các mối quan hệ, và khả năng tự làm chủ.

Từ những phân tích trên, ông đề nghị các nhà quản trị phải tạo điều kiện cho nhân viên tự thể hiện, xứng đáng như những người trưởng thành, và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức.

6- Abraham Maslow (1908 – 1970)

Trong trường phái hành vi, Maslow là một trong những người có lập luận sắc sảo. Ông cho rằng, hoạt động của con người nhằm để thỏa mãn nhu cầu cá nhân (thoã mãn về vật chất và tinh thần), sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân ở các mức độ khác nhau quyết định đến tác phong của họ.

Maslow xây dựng lý thuyết về nhu cầu con người gồm 5 mức độ được xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu về vật chất, nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được trọng vọng, nhu cầu tự hoàn thiện













































Hình 2: Các mức độ nhu cầu cá nhân.



Quản trị có hữu hiệu là sự đáp ứng các mức độ nhu cầu đang cần được thỏa mãn của con người. Biết vậy, nhưng vận dụng chúng trong hực tế thì không phải dễ, bởi một sự thật hiển nhiên là, nhu cầu thường vượt quá khả năng cho phép đáp ứng, hơn nữa không phải bất cứ lúc nào, lợi ích nào của cá nhân cũng phù hợp với lợi ích của tập thể, lúc đó người quản trị chỉ có thể bớt một ít ở bên này để cho nặng bên kia chứ không thể đáp ứng hoàn toàn được.

7- Tóm tắt các lý thuyết Quản trị thuộc trường phái hành vi

a- Tóm tắt.

Các lý thuyết thuộc trường phái hành vi đã khắc phục được “con người thuần lý - kinh tế” của các lý thuyết thuộc trường phái Cổ điển. Họ xem con người với tư cách là những cá nhân có những mối quan hệ mật thiết trong một tổ chức. Sự tương tác giữa các cá nhân và tập thể trong mối quan hệ thân thiện, hợp tác sẽ làm tăng năng suất lao động. Hay nói cách khác, năng suất lao động tùy thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý - xã hội. Quan điểm này được thể hiện ở các nội dung sau:

- Các đơn vị kinh doanh là một hệ thống xã hội, bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật đã được nhận thấy.

  • Con người không chỉ có thể động viên bằng các yếu tố vật chất, mà còn các yếu tố tâm lý - xã hội.

  • Các nhóm và tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác động nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động của công nhân.

  • Sự lãnh đạo của các nhà quản trị không chỉ đơn thuần dựa vào chức danh chính thức trong bộ máy tổ chức, mà còn phải dựa nhiều vào các yếu tố tâm lý - xã hội.

  • Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả lao động.

  • Sự tham gia làm tăng năng suất lao động.

  • Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý - xã hội cần được thỏa mãn.

  • Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có các kỹ năng quản trị, đặc biệt là kỹ năng quan hệ với con người tốt.

b- Các đóng góp

Với những luận điêm trên, các lý thuyết thuộc trường phái hành vi đã đóng góp to lớn vào sự nghiên cứu và thực hành quản trị: nhận rõ sự ảnh hưởng của tác phong lãnh đạo của nhà quản trị; vai trò của các tổ chức không chính thức đối với thái độ lao động và năng suất lao động; sự ảnh hưởng của tập thể đối với thái độ cá nhân; mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, mối quan hệ nhân sự trong công việc; giúp cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, quan tâm hơn đối với nhân viên, đối với việc sử dụng quyền hành và thông đạc trong tổ chức, …

Như vậy, rõ ràng các lý thuyết về hành vi con người, không những có ý nghĩa nhiều mặt về: nhận thức, lý luận mà nó còn được vận dụng khá phổ biến không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai xa. Tuy nhiên, cũng như các lý thuyết khác, các lý thuyết thuộc trường phái hành vi cũng không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định.

c- Những hạn chế

Hiện cũng có nhiều ý kiến chỉ trích các lý thuyết thuộc trường phái hành vi:

- Quá chú ý đến yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “Con người thuần lý – kinh tế” chứ không thể thay thế. Không phải bất cứ lúc nào, đối với bất cứ con người nào khi được thỏa mãn đều cho năng suất lao động cao. Bằng chứng, trong thập niên 50 ở Mỹ và nhiều nước châu Âu, nhiều nổ lực nhằm cải thiện điều kiện làm việc và gia tăng sự thỏa mãn tinh thần của công nhân đã không đem lại sự gia tăng năng suất như mong đợi. Và, nó chỉ là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất. Các yếu tố khác như: lương bỗng, quyền lợi vật chất, cơ cấu tổ chức, sự rõ ràng trong công việc, sự kiểm tra giám sát, … cũng có vai trò to lớn đối với năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

- Ở một khía cạnh khác, một lần nữa trường phái hành vi cũng dẫm đạp lên con đường mòn của trường phái Cổ điển, xem con người trong tổ chức với tư cách là phần tử của hệ thống (xí nghiệp, công ty) khép kín. Bỏ qua mọi sự tác động các yếu tố bên ngoài như: chính trị, kinh tế, xã hội, … Với hệ thống mở, quan hệ con người trong tổ chức không còn hoàn toàn phụ thuộc vào tương quan nội bộ giữa các thành phần trong tổ chức, mà còn chịu sự chi phối của các yếu tố bên ngoài, các yếu tố này thường nằm ngoài khả năng kiểm soát của nhà quản trị. Trong xu hướng toàn cầu hóa kinh tế, các yếu tố bên ngoài tổ chức là thách thức to lớn đối với mọi doanh nghiệp, nhất là những nước đang phát triển như ở nước ta hiện nay.




1.3.3- Lý thuyết định lượng trong quản trị

Quá trình hình thành và những tư tưởng cơ bản của lý thuyết.

Xuất phát từ cuộc chiến tranh thế giới lần thứ 2 đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho quản trị, bởi một sự sai sót của người chỉ huy dù nhỏ đến đâu thì cũng dẫn tới thiệt hại to lớn về người và vật chất, vì lúc bấy giờ các bên tham chiến đã có nhiều vũ khí hiện đại. Khi nước Anh cơ hồ không chịu nổi các cuộc tấn công của Đức, người Anh thành lập nhóm nghiên cứu, trong đó bao gồm các nhà khoa học hàng đầu thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm tập hợp trí tuệ để tìm ra phương án tối ưu chống lại kẻ thù của mình. Nhóm nghiên cứu này đã đưa ra những mô hình toán nhằm đơn giản hóa tình tiết tấn công và phản công, qua đó giúp các nhà chỉ huy quân sự giảm bớt các sai lầm trong các quyết định của mình. Những mô hình đó dựa trên các phương trình toán học và đã giúp cho Anh chống lại được các cuộc tấn công của Đức. Sau chiến tranh kết thúc, kỹ thuật nghiên cứu “tác vụ” được giới công nghiệp Mỹ quan tâm. Một vài cựu chiến binh Mỹ trong thế chiến thứ 2 quen thuộc với kỹ thuật này tham gia vào quản trị công ty xe hơi Ford, và áp dụng các kỹ thuật tính toán vào làm các quyết định quản trị. Và, sau đó từ thập niên 50 thế kỷ XX, kỹ thuật định lượng được áp dụng nhiều vào việc nghiên cứu và tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị.

Lý thuyết định lượng về quản trị được xây dựng trên nền tảng nhận thức cơ bản: “Quản trị là quyết định”, và muốn quản trị có hiệu quả thì các quyết định phải đúng, để có quyết định đúng phải xem xét sự vật – hiện tượng trong mối quan hệ quan hệ hữu cơ của hệ thống, sử dụng các kỹ thuật định lượng, được hỗ trợ đắc lực bỡi sự phát triển nhanh chóng ngành công nghiệp điện toán, giúp giải quyết nhiều mô hình toán phức tạp với tốc độ cao chưa từng thấy.

Lý thuyết này được gọi bằng nhiều cái tên khác nhau: Lý thuyết khoa học quản trị (Management Science), lý thuyết hệ thống (System Theory), nghiên cứu tác vụ hay vận trù học (Operations Research), và phổ biến nhất vẫn là lý thuyết định lượng về quản trị (Quantitative Management Theory), có thể tóm tắt bằng những nội dung chủ yếu như sau:

Nội dung của lý thuyết.

  • Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản trị.

  • Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết vấn đề.

  • Sử dụng các mô hình toán học.

  • Định lượng hóa các yếu tố có liên quan, và áp dụng các phương pháp toán học và thống kê.

  • Quan tâm đến các yếu tố kinh tế kỷ thuật hơn là các yếu tố tâm lý – xã hội.

  • Đi tìm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.

  • Sử dụng công cụ máy tính vào quản trị mà ngày nay nó đã thành cao trào.

Tóm tắt lý thuyết định lượng về quản trị.

Lý thuyết định lượng về quản trị cũng lấy hiệu quả quản trị làm mục tiêu, và cho rằng hiệu quả của các quyết định quản trị quyết định hiệu quả quản trị, chính vì sự nhận thức như vậy mà họ chủ trương sử dụng các thành tựu khoa học và các công cụ định lượng nhằm lượng hóa các sự vật và hiện tượng trong mối quan hệ mật thiết của hệ thống, giúp cho các nhà quản trị có những quyết định đúng.

Lý thuyết Định lượng về quản trị có thể được xem là sự triển khai các quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học trước đây. Cũng giống như Taylor, các nhà lý thuyết Định lượng về quản trị nhấn mạnh đến tinh thần khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị và chủ trương sử dụng các phương pháp tính toán để giải quyết vấn đề. Lý thuyết này được áp dụng mạnh vào thập niên 50 thế kỷ XX đến nay, các kỹ thuật định lượng đã giải quyết nhiều vấn đề quản trị trong các cơ quan chính quyền và trong các cơ sở kinh doanh như làm ngân sách tài chính, quản trị hiện kim, chương trình hóa sản xuất, xây dựng chiến lược, bố trí và sử dụng tài nguyên, quản trị bán hàng, hàng tồn kho, …

Tuy nhiên, lý thuyết Định lượng về quản trị cũng không tránh khỏi một số hạn chế:

  • Chưa giải quyết được nhiều khía cạnh về con người trong quản trị.

  • Lý thuyết này đòi hỏi ở trình độ kỹ thuật cao. Do đó, nhiều nhà quản trị cho rằng nó khó thực hiện, vì trong thực tế chỉ có các chuyên gia được đào tạo kỹ trong các lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật cụ thể (kỹ thuật toán, máy tính, thống kê, …) mới có thể sử dụng các kỹ thuật đó để làm tham mưu cho các nhà lãnh đạo; khi có nhiều ý kiến khác nhau phải lựa chọn thì nhà quản trị không đủ kiến thức chuyên môn để kiểm tra, đánh giá tính đúng đắn của vấn đề để đi đến quyết định được.

Mặt khác, lý thuyết này khó có thể vận dụng vào việc thực hiện các chức năng tổ chức, quản trị nhân sự, lãnh đạo. Do đó, tính phổ biến của lý thuyết chưa cao.

1.3.4- Lý thuyết quản trị hiện đại

Các nhà quản trị hiện đại ngày nay mà tiêu biểu là Harold Koontz, Fiedler, William Ouchi cho rằng, mỗi lý thuyết quản trị trước đây chỉ phản ảnh những khía cạnh của quản trị. Họ ví các nhà lý thuyết quản trị trước đây như người mù đoán voi, sờ thấy được cái gì thì nói cái ấy, một cách phiến diện. Vì sao như vậy? Bởi do, mỗi tác giả của lý thuyết quản trị có một hướng tiếp cận khác nhau

Nói như vậy không có nghĩa, các nhà quản trị hiện đại ngày nay bác bỏ những mặt tích cực của các lý thuyết quản trị trước đó, họ cho rằng mỗi lý thuyết đều có đóng góp nhất định cho sự phát triển lý thuyết và thực hành quản trị. Trách nhiệm của họ là tập hợp và bổ sung thêm để “ Khu rừng lý thuyết quản lý” có hệ thống và ngày càng được hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, hội nhập theo hướng nào được xem là tối ưu nhất thì vẫn chưa được hoàn toàn thống nhất. Sau đây là một số khảo hướng hội nhập đáng chú ý.

Hội nhập theo khảo hướng quá trình quản trị.

Người đứng đầu ủng hộ cho hướng hội nhập này là giáo sư Harold Koontz, ông từng là ủy viên quản trị kinh doanh và nhà nước, Chủ tịch và giám đốc công ty rồi cố vấn quản lý, Giảng viên cho các nhóm quản lý cao cấp ở nhiều nơi trên thế giới, tác giả nhiều cuốn sách quản lý, năm 1950 là giáo sư trường Đại học California, Los Angeles, và từ năm 1978 là Chủ tịch danh dự thế giới của Viện hàn lâm quản lý quốc tế.

Những người ủng hộ hướng hội nhập các lý thuyết quản tri theo quá trình quản trị dựa trên cơ sở những nhận thức rằng, quản trị dù có phong phú đến đâu, dù ở trong lĩnh vực nào cũng đều có chung một quá trình quản trị, đó là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

Hiện vẫn còn có ý kiến tranh cãi, nhưng khảo hướng theo quá trình quản trị vẫn là khảo hướng có giá trị cả về mặt lý luận và thực tiễn.

Hội nhập theo khảo hướng hệ thống.

Lý thuyết hệ thống cho rằng, mỗi tổ chức là một hệ thống, là tập hợp những phần tử có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau hợp thành một chỉnh thể thống nhất. Nhiệm vụ quản trị là làm cho các yếu tố đó phù hợp với nhau để đạt tới mục tiêu.










Khảo hướng này rõ ràng là không thể thâu tóm được các lý thuyết quản trị, song nó cũng có một số ý nghĩa nhất định về mặt quản trị:

- Trước hết, các nhà sinh học giải thích phương thức mà động vật giữ được trạng thái cân bằng bằng cách thu những yếu tố đầu vào, xuất những yếu tố đầu ra.

- Thứ hai, lý thuyết này cho ta nhận thức rằng, một tổ chức không thể tự tồn tại mà phải biết thích ứng với môi trường. Trong quá trình hoạt động, ngoài các yếu tố bên trong (yếu tố văn hóa của doanh nghiệp), doanh nghiệp còn chịu sự tác động của nhiều yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, chúng có thể tạo thuận lợi hoặc gây bất trắc đối với doanh nghiệp.

Từ những nhận thức đó, các doanh nghiệp có những biện pháp quản trị môi trường, làm hạn chế đến mức thấp nhất có thể được những bất trắc xảy ra cho doanh nghiệp trong tương lai với một số biện pháp chủ yếu sau:


  • Dùng đệm: Là biện pháp dự trữ cả đầu vào và đầu ra, huấn luyện nhân viên mới.

  • San bằng: Là biện pháp chia đều ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp.

  • Tiên đoán: Là dự đoán trước những bất trắc có thể xảy ra và từ đó có các biện pháp chuẩn bị đối phó.

  • Cấp hạn chế: Là biện pháp ưu tiên người này, không ưu tiên cho người khác, …

  • Hợp đồng: Là biện pháp căn bản nhất; nó là văn bản pháp lý qui định trách nhiệm và quyền lợi của các bên trong quan hệ giao dịch dân sự; làm giảm đi những biến động ngẫu nhiên; tăng cường khả năng kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp; đảm bảo tương đối chắc chắn những nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện trong những thời gian nhất định.

  • Kết nạp (sát nhập): nhằm giảm bớt những đối thủ và tăng thêm sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

  • Liên kết: Là biện pháp liên kết các hành động như, liên kết phân chia thị trường, liên kết giá cả, liên kết đào tạo cán bộ - công nhân, … nhằm làm giảm mức độ cạnh tranh gay gắt, giảm mức độ rủi ro cho doanh nghiệp.

  • Liên doanh: Là các biện pháp cùng với đối thủ góp vốn sản xuất kinh doanh một sản phẩm mới hoặc tham gia cổ phần của nhau.

  • Vận động hành lang: Là biện pháp vận động các nhà chính trị, các quan chức chính phủ và địa phương, các tổ chức xã hội, … ủng hộ các quyết định của doanh nghiệp hoặc không định ra các chính sách và luật pháp gây bất lợi cho doanh nghiệp.

  • Quảng cáo: Là biện pháp thường sử dụng khá phổ biến, vì qua nó mà gây ấn tượng tốt về sản phẩm và công ty của bạn. Tuy nhiên, quảng cáo cũng đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Chọn nội dung và hình thức quảng cáo phù hợp với tâm lý đối tượng cần nhắm tới; ngược lại không những không mang lại hiệu quả mà còn gây cho công chúng những ấn tượng không tốt về sản phẩm và công ty của mình.

Hội nhập theo khả hướng tình huống ngẫu nhiên.

Những người ủng hộ hội nhập theo tình huống ngẫu nhiên cho rằng, dù quản trị có phức tạp đến đâu, dù ở lĩnh vực nào. Tất cả các hoạt động nào của người quản trị cũng chỉ là người xử lý các tình huống ngẫu nhiên. Vì họ lập luận rằng:

- Nếu có X thì tất có Y (theo qui luật tự nhiên). Chẳng hạn, chúng ta có các yếu tố đầu vào tốt thì sẽ tạo ra sản phẩm tốt, từ đó suy ra sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

Hìn



- Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào cũng có X thì tất có Y, mà chúng còn tùy thuộc vào các yếu tố tự nhiên (gọi là Z), làm cho có X mà không có Y






Vì vậy, nhiệm vụ của quản trị là giải quyết tình huống ngẫu nhiên (Z) một cách hợp lý nhất. Điều đó có nghĩa, tùy theo từng tình huống mà người quản trị vận dụng các nguyên tắc, phương pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể thì mới có hiệu quả.

Nhờ có lý thuyết này, giúp cho chúng ta nhận thức được những biến số ngẫu nhiên (Z) ở bên trong và bên ngoài của tổ chức, trên cơ sở đó mà vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản trị thích hợp. Điều cần lưu ý, không được xem các nguyên tắc quản trị như một cái gì đó bất di bất dịch, bất biến và cũng không thể có một phương pháp thích hợp cho tất cả mọi tình huống khác nhau.

Khảo hướng ngẫu nhiên cũng không thể thâu tóm các lý thuyết quản trị, vì chúng cũng chỉ phản ánh một khía cạnh của quản trị. Những đóng góp của lý thuyết này rất cần nhưng chưa đủ để hội nhập các lý thuyết quản trị trước đó, nó có ý nghĩa cho thực hành hơn là lý thuyết quản trị.







































Chương 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

2.1- Khái niệm và vai trò của hoạch định

2.1.1- Khái niệm

Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”

Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương tiện để đạt được mục tiêu như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.

Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.

2.1.2- Phân loại

Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:

  • Phân loại hoạch định theo thời gian: Theo cách phân loại này, người ta chia ra:

- Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở lên.

- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm.

- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm.

  • Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành nhiều loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…

  • Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô

  • Theo mức độ hoạt động: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật (hoạch định tác nghiệp)

Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy, hoạch định chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch định tác nghiệp phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.

2.1.3- Vai trò

- Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp.

- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Do vậy hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp

- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.

2.2- Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình của hoạch định

2.2.1- Mục tiêu hoạch định

  • Khái niệm

Mục tiêu là cái đích hay kết quả cuối cùng mà công tác hoạch định cần đạt được. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Thông thường các doanh nghiệp không chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.

Trong thực tế các doanh nghiệp thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này thì lại làm hỏng hay ít nhất cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Như vậy, vấn đề lựa chọn mục tiêu không đơn giản chút nào. Vấn đề là ai có quyền xác định mục tiêu và xác định mục tiêu như thế nào cho đúng là một chuyện cần phải làm một cách nghiêm túc

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần căn cứ vào:

  • Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn

  • Khả năng của mỗi tổ chức

  • Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức

  • Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan

Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu. Ở đây cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác định như thế nào

- Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh đạo cao nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định tác nghiệp thì mục tiêu do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách nhiệm

- Trả lời câu hỏi xác định mục tiêu như thế nào, chúng ta thấy có mấy phương pháp chủ yếu sau:

+ Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao

+ Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu

+ Phương pháp logic

+ Phương pháp kinh nghiệm

Quy trình xác định mục tiêu hoạch định: Có nhiều cách xác định mục tiêu nhưng nhìn chung quy trình xác định mục tiêu trong công tác hoạch định thường tuân theo các bước cơ bản sau:

+ Xác định nhiệm vụ chung

+ Nghiên cứu và thu thập thông tin

+ Xác định các mục tiêu

+ Đánh giá và sàng lọc những mục tiêu được lựa chọn

+ Quyết định lựa chọn mục tiêu

2.2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định

Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi hỏi khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là những tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không khoa học và sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này

Những cơ sở khoa học chủ yếu:

+ Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra

+ Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức

+ Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định

2.2.3- Tiến trình của hoạch định

Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:











Tiến trình của hoạch định


- Nhận thức những vấn đề chung:

Để tiến hành việc hoạch định, điều đầu tiên mà chúng ta cần quan tâm là phải nhận thức được những vấn đề chung. Có rất nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải được nhận thức đúng.

Chúng ta cần đánh giá một cách chính xác những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các cơ hội và nguy cơ đang và sẽ diễn ra, những thuận lợi hoặc bất lợi nào đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn như tổ chức phải xác định vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; các nguồn lực phát triển của tổ chức (năng lực quản trị như thế nào? Vốn của ta mạnh hay yếu? Trình độ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến hay đang lạc hậu? Đội ngũ công nhân có lành nghề không?, …)

Đánh giá các cơ hội và nguy cơ từ nhiều phía cho phép các nhà quản trị nhận biết được các yếu tố thuận lợi cũng như rủi ro có thể xảy ra. Các yếu tố tạo ra môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là rất nhiều, nhưng có thể chia chúng thành hai nhóm: đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Sự nhận thức đúng đắn những vấn đề chung đang xảy ra chính là điều kiện quan trọng để thực hiện tốt các bước tiếp theo của tiến trình hoạch định.

- Xây dựng các mục tiêu.

Sau khi tổ chức đã nhận thức được những vấn đề chung thì bước tiếp theo của tiến trình hoạch định đó chính là xây dựng các mục tiêu cho tổ chức. Đây chính là kết quả mong muốn cuối cùng của tổ chức tại một thời điểm nhất định.

Xác định các tiền đề của hoạch định.

Trong hệ thống quản trị được chia thành nhiều cấp. Trong một công ty thường chia thành 3 cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp. Muốn xây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải dựa trên các căn cứ quan trọng: kế hoạch của cấp trên; kế hoạch của doanh nghiệp các năm trước và nhu cầu thị trường.

  1. + Kế hoạch cấp trên. Kế hoạch của cấp trên được hiểu là cấp trên gần nhất. Ví dụ: muốn xây dựng kế hoạch của cấp thấp phải căn cứ vào kế hoạch cấp trung; xây dưng kế hoạch của cấp trung phải căn cứ vào kế hoạch của cấp cao; xây dựng kế hoạch cấp Công ty phải căn cứ kế hoạch Tổng công ty, …

Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch cấp trên mang tính chất hướng dẫn nhiều hơn là tính bắt buộc như trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh tính bắt buộc hoặc không bắt buộc (tham khảo) đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và cho doanh nghiệp nói riêng.

+ Các kế hoạch trước đó. Cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, bởi vì khi xem xét các số liệu kế hoạch của nhiều năm trước cho phép ta biết những khả năng của doanh nghiệp hiện có và xu hướng phát triển của sự việc trong tương lai.

+ Căn cứ vào nhu cầu thị trường. Có nhiều loại: thị trường cạnh tranh hoàn toàn, thị trường bán độc quyền và thị trường độc quyền, mỗi loại có những đặc điểm riêng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp quan tâm nhất vẫn là lượng cầu của thị trường và xu hướng của người tiêu dùng, là căn cứ quan trọng bậc nhất mà các nhà hoạch định cần nhắm tới. Như vậy, doanh nghiệp vừa phải biết về số lượng hàng hoá và dịch vụ cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu của người tiêu dùng trong tương lai để thỏa mãn, bởi vì các nhà sản xuất không thể bán những gì mình có mà phải bán những gì mà con người cần

Từ các căn cứ trên với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đi đến những quyết định về các chiến lược phát triển; xây dựng các kế hoạch trong tương lai, trong đó phản ánh: số lượng, chất lượng sản phẩm; kỹ thuật và công nghệ; các chi phí; lương cho nhân viên; thuế phải nộp; đầu tư mới, …



Xây dựng các chiến lược phát triển.

Để đảm bảo các mục tiêu được thực hiện, bước tiếp theo rất quan trọng là nhà quản trị phải tìm kiếm được các chiến lược phát triển phù hợp với các tiền đề (điều kiện) cho phép. Điều đó, bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án chiến lược khác nhau để lựa chọn, vì trong mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất định. Phương án tối ưu không được hiểu là phương án hoàn hảo mà nên hiểu là phương án có nhiều ưu điểm nhất so với các phương án trong điều kiện cho phép. Sự lựa chọn phương án tối ưu có thể tiến hành bằng các phương pháp sau: Phương pháp phân tích, phương pháp thực nghiệm và phương pháp theo kinh nghiệm.

Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.

Bao gồm nhiều kế hoạch, nó quyết định nhiều vấn đề trên nhiều lĩnh vực khác nhau như: sản xuất, chất lượng, tài chính, vật tư thiết bị, thuế khóa, đào tạo nhân viên, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, … nhằm triển khai các kế hoạch chiến lược.

Lập các chương trình hành động cụ thể.

Các chương trình hành động cụ thể được lập ra ở tất cả các cấp trong tổ chức. Trong đó qui định bộ phận lãng đạo; các phòng, ban, tổ công tác, … làm những nhiệm vụ gì với thời lượng bao nhiêu cho mỗi công việc cụ thể.

Kiểm tra đánh giá kết quả.

Kiểm tra, đánh giá là một hoạt động đặc trưng của quản trị. Kiểm tra, đánh giá phải tiến hành thường xuyên và liên tục, nhằm biết được những kết quả đạt được đồng thời phát hiện những sai sót, khiếm khuyết để kịp thời khắc phục điều chỉnh.

Điều chỉnh, lập lại quá trình hoạch định.

Điều chỉnh là một hoạt động tất yếu, bởi vì sai sót và khiếm khuyết ở một khâu nào đó trong quá trình thiết lập và tổ chức thực hiện kế hoạch thường xảy ra khá phổ biến. Có thể điều chỉnh khâu kế hoạch hoặc khâu tổ chức thực hiện, nhưng dù điều chỉnh ở khâu nào cũng nhằm tạo ra trạng thái ổn định và phát triển của tổ chức chức, không vì mục đích thành tích hoặc cá nhân nào khác.

Hoạch định là một tiến trình khép kín, từ bước đầu tiên đến bước cuối và tiếp tục cứ như vậy cho suốt quá trình hình thành và phát triển của một tổ chức. Sự lập lại quá trình hoạch định có thể do hoàn thành xong một kế hoạch, lập lại vòng mới, nhưng cũng có thể do kế hoạch trước bị phá sản hoàn toàn phải lập lại ngay từ bước đầu.

2.3- Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.

2.3.1- Hoạch định chiến lược

Chiến lược là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để đạt mục tiêu của tổ chức. Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải xây dựng các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược sẽ có tác động to lớn khi nó quyết định vị trí của tổ chức trên một hoặc nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh

Hoạch định chiến lược là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu. Có nhiều loại chiến lược: chiến lược tầm công ty, chiến lược tầm kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Các chiến lược tầm công ty. Bao gồm có các loại sau:

Chiến lược hợp nhất về phía trước (Chiến lược hợp nhất với khách hàng – người mua). Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của khách hàng – người mua. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các khách hàng chủ yếu. Trên thực tế các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với khách hàng của mình, nhằm tối thiểu hoá rủi ro từ phía người mua.

Chiến lược hợp nhất về phía sau (chiến lược hợp nhất với người cung cấp). Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người cung cấp. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp chủ yếu. Hiện các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với người cung cấp, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp.

Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang (Chiến lược hợp nhất với đối thủ cạnh tranh). Là chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập các đối thủ đang cạnh tranh với nhau. Chiến lược này dẫn đến nguy cơ độc quyền, làm thiệt hại cho người tiêu dùng.

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Chiến lược đa dạng hóa bằng các sản phẩm hay dịch vụ liên kết). Chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan chặc chẽ tới các sản phẩm của công ty, hoặc có qui trình công nghệ tương tự, hoặc có cùng nhóm khách hàng hoặc cùng chung thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty; bằng cách liên kết, sát nhập, mua lại hoặc thành lập đơn vị mới.

Chiến lược đa dạng hóa kết khối (Chiến lược mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực khác). Nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tương tự như chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ở tầm kinh doanh. Để thực hiện chiến lược này, các công ty thường áp dụng các biện pháp hoặc thôn tính công ty khác, hoặc đầu tư vào dự án mới.

Các chiến lược tầm kinh doanh

Chiến lược xâm nhập thị trường. Là chiến lược tìm kiếm các cơ hội phát triển trong các thị trường mà danh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá và dịch vụ hiện có. Hay nói cách khác doanh nghiệp tìm kiếm phương cách để làm tăng thị phần như: giảm giá bán, khuyến mãi, thay đổi quảng cáo, quảng bá, khuyếch trương các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, mở thêm đại lý bán hàng, …

Chiến lược mở rộng thị trường. Bao hàm việc tìm kiếm thị trường mới cho những sản phẩm hiện có như: tìm những khu vực thị trường mới mà lâu nay doanh nghiệp chưa bao giờ đến đó; tìm những thị trường mục tiêu mới; tìm những người tiêu dùng mới, …

Chiến lược phát triển sản phẩm. Bao gồm phát triển sản xuất những sản phẩm mới hoàn toàn mà lâu nay doanh nghiệp chưa hề sản xuất; hay cải tiến những sản phẩm hiện có bằng các cải tiến về chất lượng, mẫu mã, tính năng sử dụng của sản phẩm, thay đổi bao bì, qui cách và kích cỡ đóng gói bao bì, …

Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh. Gồm kinh doanh nhiều hàng hóa và dịch vụ trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm phân tán những rủi ro do quá tập trung ở một hoặc một số mặt hàng hoặc dịch vụ khi có sự tác động của môi trường kinh doanh bất lợi làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ không thể chuyển đổi kịp.

Chiến lược cấp chức năng. Bao gồm chiến lược của các bộ phận thực hiện các chức năng quản trị như: chiến lược bộ phận sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, bộ phận kỹ thuật và nghiên cứu, …

Những chiến lược tổng loại.

Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung chủ yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như sau:

Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh về giá). Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ giá thành sản phẩm để bán với giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đây là chiến lược cạnh tranh phổ biến mà chúng ta thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi nào trong thực tế.

Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, tính năng mới). Nó đòi hỏi các doanh nghiệp luôn cải tiến chất lượng, mẫu mã và tính năng mới của hàng hóa mình phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay sản phẩm). Chiến lược tập trung ưu tiên cho một hoặc một số khách hàng theo tiêu thức phân chia theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay một phần riêng biệt của mặt hàng.

2.3.2- Hoạch định tác nghiệp

Là quá trình ra các quyết định ngắn hạn, chi tiết về nội dung các công việc; các biện pháp, phương pháp tiến hành, nhằm cụ thể hoá các chiến lược.

Theo J.Storner, hệ thống hoạch định của tổ chức bao gồm:













Nhìn chung kế hoạch tác nghiệp có thể phân loại thành kế hoạch thường xuyên và kế hoạch không thường xuyên (đơn dụng).

  • Kế hoạch thường xuyên

Kế hoạch thường xuyên được hoạch định để giải quyết những vấn đề xảy ra thường xuyên, lặp đi lặp lại. Kế hoạch thường xuyên hướng vào việc tạo ra tính ổn định và duy trì sự cân đối trong tổ chức. Thêm vào đó, kế hoạch thường xuyên đảm bảo thích ứng với các tình huống mang tính chu kỳ, điều này rất quan trọng trong mọi tổ chức.

Kế hoạch thường xuyên: là kế hoạch giải quyết mục tiêu và những vấn đề xảy ra thường xuyên trong tổ chức.

Kế hoạch thường xuyên bao gồm những chính sách, những thủ tục và quy tắc.

Chính sách là những hướng dẫn chung, đặt ra những định hướng để giải quyết những định hướng nào đó mà tổ chức thường gặp phải. Chính sách hướng dẫn để nhà quản trị ra quyết định trong các tình huống thường xuyên xảy ra. Hầu hết các đơn vị của tổ chức sẽ hình thành những chính sách để quyết định có điều kiện hình thành.

Thủ tục là hình thức thứ hai của kế hoạch thường xuyên. Thủ tục chuyên biệt hơn và mang tính định hướng hành động hơn chính sách. Thủ tục cung cấp những tài liệu để thực hiện một khối công việc trọn vẹn.

Thủ tục: đưa ra những hướng dẫn chuyên biệt về cách thức tiến hành các hành động.

Quy định: Là một hình thức kế hoạch thường xuyên chính xác nhất của tổ chức. Quy định không phải cung cấp những hướng dẫn cho việc ra quyết định của tổ chức, trái lại nó cung cấp những quy tắc chi tiết và chuyên biệt cho hành động.

Quy định đề ra những quy tắc chi tiết và chuyên biệt cho hành động.

  • Kế hoạch đơn dụng

Kế hoạch đơn dụng được phát triển cho những tình huống riêng biệt của tổ chức, là kế hoạch sử dụng một lần cho tình huống riêng biệt và không lặp lại.

Kế hoạch đơn dụng: Kế hoạch giải quyết những tình huống mới không lặp lại của tổ chức. Có 3 loại kế hoạch đơn dụng: Chương trình, dự án và ngân sách:

Chương trình: là một loại kế hoạch đơn dụng mô tả một tổng thể những hành động liên quan với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu cụ thể. Kế hoạch phác hoạ những bước đi quan trọng và những hành động chuyên biệt cần thiết để thực hiện mục tiêu cụ thể đã được chương trình mô tả tương đối chi tiết.

Dự án: Dự án hướng kết quả vào các cá nhân và nhóm làm việc cụ thể. Dự án ít tổng hợp và có phạm vi hẹp hơn chương trình, thường định trước ngày mục tiêu được hoàn thành.

Ngân sách: là hình thức cuối cùng của kế hoạch đơn dụng. Ngân sách thường được xem như một phần cấu thành của hoạch định hiệu quả vì ngân sách chuyên biệt về nguồn tài chính. Thêm vào đó, ngân sách phục vụ như một hệ thống kiểm soát tài chính để thực hiện dự án.

Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Mặc dù khác nhau nhưng hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp không thể phát triển tách rời nhau. Thực ra cả hai loại hoạch định đều triển khai từ mục tiêu chung. Tổ chức sử dụng hoạch định từ trên xuống hay từ dưới lên, kết quả sẽ phát triển một hệ thống các kế hoạch đơn lẻ, chúng được hình thành trong một thể thống nhất. Hoạch định tác nghiệp của từng đơn vị cụ thể đều phải nhằm thực hiện tất cả những gì trong hoạch định chiến lược của tổ chức.

Những dấu hiệu giúp chúng ta phân biệt giữa Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp

Các tiêu thức

Hoạch định chiến lược

Hoạch định tác nghiệp

1- Tính chất của quyết định



2- Môi trường thực hiện

3- Cấp quyết định.



4- Khả năng của người ra quyết định

5- Thời gian sử dụng

6- Rủi ro nếu xảy ra

7- Mục đích của quyết định

Chi phối toàn diện và trong thời gian dài.

Biến đổi

Thường là quản trị viên cấp cao

Khái quát vấn đề



Dài hạn (>1năm).

Lớn

Định hướng phát triển.

Chi phối cục bộ và trong thời gian ngắn.

Xác định

Thường là quản trị viên cấp thấp

Phân tích cụ thể, tỷ mỉ



Ngắn hạn (<=1 năm)

Hạn chế

Phương tiện thực hiện chiến lược





Chương 3 : CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

3.1- Khái niêm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ chức

3.1.1- Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức

Khái niệm:

Theo Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nổ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức.

Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Tầm quan trọng của công tác tổ chức:

Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng bộ máy sẽ bảo đảm nề nếp, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị.

Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ. Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu.

Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp.

Công tác tổ chức gồm những nội dung chủ yếu là:

- Xây dựng và hoàn thiện bộ máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm việc phân chia doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận.

- Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một thể thống nhất hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra.

- Thiết kế quá trình thực hiện công việc, làm cho cơ cấu quản lý được xây dựng có thể vận hành được trong thực tế thông qua việc xây dựng nội quy, quy chế trong hợp tác nội bộ.

- Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác, đoàn kết gắn bó và giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ được giao.

3.1.2- Mục tiêu của công tác tổ chức

Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì một trong những công việc phải làm là xác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ phận trong tổ chức đó. Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới, chúng ta cũng phải biết cách tổ chức để giải quyết công việc này. Như vậy, mục tiêu của công tác tổ chức trong các trường hợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức thường là:

- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

- Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh

- Tổ chức công việc khoa học

- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức

- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn trong tổ chức

- Làm cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài

3.1.3- Các nguyên tắc tổ chức quản trị:

- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Theo nguyên tắc này, sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó đã xác định ai đưa ra quyết định và ai thực hiện, nếu không sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng về tinh thần và năng suất lao động.

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu chính là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.

- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.

- Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí.

- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.

3.2- Một số cơ sở trong công tác tổ chức

3.2.1- Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, nó nói lên khả năng quản trị (kiểm soát) tốt của một quản trị viên đối với thuộc cấp.

Ví dụ: một quản trị viên kiểm soát tốt được 10 nhân viên gọi là tầm hạn quản trị 10; kiểm soát tốt được 15 người gọi là tầm hạn quản trị 15, … và tầm hạn quản trị 15 rộng hơn tầm hạn quản trị 10.

Những lợi ích của tầm hạn quản trị rộng

- Tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm được chi phí cho quản trị.

- Tầm hạn quản trị rộng bộ máy quản trị gọn nhẹ, làm cho công tác lãnh đạo, kiểm tra – kiểm soát được dễ dàng hơn. Bỡi vì tầm hạn quản trị rộng sẽ giảm số lượng cán bộ quản trị, từ đó các mối quan hệ ít, quá trình lãnh đạo, kiểm tra – kiểm soát được thuận tiện dễ dàng, đỡ phức tạp hơn

Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp không hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực quản trị của người quản trị mà còn phụ thuộc tính đồng nhất công việc của đối tượng quản trị. Nếu tính đồng nhất công việc của đối tượng quản trị càng cao thì tầm hạn quản trị càng rộng, ngược lại thì tầm hạn quản trị sẽ hẹp. Ở Hoa kỳ người ta đúc kết kinh nghiệm mỗi quản trị viên có thể quản trị (kiểm soát) tốt được:

+ Từ 4 đến 7 người: khi nhiệm vụ khác nhau.

+ Từ 8 đến 20 người: khi nhiệm vụ tương đối đồng nhất.

+ Từ 21 đến 41 người: khi nhiệm vụ đồng nhất, ví dụ như một lớp học chẳng hạn.

Từ đó chúng ta có thể rút ra bài học kinh nghiệm. Để nâng cao tầm hạn quản trị người ta có thể tiến hành bằng nhiều cách, nhưng trước hết và cần thiết là phải nhóm gộp những thành viên có những nhiệm vụ gần hoặc đồng nhất với nhau chung một nhóm, tạo thuận lợi cho người lãnh đạo của nhóm kiểm soát tốt công việc, nâng cao tầm hạn quản trị và hiệu quả quản trị.

3.2.2- Quyền hạn trong quản trị

Khái niệm và bản chất của quyền hạn

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản trị.

Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai, được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu, cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết định và điều khiển hoạt động của người khác.

Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người.

Trong tổ chức quyền hạn được chia làm hai loại: quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu..

- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.

- Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Do tính chất phức tạp của các hoạt động và của môi trường nên các nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ.....Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với công việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan hệ tham mưu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều. Tuy nhiên trong thực hành quyền hạn tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Để mối quan hệ trực tuyến- tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối quan hệ quyền hạn này, cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu đồng thời đảm bảo cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác, tham mưu toàn diện trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra quyết định không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều.

3.2.3- Phân cấp quản trị

Như chúng ta đã biết nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) - là số người hay bộ phận mà nhà quản trị có thể kiểm soát hiệu quả. Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Có sự phân cấp quản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. Vậy nên uỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực, phân quyền và uỷ quyền.

- Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản trị, do đó có ít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút.

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp.

- Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó.

Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức.

Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

  • Người được ủy quyền phải là người trực tiếp làm việc đó. Tránh những trường hợp người được uỷ quyền không biết hoặc biết quá ít về công việc mà họ được giao phó.

  • Sự ủy quyền không làm mất đi hoặc thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền. Thật vậy, khi ủy nhiệm cho người khác làm việc gì cũng cần phải theo dõi kiểm tra – kiểm soát chặt chẽ, nếu cần thiết thu hồi quyền hạn để giao lại cho người khác được tín nhiệm hơn, nhằm giảm thiểu những tổn thất đáng tiếc có thể xảy ra.

  • Gắn chặt giữa quyền hạn - trách nhiệm - quyền lợi. Chỉ có quyền không thôi mà không có trách nhiệm nào cả về cái quyền đó thì dễ tạo cho con người ta làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc có thể lợi dụng quyền hạn được giao, ngược lại nếu chỉ có trách nhiệm mà không có quyền lợi thì cũng sẽ thiếu động lực thúc đẩy. Xác định một cách rõ ràng ranh giới quyền hạn, nhiệm vụ được ủy quyền. Nhằm tránh sự lạm dụng quyền hạn, giúp cho người thụ ủy dễ thực hiệc các công việc của mình và người ủy quyền cũng dễ dàng trong công việc kiểm tra – kiểm soát.

- Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt. Bởi một sự áp đặt (bắt buộc) nào đó tạo ra tâm lý không thoải mái, khó có thể làm tốt nhiệm vụ được giao.

- Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền

Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:

+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó, cần phải uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao

+ Chọn người và giao nhiệm vụ

+ Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó

+ Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm

+ Kiểm tra quá trình thực hiện của người được uỷ quyền

3.3- Cơ cấu tổ chức quản trị

3.3.1- Khái niệm

Cơ cấu (hay cấu trúc) tổ chức là cách thức mà các bộ phận trong một tổ chức được sắp xếp trong một mối quan hệ lẫn nhau. Trong xã hội loài người đã trải qua các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị chủ yếu, đó là: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu theo sản phẩm, cơ cấu theo địa lý, cơ cấu ma trận.

3.3.2- Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị

Một cơ cấu tổ chức quản trị cần đạt được các tiêu chí sau:

- Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng.

Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức

- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.

- Tính ổn định tương đối: yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.

- Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.

- Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lý cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.

3.3.3- Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị

a. Cơ cấu trực tuyến.

- Đặc điểm

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, xuất hiện rất sớm từ khi xã hội loài người biết tổ chức hoạt động sản xuất. Dưới bộ phận lãnh đạo được tổ chức thành các tuyến sản xuất kinh doanh, không có các bộ phận chức năng, mà theo đó khi vận hành bộ máy nó đảm bảo các thông tin quan hệ truyền đi theo một đường thẳng, không thông qua một cấp hay bộ phận trung gian thuộc hệ thống khác, vì vậy người thừa hành chỉ nhận một mệnh lệnh trực tiếp và duy nhất đó là cấp trên mình mà thôi.




















Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

- Ưu, nhược điểm của cơ cấu trực tuyến

Ưu điểm

Nhược điểm

- Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời.

- Thực hiện tốt nguyên tắc thống nhất chỉ huy.

- Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, linh hoạt

- Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu

- Công việc dễ bị ùn tắc

- Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt

- Không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian.

- Chỉ có thể thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô nhỏ, với khối lượng công tác quản trị ít


b. Cơ cấu chức năng:

- Đặc điểm:

Cơ cấu chức năng thành lập ra các bộ phận chức năng để thực hiện các chức năng quản trị trong doanh nghiệp, các bộ phận chức năng có quyền ra mệnh lệnh cho cấp dưới trong khuôn khổ quyền hạn cho phép và các thông tin chỉ huy từ bộ phận lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp thông qua các bộ phận chức năng, sau đó mới đến người trực tiếp sản xuất kinh doanh. Đối với bộ phận lãnh đạo bây giờ ít phải làm những công việc quản trị cụ thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch định các chiến lược phát triển, vạch ra các đường lối, chủ trương, chính sách của doanh nghiệp, xử lý các tình huống khó khăn phức tạp nhất, lo các công việc đối nội và đối ngoại
























Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng


- Ưu, nhược điểm của cơ cấu chức năng

Ưu điểm

Nhược điểm

- Khắc phục được những nhược điểm của cơ cấu trực tuyến.

- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng.

- Thúc đẩy chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề. - Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo.

- Gia tăng sự hợp tác giữa các bộ phận.

- Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau

- Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm

- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn

- Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau

- Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau.

c. Cơ cấu theo khu vực địa lý:

- Đặc điểm:

Cơ cấu theo khu vực địa lý thường được các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nhiều khu vực thị trường khác nhau áp dụng. Tại mỗi khu vực địa lý, ban lãnh đạo doanh nghiệp giao quyền cho nhà quản trị đứng đầu bộ phận đảm nhiệm tất cả các chức năng, thay vì phân chia mỗi chức năng cho một nhà quản trị đảm nhận hay tập trung tất cả mọi công việc về văn phòng trung tâm

















Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức theo địa lý


- Ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo địa lý:

Ưu điểm

Nhược điểm

- Các nguồn nguyên liệu, lao động, …tại chỗ sử dụng cho sản xuất cho phép tiết kiệm thời gian và chi phí

- Các nhà quản trị có thể phát triển các kỹ năng chuyên môn để giải quyết vấn đề chuyên môn và phù hợp với thực tế

- Doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng tại từng khu vực

- Cơ cấu bộ máy của tổ chức trở nên cồng kềnh.

- Rất dễ xảy ra những xung đột giữa các mục tiêu của mỗi văn phòng khu vực với các mục tiêu chung của tổ chức.

- Tổ chức phải đề ra nhiều quy chế và quy định để phối hợp và đảm bảo sự thống nhất giữa các bộ phận khu vực

- Cơ cấu tổ chức này không khuyến khích nhân viên phát triển những kiến thức giải quyết những vấn đề tại các khu vực khác.


d. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/dịch vụ

- Đặc điểm:

Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm từ lâu đã có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Cũng đã từ lâu nó là một quá trình ngày càng phát triển. Những doanh nghiệp điển hình áp dụng hình thức này đều được tổ chức theo các chức năng của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của hãng, người quản lý sản xuất, quản lý bán hàng và dịch vụ, uỷ viên quản trị kỹ thuật phải tính đến các vấn đề về quy mô. Công việc quản lý ngày càng trở nên phức tạp và tầm quản lý đã hạn chế khả năng tăng thêm số người quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ. Khi đó, việc tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm đã được đưa ra. Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này












Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/dịch vụ



Ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Ưu điểm

Nhược điểm

- Thích hợp với những sự thay đổi nhanh chóng về nhu cầu và môi trường của sản phẩm/ dịch vụ

- Khuyến khích sự quan tâm đối với nhu cầu khách hàng

- Cải thiện sự phối hợp các hoạt động chức năng

- Xác định rõ trách nhiệm

- Phát triển các kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi sản phẩm

- Không thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa các tuyến sản phẩm/ dịch vụ trong tổ chức

- Giới hạn khả năng giải quyết vấn đề trong phạm vi một sản phẩm /dịch vụ riêng lẻ

- Hạn chế khả năng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà họ đang phục vụ.


e. Cơ cấu tổ chức ma trận:

- Đặc điểm:

M ô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.















Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận




Ưu, nhược điểm của cơ cấu ma trận

Ưu điểm

Nhược điểm

- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia

- Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau

- Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu

- Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

- Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng; ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức

- Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn

- Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định

- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị


Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên, các bộ phận của cơ cấu còn có thể được hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm... Mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ... Để mô hình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả, phần lớn các tổ chức đều sử dụng hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sở thuần tuý ở trên.

Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó. Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, mô hình hỗn hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những bộ phận hay phân hệ quá nhỏ làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý.

3.3.4- Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau:

- Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị:

Trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Những doanh nghiệp có công nghệ sản xuất, quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.

- Nhóm những nhân tố thuộc về lĩnh vực quản trị:

+ Chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn thành.

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược

Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. Ở các doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hướng vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất, còn ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp xúc phục vụ khách hàng là quan trọng. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của 500 công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau:

Chiến lược

Cơ cấu tổ chức

- Kinh doanh đơn ngành nghế

- Chức năng

- Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất

- Chức năng với bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích.

- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ

- Đơn vị chiến lược

- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ

- Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận

- Đa dạng hoá các hoạt động độc lập

- Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

+ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.

+ Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng lực của đội ngũ lao động. Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình như vậy cóa sự phân định rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng.

+ Môi trường kinh doanh đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất và tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao

Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.

+ Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp; các phương tiện phục vụ quản trị; chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.




























Chương 4 : CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

4.1- Khái niệm, vai trò của lãnh đạo

4.1.1- Khái niệm

Lãnh đạo là tác động mang tính nghệ thuật hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức

4.1.2- Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức

- Lãnh đạo sẽ giúp cho tổ chức hoạt động một cách ổn định.

- Nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm điều khiển mọi chức năng của tổ chức và là người đại diện của tổ chức pháp luật

- Nhà lãnh đạo là người làm nên phong cách ứng xử ở nơi làm việc

4.2- Các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên

4.2.1- Lý thuyết cổ điển

Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị một cách khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảo công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán những với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong tổ chức là lười biếng và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế và bản thân họ cũng không có gì đóng góp cho tổ chức ngoài sức lao động của họ. Thực hiện quản trị tại nhiều tổ chức cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích thíc bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.

4.2.2- Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong tổ chức, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của tổ chức.

4.2.3- Lý thuyết hiện đại

  • Lý thuyết về phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp và sắp xếp theo một trình tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất





















Nhu cầu vật chất: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người

Nhu cầu về an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội

Nhu cầu về được quý trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu nhu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...

Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị, đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

  • Lý thuyết của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành đạt, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết

Nhu cầu về sự thành đạt

Mc Clelland xem nhu cầu thành đạt là quan trọng nhất bởi vì mọi cơ sở tổ chức và từng bộ phận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu. Hầu như những người có nhu cầu thành đạt đều phụ thuộc vào: cá tính, kinh nghiệm, cũng như mô hình tổ chức nơi họ làm việc.

Nhu cầu về quyền lực

Mc Celland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng, những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới công việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra những người xung quanh. Những người có cao vọng về quyền lực thường nỗ lực theo đuổi địa vị lãnh đạo, họ thường là những người vui chuyện, hay tranh luận. Họ là những người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực, hay đòi hỏi, thích hay dỗ và nói chuyện trước công chúng.

Nhu cầu về liên kết

Những người có nhu cầu về liên kết thường tìm thấy niềm yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách khỏi một nhóm xã hội. Họ thích được liên quan với tư cách cá nhân, học thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ người khác gặp khó khăn và muốn có quan hệ lại một cách thân mật với những người khác.

  • Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

  • Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các tổ chức công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chí có hai tình trạng hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

Các nhân tố được Herzberg liệt kê như sau:

Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

2. Hệ thống phân phối thu nhập

3. Quan hệ với đồng nghiệp

4. Điều kiện làm việc

5. Chính sách của công ty

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ quan lại giữa cá nhân

1. Sự thách thức của công việc

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.


Ảnh hưởng của các nhân tố:

Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên

Ảnh hưởng tiêu cực

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

  • Lý thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá của phần thưởng

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao công hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được

Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

4.3- Phương pháp và phong cách lãnh đạo

4.3.1- Các phương pháp lãnh đạo

Phương pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động của người lãnh đạo đến đối tượng nhằm thực hiện những mục tiêu mong đợi. Nếu so với chức năng, nguyên tắc thì phương pháp là bộ phận năng động nhất, người lãnh đạo không những phải biết lựa chọn phương pháp thích hợp cho từng tình huống và đối tượng cụ thể mà còn phải biết thay đổi phương pháp khi phương pháp đó tỏ ra không thích hợp và thay thế vào đó những phương pháp thích hợp hơn. Vì vậy, phương pháp là rất phong phú và đa dạng, nhưng có thể phân chúng thành 3 loại sau:

a. Phương pháp hành chính

- Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực hiện nhiệm vụ của mình.

- Các công cụ để thực hiện quyền lực của mình: Các quyết định quản trị; các công cụ kế hoạch; các công cụ tổ chức; các công cụ chính sách, chế độ và cả các công cụ kỹ thuật quản trị khác.

- Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể người là điều rất cần thiết, bởi ở đó nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc được tiến hành một cách nhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, không nên quá lạm dụng phương pháp này cũng sẽ dẫn đến sự nhàm chán nếu không muốn nói là sự sợ hãi của cấp dưới khi họ nhận quá nhiều mệnh lệnh hành chính, là cơ hội phát sinh ra bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế.

b. Phương pháp kinh tế

- Là sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích vật chất. Chẳng hạn như tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng, … hiện nay “khoán” là hình thức khuyến khích bằng lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu quả ở nhiều ngành nghề trên nhiều lĩnh vực khác nhau, bởi nó có sự ràng buộc giữa quyền lợi và nghĩa vụ lại với nhau, vì muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực hiện tốt nghĩa vụ của mình.

- Sử dụng phương pháp này có ý nghĩa rất to lớn trong công tác lãnh đạo, nó phát huy tính năng động sáng tạo của cấp dưới và tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối tượng thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, nếu quá nhấn mạnh phương pháp kinh tế mà bỏ qua các phương pháp khác sẽ khuyến khích cho chủ nghĩa thực dụng phát triển, làm xói mòn các nguyên tắc – đạo lý và nhân cách của con người, sẽ gây nguy hại về kinh tế – xã hội.

c. Phương pháp giáo dục

- Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa cực kỳ to lớn trong một tổ chức, bởi con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, thế giới quan, … có như vậy con người mới có khả năng tự làm chủ bản thân và xã hội.

- Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con người. Nhưng căn cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành hai loại: giáo dục cơ bản và giáo dục cụ thể.

+ Giáo dục căn bản giúp cho con người phát triển toàn diện. Thông qua các hình thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau.

+ Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, cho từng tình huống cụ thể. Thông qua các hình thức: khen - chê; thuyết phục; tự phê bình và phê bình; khen thưởng - kỷ luật; tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích, khen thưởng những tập thể và cá nhân tích cực, hạn chế những tập thể cá nhân thiếu tích cực.

Mỗi loại phương pháp nêu trên đều có những ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy, trong quản trị cần kết hợp đồng thời các phương pháp lãnh đạo.

d. Sự kết hợp các phương pháp lãnh đạo

Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các loại phương pháp nhằm tạo ra một động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phương pháp kinh tế tạo ra động lục vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinh thần.

Đồng thời sử dụng kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhược điểm trong mỗi loại phương pháp. Nếu chỉ phương pháp hành chính không thôi thì dễ gây sự ức chế căng thẳng; hoặc quá nhấn mạnh khuyến khích bằng lợi ích vật chất thì dễ sinh ra tư tưởng thực dụng; hay chỉ coi trọng giáo dục không thôi thì cũng sẽ nhàm chán. Tặng một cái bằng khen kèm theo một chiếc “bao thư” là vậy.


4.3.2- Các phong cách lãnh đạo

Có nhiều cách tiếp cận phong cách khác nhau nên cũng có nhiều tên gọi phong cách khác nhau:

- Phong cách tiếp cận theo hệ thống

Do giáo sư Likert cùng đồng nghiệp của Ông ở trường đại học Michigan (Mỹ) đã nghiên cứu các kiểu mẫu phong cách của các nhà quản trị bằng sơ đồ 4 hệ thống như sau:

+ Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – áp chế”.

Kiểu này thể hiện sự chuyên quyền cao, thúc đẩy đối tượng bằng sự đe doạ trừng phạt, phần thưởng hiếm hoi; thông tin từ trên xuống; ra quyết định tâp trung ở người quản trị cấp cao.

+ Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – nhân từ”.

Kiểu lãnh đạo này có thể hiện lòng tin cấp dưới; thúc đẩy đối tượng chủ yếu là kích thích, khen thưởng; chấp nhận một số thông tin cấp dưới; cho phép một phần ra quyết định của cấp dưới.

+ Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo “Tham vấn”.

Thể hiện tin tưởng và hy vọng cấp dưới; trước khi quyết định về một vấn đề nào đó thường có tham khảo cấp dưới.

+ Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo “Tham gia theo nhóm”.

Thể hiện tin tưởng, hy vọng cấp dưới; tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến theo nhóm.

- Tiếp cận dựa theo quyền lực quản trị, ta có các phong cách lãnh đạo như sau:

+ Phong cách lãnh đạo độc đoán (Chuyên quyền).

Thể hiện, ra lệnh cho cấp dưới thi hành; không tham khảo ý kiến người khác khi quyết định.

Phong cách lãnh đạo này thường thấy sử dụng phổ biến trong thời kỳ quân chủ, phong kiến “Quân xử thần tử, thần bất tử bất trung” và hiện nay vẫn còn sử dụng rất hạn chế trong quản trị doanh nghiệp với những tình huống đặc biệt như: khẩn cấp; những tổ chức mới hình thành; hoặc nội bộ chia rẽ, bè phái mất đoàn kết nghiêm trong thì người lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách này để duy trì các hoạt động của tổ chức nhưng cũng chỉ là giải pháp tình thế nhất thời, không thể sử dụng lâu dài được.

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ. Có các đặc điểm sau:

Trước khi quyết định một vấn đề gì, người lãnh đạo cũng tham ý kiến người khác; dành nhiều quyền hạn cho cấp dưới; họ không hành động khi có nhiều thành viên trong tổ chức không đồng tình quyết định của họ.

Phong cách lãnh đạo này có nhiều ưu điểm, vì vậy nó đang được sử dụng khá phổ biến trong quản trị doanh nghiệp ở nước ta và nhiều nước trên thế giới.

+ Phong cách lãnh đạo tự do. Có các đặc điểm sau:

Người lãnh đạo đề ra mục tiêu (nhiệm vụ) cho đối tượng, đối tượng tự chọn kế hoạch, phương pháp thực hiện nhiệm vụ của mình, người lãnh đạo ít khi sử dụng quyền lực can thiệp vào hoạt động của đối tượng; người lãnh đạo đóng vai trò là người giúp đỡ cho đối tượng hoạt động như: cung cấp phương tiện cần thiết, cung cấp thông tin, tạo môi trường thuận lợi và giúp đỡ khi đối tượng gặp phải khó khăn trong hoạt động của mình.


- Lựa chọn phong cách lãnh đạo.

Lựa chọn phong cách theo kiểu ô bàn cờ của Giáo sư Robert và Jane Mouton đề xuất như sau:

1.9








9.9
































5.5
































1.1








9.1

Hàng ngang (trục hoành): thể hiện sự quan tâm đến công việc.

Hàng dọc (trục tung): thể hiện sự quan tân đến con người.

+ Góc 1.9: Người quản trị quan tâm sâu sắc các nhu cầu con người, dẫn tới bầu không khí tâm lí thân ái nhưng không quan tâm đến công việc, thường nghiêng về phía “Hữu” đôi khi theo đuôi nhân viên, bỏ lỡ các cơ hội thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình.

+ Góc 9.1: Nhà quản trị chuyên quyền trong công việc, họ chỉ quan tâm đến công việc mà không quan tâm gì đến con người. Nó sẽ giải quyết được công việc, nhưng thường hay va chạm, ít được sự ủng hộ của nhiều người và vì vậy chất lượng công việc họ thực hiện không cao.

+ Góc 9.9: Nhà quản trị quan tâm sâu sắc cả con người và cả cho công việc. Đây là loại người lý tưởng nhất, nhưng trong thực thực tế không thể có vì không phải tất cả việc gì cũng phù họp cả lợi ích của cá nhân và tập thể. Do đó, hoặc hy sinh một phần công việc (lợi ích của tập thể) để tăng thêm sự thoã mãn lợi ích của cá nhân và ngược lại sẽ hy sinh một phần lợi ích cá nhân để tăng thêm lợi ích của tập thể.

+ Góc 1.1: Là góc quản trị suy kém nhất, họ không quan tâm đến con người mà cũng chẳng quan tâm gì đến công việc, chỉ duy trì các hoạt động của tổ chức ở mức tối thiểu nhất. Họ bỏ mặc tất cả, họ chỉ còn giữ vai trò là người cung cấp thông tin từ trên xuống.

Từ phân tích 4 góc, 4 phong cách quản trị cực đoan, hai ông này đề nghị chọn phong cách lãnh đạo ở góc (5.5) là có hiệu quả nhất.

- Sự chọn lựa như trên, giúp cho ta một phương hướng chung (không nên ở cực này hay cực khác) đều không tốt, cần phải dung hòa giữa yêu cầu công việc chung và nguyện vọng chính đáng của cá nhân. Tuy nhiên, cũng cần phân biệt phong cách lãnh đạo và cách xử lý chúng trong từng tình huống cụ thể, người quản trị có thể áp dụng nặng về tính chuyên quyền đối với người này, tình huống này hay nặng về tính dân chủ đối với người khác tình huống khác trên cơ sở vì lợi ích chung của tổ chức và có quan tâm đến lợi ích cá nhân.

“Không có giải pháp nào hoàn hảo cho bất kỳ một vấn đề nào. Không có một quyết định nào làm cho mọi người đều vui lòng được. Tốt nhất là một sự dung hòa. Sau khi cân nhắc mọi khả năng, hãy quyết định theo cách mà bạn cho là tốt nhất. Nhưng lạy Chúa, đừng trì hoãn - PARKINSON” (trích: “Lời vàng cho các nhà kinh doanh” – Nhà xuất bản trẻ năm 1994).

Chương 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA

5.1- Khái niệm, mục đích và vai trò của kiểm tra

5.1.1- Khái niệm và bản chất của kiểm tra

Khái niệm

Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị, những nguyên tắc đã được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự , bao gồm sự vật, con người và hành động”.

Với tư cách một chức năng quản trị, kiểm tra được hiểu là: “quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định”.

Bản chất của kiểm tra

- Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường, cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Theo hệ thống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn.











Sơ đồ 5.1: Vòng liên hệ ngược của kiểm tra

- Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.





















Sơ đồ 5.2: Hệ thống kiểm tra dự báo


5.1.2- Mục đích của kiểm tra

- Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

- Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.

- Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng

- Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong các vấn đề như: thị trường, sản phẩm tài nguyên, tiện nghi, cơ sở vật chất,…

- Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa sai.

- Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm

- Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng hay không cần thiết

- Phổ biến những chỉ dẫn cẫn thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận cao.

5.1.3- Các hình thức kiểm tra

Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra, theo tần suất của các cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra.

  • Các hình thức kiểm tra xem xét theo quá trình hoạt động:

Theo tiêu chí này, kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là:

- Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng và đến nơi quy định.

- Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắc chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động đang diễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách được hình thành từ chức năng lập kế hoạch. Việc kiểm tra trong hoạt động được thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị.

- Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động

  • Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra:

Theo cách phân loại này, có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là:

- Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp một cách tổng thể

- Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của doanh nghiệp

- Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp

  • Theo tần suất của các cuộc kiểm tra:

Với cách phân loại này, chúng ta có các loại kiểm tra đó là:

- Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn

- Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị

- Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm, với mọi cấp, mọi đối tượng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra

  • Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra:

- Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ chuyên nghiệp đối với đối tượng quản lý

- Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý thức kỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao.

5.2- Các nguyên tắc kiểm tra

5.2.1- Kiểm tra phải theo kế hoạch

Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức.

5.2.2- Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác

Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không, không thể là sự phán đoán chủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta có được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn

5.2.3- Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức

Để việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hoá của doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị trong tổ chức có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên làm việc tự giác, luôn sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm thì việc kiểm tra hoạt động của cấp dưới và nhân viên không nên thực hiện quá thường xuyên. Ngược lại, nếu nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.



5.2.4- Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng

Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu quả thiết thực thì cần tiến hành đồng bộ ở nhiều khâu, kết hợp nhiều phương pháp với nhau. Các phương pháp kiểm tra, hình thức kiểm tra cũng phải được áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với từng đối tượng, quy mô, mục đích của kiểm tra.

5.2.5- Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm

Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó. Mặc dù yêu cầu này là đơn giản nhưng khó trong thực hành. Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng.

5.3- Tiến trình kiểm tra

Quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 bước với “đầu vào” là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh.

















Sơ đồ 5.4. Các bước kiểm tra

- Từ công tác thực tế: Mọi hoạt động kiểm tra – kiểm soát phải xuất phát tình hình thực tế, vì thực tế cho phép chúng ta xác định được đối tượng, vùng (nơi) trọng yếu cần kiểm tra kiểm soát, xác định nội dung, phương pháp, công cụ kiểm tra – kiểm soát, …; từ đó có kế hoạch kiểm tra – kiểm soát mang tính khả thi và hữu hiệu; thể hiện đầy đủ các ý nghĩa của chức năng kiểm tra – kiểm soát trong quá trình quản trị.

- Đo lường kết quả công tác thực tế: Là khâu “cân, đong, đo, đếm” kết quả thực tế để đối chiếu với tiêu chuẩn qui định. Chất lượng công tác kiểm tra – kiểm soát phụ thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường. Để nâng cao chất lượng đo lường cần chú ý đến các công cụ đo lường.

- So sánh với tiêu chuẩn “Chuẩn” qui định: Tiêu chuẩn là cái gì đó được ấn định từ trước, là cái “mẫu” cần đạt được, chẳng hạn như nhiệm vụ, kế hoạch được giao, chế độ, nội qui qui định, bản thiết kế được lập, … được làm “chuẩn” để so sánh.

- Xác định mức độ sai lệch: Khi lấy kết quả thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui định, chúng ta xác định được sai lệch. Sự sai lệch này có thể phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, hoặc thực tế lớn hơn “chuẩn” hoặc nhỏ hơn “chuẩn” qui định. Chiều hướng nào được xem là hiện tượng tốt hay không tốt còn tùy thuộc vào chỉ tiêu so sánh, nếu lợi nhuận thực tế lớn hơn kế hoạch thì đó là hiện tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn hơn kế hoạch được xem là hiện tượng không tốt.

- Tìm nguyên nhân sai lệch: Sau khi xác định được mức độ sai lệch chúng ta phải tìm các nguyên nhân gây ra sự sai lệch đó. Đây là tiền đề cần thiết cho việc lập kế hoạch điểu chỉnh.

- Lập kế hoạch điều chỉnh: Là việc xác định người (bộ phận) thực hiện những công việc điều chỉnh, đối tượng cần điều chỉnh và thời gian cũng như các các biện pháp điều chỉnh. Kế hoạch điều chỉnh được lập càng chi tiết, cụ thể bao nhiêu thì hiệu quả hoạt động điều chỉnh càng cao bấy nhiêu.

- Tổ chức điều chỉnh: Là công việc sắp xếp, bố trí những bộ phận và cá nhân thực hiện việc điều chỉnh; qui định quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi của các bên tham gia trong quá trình điều chỉnh; thiết lập các mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và cá nhân, ...

- Các hoạt động điều chỉnh hướng tới sự mong đợi: Là bước cuối cùng của tiến trình kiểm tra – kiểm soát. Bao gồm những công việc cụ thể của hoạt động điều chỉnh. Các hoạt động cụ thể này tác động trực tiếp đến đối tượng cần điều chỉnh để hướng chúng đi đến những trạng thái mà người quản trị mong đợi.

Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau khi đã thực hiện; mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra đầu vào), kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả). Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu, dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trong doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch đã lập; qua đó kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện.







Sơ đồ 5.5: Chu trình kiểm tra

Trong quá trình kiểm tra, cần lưu ý thêm các vấn đề:

- Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp thực hiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao.

- Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát hiện kịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi trường ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài.

- Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh).



























Chương 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI

6.1- Thông tin và quyết định quản trị

6.1.1- Thông tin quản trị

  • Thông tin và vai trò của thông tin trong quản trị

Để quản lý một tổ chức cần rất nhiều thông tin, ví như trong doanh nghiệp nhà quản trị cần đến các thông tin về đặc tính của nguyên vật liệu, những tính cách và khả năng của nhân viên; về các tổ đội lao động và cách thức hoạt động của các tổ chức như công đoàn, thanh niên cùng lợi ích của các tổ chức này; về tình trạng thiết bị, tình hình cung ứng nguyên vật liệu cũng như tình hình sử dụng nguồn vốn và lao động; thông tin dự báo về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm và những kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp; thông tin về chủ trương chính sách của Nhà nước và các cơ hội liên doanh hợp tác đang hàng ngày, hàng giờ hé mở cho mọi doanh nghiệp.

Như vậy, thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua xử lý, sắp xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. Nói cách khác, thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu biết về đối tượng mà họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó). Thông tin là sự phản ánh của sự vật, hiện tượng của tự nhiên, xã hội, con người. Bản thân thông tin không phải là thực thể vật chất, nghĩa là mang lại năng lượng nội tại, nhưng khi được tham gia các quá trình hoạt động của con người, nó lại thể hiện khả năng vật chất của mình, tức là góp phần làm gia tăng năng lượng, mà vì sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và kỹ thuật truyền thông hiện đại, độ gia tăng đó ngày càng trở nên đáng kể, thậm chí nhiều khi còn vượt xa dự kiến của con người.

Mỗi loại thông tin có những tính chất riêng. Có những thông tin nội dung chậm thay đổi theo thời gian như thông tin về số lượng trang thiết bị, về nhà xưởng; lại có những thông tin có nội dung thay đổi hàng ngày như số lượng sản phẩm đã sản xuất hoặc tiêu thụ...Trong các loại thông tin, có những thông tin gốc hay còn gọi là thông tin sơ cấp và có những thông tin là kết quả của quá trình xử lý (như các dự báo, kế hoạch). Đối với thông tin gốc nếu không thu thập kịp thời thì sẽ mất luôn. Thông tin là dữ liệu có thể nhận thấy, hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thực cụ thể.

Thông tin đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ hoạt động nào của con người. Đối với hoạt động quản trị, thông tin là đối tượng lao động của cán bộ quản trị, là công cụ của quản trị, nó trực tiếp tác động đến các khâu của quá trình quản trị. Thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị của một tổ chức.

Thông tin có đặc điểm cơ bản là:

- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được

- Thông tin phải được thu thập và xử lý mới có giá trị

- Thông tin càng cần thiết càng quý giá

- Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời thì càng tốt

Tuy nhiên, thông tin chỉ có tác dụng khi nó đảm bảo được các yêu cầu:

- Về nội dung: Thông tin cần chính xác và trung thực: Phản ánh trung thực, khách quan về đối tượng quản trị và môi trường xung quanh có liên quan đến vấn đề cần tìm hiểu. Thông tin cần đầy đủ (phản ánh đầy đủ mọi khía cạnh của tình huống), súc tích (không có những dữ liệu thừa) và phù hợp với nhu cầu của người sử dụng.

- Về thời gian: Thông tin cần được cung cấp kịp thời khi cần, có tính cập nhật và có liên quan tới khoảng thời gian thích hợp (quá khứ, hiện tại, tương lai)

- Về hình thức: Thông tin phải rõ ràng, đủ chi tiết, được sắp xếp trình bày khoa học hệ thống và lôgíc (kết hợp từ ngữ, hình ảnh, bảng biểu, số liệu...) và nằm trên vật mang tin phù hợp với nhu cầu sử dụng.

  • Quá trình thông tin

Khi nói đến thông tin đều phải bắt đầu từ nguồn thông tin, nơi nhận thông tin, các kênh truyền xuôi và ngược của thông tin. Mỗi kênh truyền thông tin có ba chặng chính: Chặng gửi thông tin, chặng chuyển tiếp thông tin và nhận thông tin.











Sơ đồ 6.1: Tiến trình thông tin

Quá trình bắt đầu với nguồn hoặc người gửi - người có những thông điệp dự định cho giao tiếp. Nguồn là người khởi xướng thông điệp và có thể là một hoặc nhiều người cùng làm việc với nhau.

Thông điệp là những tín hiệu làm nguồn truyền cho người nhận. Phần lớn các thông điệp chứa đựng ngôn ngữ, nó có thể là lời nó hoặc chữ viết, song có rất nhiều hành vi phi ngôn ngữ cũng có thể được sử dụng như: nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu...

Quá trình truyền những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà những biểu tượng này được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hoá.

Kênh là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người gửi đến người nhận. Nó là đường dẫn thông qua đó thông điệp được truyền dưới dạng tín hiệu vật lý. Kênh chủ yếu cho việc thông tin qua lại giữa các cá nhân, bao gồm giao tiếp trực tiếp giữa hai người. Một số kênh truyền thông đại chúng là rađiô, tivi, film, tạp chí, báo... Có một số kênh điện tử như fax, email... Những thông điệp thường được viết ra trên giấy, song bất cứ một cái gì cũng có thể được sử dụng để chuyển những thông điệp được viết ra như gỗ, đá, lá cây, da thú, vàng dát mỏng...Nhiều tổ chức hiện đại ngày nay đang hướng tới hạn chế tối đa việc dùng giấy tờ thay bằng những phương tiện hiện đại truyền tín hiệu điện tử trong hệ thống mạng thông tin.

Người nhận được thông tin và có trách nhiệm giải mãi nó. Giải mã là là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn đạt bởi người nhận. Mặc dù một số thông điệp là phức tạp và đòi hỏi sự phiên dịch thực sự còn phần lớn các trường hợp việc giải mã là sự diễn đạt về thông điệp bởi người nhận.

Phản hồi từ người nhận tới người gửi thực sự là thông điệp khác thể hiện hiệu quả của thông tin. Phản hồi là điều được đòi hỏi bởi vì nguồn có thể phát ra bằng thông điệp ban đầu không được thông tin phù hợp và cần phải lặp lại. Phản hồi cũng có thể chỉ ra những thông điệp tiếp sau phải được điều chỉnh. Thông tin một chiều sẽ không tạo ra cơ hội cho việc phản hồi.

Trong quá trình truyền đạt, thông tin cũng có thể bị biến dạng, lạc hướng, liên lạc hoặc bị nhiễu. Có thể diễn tả như sơ đồ trên. Kênh thông tin là công cụ trung gian để chuyển tin tức phản hồi như lời nói, cử chỉ, văn bản, tín hiệu. Trước khi tin tức đến nơi nhận phải được lưu trữ, xử lý hoặc giải mã thì người nhận mới có thể hiểu được.

Con người nhận biết thông tin, qua ngôn ngữ, ký hiệu, hình ảnh, âm thanh, ký tự, dấu hiệu... Xử lý thông tin bao gồm các thao tác tác động lên thông tin gốc và thông tin phát sinh nhằm đưa ra những kết quả mà người lãnh đạo của doanh nghiệp mong muốn như: phân tích, tổng hợp, dự báo, lập phương án... và ra quyết định.

  • Vai trò của thông tin trong quản trị

Trong quá trình điều hành, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi thông tin với cấp trên, cấp duới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà không có thông tin. Hơn nữa, để hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động quản trị của mình.

Trong tổ chức việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của các nhà quản trị. Họ phải báo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao đổi thông tin với các nhà quản trị khác, hoặc chia sẽ thông tin, tình cảm hay ý tưởng với những người trong tổ chức và bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin là phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ chức, là phương tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Đó chính là vai trò cơ bản của thông tin. Thật vậy, không có hoạt động nào của tổ chức mà không có thông tin, bởi không có thông tin sẽ không thực hiện được bất cứ sự điều phối và thay đổi nào cả.

Thông tin rất cần thiết cho việc thực hiện các chức năng của quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát. Thông tin là cơ sở để đề ra các quyết định quản trị, đặc biệt nó rất cần cho việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra việc thực hiện chiến lược,..

Có thể nói thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức năng của quản trị thực hiện tốt mà nó còn gắn hoạt động của tổ chức với môi trường bên ngoài. Chính qua việc trao đổi thông tin mà các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, khả năng sẵn sàng của người cung cấp và các vấn đề nảy sinh.

Chính qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ thống mở tác động tương hỗ với môi trường của nó. Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị, bởi vì tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các hoạt động thu nhận, truyền đạt, xử lý và lưu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. Mặt khác, các phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị mà trong đó đa số có liên quan đến hệ thống thông tin cũng là phương tiện trong quá trình quản lý. Hai loại phương tiện này hỗ trợ bổ sung cho nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong bộ máy quản trị. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng được coi là các hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt.

Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là công cụ của quản trị, quá trình quản trị đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản trị . Thông tin vừa là yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ tổ chức nào, vừa là nguồn dự trữ tiềm năng đối với tổ chức đó. Thông tin đã trở thành một trong những nhân tố có ý nghĩa to lớn đối với vận mệnh kinh tế, chính trị và xã hội của nhiều quốc gia.

  • Phân loại thông tin trong quản trị kinh doanh

- Xét theo mối quan hệ giữa bên trong doanh nghiệp và bên ngoài môi trường:

+ Thông tin bên trong: Là những thông tin phát sinh trong nội bộ của doanh nghiệp, bao gồm các số liệu về đội ngũ cán bộ, nhân lực, tài sản thiết bị, nguyên nhiên vật liệu v.v...

+ Thông tin bên ngoài bao gồm các thông tin trên thị trường như giá cả, chất lượng, chủng loại sản phẩm, sự biến động của tiền tệ, dân cư v.v...

- Xét theo chức năng của thông tin.

+ Thông tin chỉ đạo:Mang các mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trương, nhiệm vụ mục tiêu kinh tế đã định. và có các tác động quy định đến phương hướng hoạt động của đối tượng quản trị.

+ Thông tin thực hiện: Phản ánh toàn diện kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Xét theo cách truyền tin

+ Thông tin có hệ thống: Truyền đi theo nội dung về thủ tục đã định trước theo định kỳ và trong thời hạn nhất định. Người thu thập thông tin đã biết trước. Gồm :

  • Các báo cáo thống kê được duyệt.

  • Thông tin về tình hình hoạt động hàng ngày hoặc hàng tháng, hàng quý.

+ Thông tin không có hệ thống là những thông tin được truyền đi khi có sự kiện đột xuất nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh hoặc xảy ra trên thị trường, mang tính chất ngẫu nhiên, tạm thời.

- Theo phương thức thu nhận và xử lý thông tin.

+ Thông tin về khoa học - kỹ thuật.

  • Làm cơ sở cho việc chế tạo các loại thiết bị kỹ thuật và tổ chức các quá trình công nghệ.

  • Do các cơ quan khoa học - kỹ thuật thu thập trong các sách, tạp chí khoa học kỹ thuật, các chứng nhận, phát minh sáng chế, các văn bản thiết kế, chế tạo và công nghệ.

+ Thông tin về tình hình kinh tế như giá cả, doanh thu, lãi suất, cung cầu trên thị trường v.v...

- Xét theo hướng chuyển của thông tin

+ Thông tin chiều ngang: Là thông tin giữa các chức năng quản trị của một cấp.

+ Thông tin chiều dọc: Là thông tin giữa các chức năng ở các cấp khác nhau trong cơ cấu quản trị.

- Xét theo số lần gia công.

+ Thông tin ban đầu: Còn gọi là thông tin sơ cấp tức là những thông tin thu thập ban đầu chưa qua xử lý.

+ Thông tin thứ cấp: Là những thông tin đã qua xử lý tức là các báo cáo, các biểu mẫu đã được chỉnh lý theo một yêu cầu nào đó.

  • Tổ chức hệ thống thông tin quản trị.

- Sự cần thiết phải tổ chức hệ thống thông tin quản trị: Muốn bảo đảm thông tin cho các quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm:

+ Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị và người lãnh đạo để có thể nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn.

+ Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những thông tin chính xác về tình hình hoạt động của thị trường và của đối tượng quản trị; để có thể tăng cường tính linh hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh.

+ Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: tiết kiệm được thời gian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin.

- Chức năng của hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạng truyền thông để thực hiện việc thu thạp, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản lý các hoạt động chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. Hệ thống thông tin còn được định nghĩa là tổng hợp con người, công nghệ thông tin và các thủ tục được tổ chức lại để cung cấp thông tin cho những người sử dụng chúng.

Hệ thống thông tin quản trị được quan niệm là tập hợp các phương tiện, các phương pháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho việc thu thập, lưu trữ, tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. Nếu coi tổ chức như một cơ thể sống thì thông tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai chiều là hệ thần kinh của nó.Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin, người quản trị có thể truy tìm thông tin cần thiết trong khoảng thời gian và chi phí hợp lý.

Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng:

+ Thu thập thông tin

+ Xử lý thông tin

+ Lưu trữ thông tin

+ Cung cấp thông tin

+ Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị

+ Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị

Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách thức hoạt động của các tổ chức. Máy tính điện tử hỗ trợ các chức năng quản trị như dịch vụ khác hàng, các hoạt động tác nghiệp, chiến lược sản phẩm và marketing, phân phối... có thể thấy trên bàn làm việc, trong phân xưởng, trong của hàng và trong cặp của nhà quản trị. Công nghệ thông tin đóng 3 vai trò lớn là: Hỗ trợ thực hiện các hoạt động; Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị; Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Hệ thống thông tin được phân loại theo nhiều cách. Phân loại theo chức năng và người sử dụng hệ thống thông tin được chia làm mấy loại chính sau:

  • Hệ thống thông tin tác nghiệp bao gồm:

+ Hệ thống xử lý giao dịch (TPS - Transaction Processing System) có nhiệm vụ ghi lại và xử lý những giao dịch thông thường hàng ngày của tổ chức. Đó là những công việc có khối lượng lớn, lặp đi lặp lại và có cấu trúc chặt chẽ như thống kê doanh thu, lượng hàng mua và bán hàng ngày, quản trị tồn kho, trả lương nhân viên...Báo cáo của hệ thống TPS thường chi tiết và được nhà quản trị tác nghiệp sử dụng.

+ Hệ thống giám sát quá trình: là hệ thống kiểm tra và giám sát các quá trình công nghiệp đang diễn ra như những thay đổi về nhiệt độ hay áp suất...Hệ thống này được sử dụng trong các nhà máy lọc dầu, sản xuất giấy, ...nhà quản trị tác nghiệp có thể kiểm tra dữ liệu của hệ thống để tìm ra những vấn đễ cần sửa chữa.

+ Hệ thống thông tin văn phòng (OIS: Office Information System) là hệ thống kết hợp các phần cứng và phần mềm, thư điện tử, phòng họp ảo...để xử lý và thực hiện những nhiệm vụ công bố và phân phối thông tin. Hệ thống này giúp cho việc giao tác lẫn nhau giữa các nhân viên và những nhà quản trị các cấp. Thông tin được truyền trong hệ thống dưới hình thức là những thủ tục, báo cáo hay thư báo và có thể bằng miệng, viết hay hình ảnh...

  • Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống dựa vào việc sử dụng máy tính để cung cấp thông tin và hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị hiệu quả. Hệ thống này bao gồm:

+ Hệ thống báo cáo thông tin: là hệ thống tổ chức thông tin dưới dạng các báo cáo theo một số mẫu định trước và được các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định hàng ngày. Những báo cáo của hệ thống là tổng hợp các dữ liệu được cập nhật từ hệ thống TPS, có cả dữ liệu lịch sử để so sánh kỳ này với kỳ trước. Các báo cáo được làm định kỳ để trợ giúp cho nhiều nhà quản trị thuộc các lĩnh vực chức năng.

+ Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS: Decision Support Systems) là hệ thống tương tác dựa trên các mô hình quyết định và những dữ liệu được chuyên môn hoá để hỗ trợ những người ra quyết định đối với những vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo. Hệ thống là tập hợp các chương trình hay công cụ mà người sử dụng có thể chọn ra những cái phù hợp nhất với vấn đề đang giải quyết. Các chương trình này gồm: Phân tích điều gì sẽ xảy ra - nếu (What - if analysis: quan sát sự thay đổi của các biến được lựa chọn có ảnh hưởng đến biến khác như thế nào), ví dụ: Điều gì sẽ xảy ra với doanh thu nếu ta cắt giảm 10% chi phí quảng cáo?; Phân tích độ nhạy (Sensitivity analysis : Nghiên cứu những thay đổi lặp đi lặp lại đối với một biến có ảnh hưởng như thế nào tới biến khác), ví dụ: Hãy cắt giảm 100 triệu đồng chi phí quản cáo và lặp lại nhiều lần để xem mối liên hệ của nó với doanh thu như thế nào; Phân tích tìm mục tiêu (Goal-seeking analysis: Thay đổi nhiều lần những biến đã chọn cho đến khi một biến nào đó đạt tới giá trị mục tiêu), ví dụ: Hãy thử tăng chi phí quảng cáo cho đến khi doanh thu đạt 1 tỷ đồng; Phân tích tối ưu (Optimization analysis: Tìm ra giá trị tối ưu cho những biến đã chọn trong những giới hạn cho trước nhất định), ví dụ: Lượng chi phí tối ưu cho quảng cáo là bao nhiêu khi biết giới hạn ngân sách của công ty vào các phương tiện quảng cáo.

+ Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS: ExecutiveSupport Systems) là hệ thống thông tin quản lý giúp cho việc ra quyết định chiến lược ở cấp cáo nhất. Hệ thống này được thiết kế để giúp cho các nhà điều hành có thể truy cập nhanh chóng những dữ liệu bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. ESS tạo điều kiện cho nhà điều hành đào sâu các thông tin chi tiết cụ thể về vấn đề đang tìm hiểu để tìm ra xu hướng cơ bản của vấn đề.

+ Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm (GSS: Group Decision Support Systems) là phần mềm được thiết kế để giúp mọi người làm việc tập thể hay độc lập thông qua việc chia sẻ thông tin.

- Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin.

+ Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định cấu trúc của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận của hệ thống quản trị, nó thực hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị.

+ Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với trình độ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù hợp với quy chế về quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và với tác phong của người lãnh đạo.

+ Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần.Thông tin chỉ đưa vào một lần và phải thường xuyên. Từ thông tin ban đầu hệ thống thông tin chế biến và cung cấp cho các bộ phận quản trị khác nhau.

+ Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống. Hệ thống thông tin cần bảo đảm sự trao đổi qua lại giữa các bộ phận trong tổ chức. Muốn có sự tương thích giữa các hệ thống thông tin, phải thống nhất về phân loại đối tượng, nội dung của chỉ tiêu, cách ghi chép, thu thập, phân tổ, hình thành các biểu mẫu thống kê.

+ Mô hình hoá các quá trình thông tin.Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo chế độ thông tin tham khảo, trả lời các câu hỏi về hiện trạng của đối tượng quản trị. Mô hình hoá các quá trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm việc theo chế độ thông tin cố vấn, trả lời các câu hỏi về phương hướng phát triển của đối tượng quản trị trong tương lai.

+ Kết hợp xử lý thông tin: Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo nói riêng không phải tận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào các hoạt động sáng tạo như xây dựng và lựa chọn các phương án, quyết định.

+ Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin, phải từng bước hợp lý hoá hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung cấp cho quản trị những thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng bước hiện đại hoá hệ thống thông tin, áp dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại trong khâu xử lý và truyền tin, áp dụng các phương pháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin.

+ Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết kế và xây dựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ mới xác định được thành phần, mức độ chi tiết và hình thức biểu hiện của thông tin - cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải hiểu biết máy tính và các phương pháp toán. Giữa người sử dụng và người thiết kế phải kết hợp chặt chẽ với nhau.

+ Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin cần được xây dựng theo quan điểm hệ thống chú ý phối hợp các chức năng và các bộ phận của cơ quan quản trị. Mọi thay đổi trong hệ thống thông tin đều phải có luận cứ khoa học, xác định rõ nhu cầu thông tin: Chi phí thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, mục đích hoàn thiện và kết quả dự kiến có thể mang lại.

6.1.2- Quyết định quản trị

  • Khái niệm về quyết định quản trị

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị, nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống.

Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào? Trả lời câu hỏi làm gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết định kế hoạch. Ví dụ: Tổ chức trong năm tới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện những nhiệm vụ nào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết định tổ chức. Ví dụ như để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần được sắp xếp ra sao?...Trả lời câu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định kế hoạch và lãnh đạo. Đay là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình của tổ chức.

  • Ý nghĩa và đặc điểm của quyết định quản trị

Một quyết định đúng đắn và kịp thời sẽ mang lại hiệu quả, niềm tin, sự ổn định và phát triển; ngược lại quyết định sai hoặc không đúng lúc sẽ gây ra những thiệt hại lớn, mất lòng tin và kìm hãm sự phát triển.

Những quyết định thiếu suy nghĩ là kết quả của thái độ thiếu trách nhiệm, của bệnh quan liêu; những quyết định sai là do trình độ hạn chế hoặc do thiếu đạo đức công tác. Vì vậy, cần phải có những yêu cầu đặc biệt đối với người ra các quyết định và phải xây dựng các nguyên tắc và phương pháp luận chung cho việc thông qua các quyết định quản trị. Để làm được điều này cần chú ý tới các đặc điểm sau đây của các quyết định quản trị:

- Các quyết định quản trị tác động trực tiếp và toàn diện vào tập thể những người lao động; chỉ chủ thể quản trị (người lãnh đạo hoặc cơ quan tập thể lãnh đạo) mới đề ra các quyết định quản trị.

- Các quyết định quản trị chỉ đề ra khi vấn đề đã chín muồi, nhằm khắc phục sự khác biệt giữa trạng thái tất yếu và trạng thái hiện tại của hệ thống.

- Quyết định quản trị gắn liền với việc phân tích, xử lý thông tin về vấn đề cần giải quyết thông qua việc lựa chọn phương án hành động thích hợp trong các phương án có thể có.

- Các quyết định quản trị được đề ra trên cơ sở hiểu biết về quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và những điều kiện, đặc điểm cụ thể của tình huống trong quản trị. Vì vậy, các quyết định quản trị chứa đựng cả yếu tố của tri thức khoa học, sáng tạo và nghệ thuật.

- Ra quyết định quản trị mới chỉ ra khả năng, muốn biến khả năng thành hiện thực phải tổ chức thực hiện quyết định.

  • Hình thức quyết định và phân loại quyết định quản trị

Cùng một nội dung, nhưng việc ra các quyết định có thể dưới nhiều hình thức khác nhau: bằng miệng, bằng văn bản, bằng thông báo nội bộ, bằng các quyết định chính thức...Hình thức ra quyết định bằng văn bản là cần thiết khi nội dung quyết định là quan trọng.

Do tính chất phức tạp trong quá trình hoạt động của các tổ chức nên việc đề ra các quyết định rất đa dạng. Có thể phân loại các quyết định quản trị theo những dấu hiệu sau đây:

- Theo tính chất của các quyết định

Người ta phân các quyết định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lược là quyết định đường lối phát triển chủ yếu trong thời gian tương đối dài; những quyết định chiến thuật (thường xuyên), nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn, bảo đảm thực hiện những mục tiêu trước mắt và làm thay đổi tức thời hướng phát triển của hệ thống; quyết định tác nghiệp hàng ngày, phần lớn là những quyết định có tính chất điều chỉnh, nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định, bù đắp các thiệt hại...

- Theo thời gian thực hiện

Người ta chia các quyết định thành: Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Thời gian quy định để quyết định được gọi là dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi quản trị. Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, của các ngành kinh tế thời hạn trên 5 năm gọi là dài hạn; thời hạn trong 3 năm được gọi là quyết định trung hạn; nếu trong thời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn hạn. Trong phạm vi xí nghiệp, các quyết định dự kiến thực hiện trong vài năm được coi là dài hạn, thời hạn 1 năm là quyết định trung hạn, trong thời hạn 1 tháng được xếp loại ngắn hạn.

- Theo phạm vi thực hiện

Người ta chia các quyết định thành: Quyết định toàn cục, bao quát toàn bộ sự phát triển kinh tế - xã hội của hệ thống; những quyết định bộ phận có quan hệ đến một hoặc một số bộ phận nào của hệ thống; những quyết định chuyên đề liên quan đến một nhóm vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản trị nhất định.

- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Người ta chia các quyết định thành: Quyết định quyết định quản trị nhân lực, quyết định quản trị tài chính, quyết định quản trị công nghệ, quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị hoạt động đối ngoại.

- Theo cách phản ứng

Người ta chia quyết định thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết định có lý giải.

+ Quyết định trực giác: Là các quyết định xuất phát từ trực giác của con người, người ra quyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Những quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là người ta làm lại những điều đã làm trước đó.

+ Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu, phân tích vấn đề có hệ thống. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp được tính toán và đem ra so sánh để đi tới các quyết định hoàn hảo nhất.

  • Yêu cầu đối với các quyết định

- Tính khách quan và khoa học. Các quyết định là cơ sở quan trọng bảo đảm cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tuỳ tiện thoát ly thực tế. Tính khoa học của các quyết định thể hiện ở các khía cạnh: quyết định phù hợp với mục tiêu và định hướng của tổ chức, quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học, quyết định phù hợp với quy luật và xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý khoa học và phù hợp với điều kiện cụ thể của tình huống và môi trường tổ chức.

- Tính linh hoạt. Quyết định quản trị phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định. Phương án quyết định đáp ứng được sự biến đổi của môi trường.

- Tính hệ thống . Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định quản trị là các quyết định được đưa ra phải thống nhất, nhất quán với nhau trong tổng thể hệ thống quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung. Tránh tình trạng các quyết định mâu thuẫn, loại trừ lẫn nhau gây khó khăn cho cấp thực hiện.

- Tính tối ưu. Trước mỗi vấn đề đặt ra cho hệ thống thường có thể xây dựng được nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu tính tối ưu của quyết định đưa ra phải là phương án tốt nhất ( tối ưu) trong số phương án có thể có.

- Tính pháp lý. Các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp phải chấp hành thực hiện nghiêm chỉnh. Tính hợp pháp của quyết định thể hiện ở chỗ các quyết định phải phù hợp với pháp luật, thông lệ hiện hành và phải đúng thẩm quyền, ban hành đúng thủ tục và thể thức, tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm ra quyết định giữa các cấp quản trị.

- Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện. Trong một quyết định cần bảo đảm những quy định về thời gian triển khai, thực hiện rõ ràng, đối tượngvà phạm vi điều chỉnh cần được làm rõ.

  • Tổ chức quá trình ra quyết định quản trị

Ra quyết định quản trị là một quá trình gồm nhiều bước có liên quan đến hình thành vấn đề, xác định và lựa chọn phương án, thông qua và văn bản hoá quyết định.

+ Bước 1- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ:

Quá trình ra quyết định được bắt đầu từ lúc xuất hiện vấn đề. Nhiều khi người quản trị cảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay ngược lại, hình như có một cơ hội mới đang xuất hiện. Họ dựa vào linh cảm và những dữ liệu thông tin để nhận biết vấn đề. Xác định chính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định có hiệu quả.

Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết các vấn đề thường không rõ ràng, thường ẩn náu dưới dạng khó hiểu hơn, chẳng hạn như hiện tượng nhập siêu có phải là vấn đề không? Hay đó chỉ là kết quả của một vấn đề khác có liên quan tới sự quản lý của Bộ thương mại hay Bộ Kế hoạch và Đầu tư? Hay đó là quy luật tất yếu của các nước đang phát triển?...

Để nhận biết được vấn đề, người quản trị phải nhận thức được mâu thuẫn, phải bị ép hành động và phải có nguồn để hành động. Hay nói cách khác, muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó? Tình huống nào có thể có và có liên quan đến nhiệm vụ đề ra? Những nhân tố nào ảnh hưởng tới nhiệm vụ? Khối lượng thông tin đã có, thông tin nào chưa có cần phải thu thập.

+ Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phương án.

Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất và thấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án.

Hiệu quả các phương án phải thể hiện tính tổng hợp, nghĩa là cả về kinh tế và xã hội. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng và phải lượng hoá được. Khi đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng của các mục tiêu. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị tốt nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất...

Việc chọn đúng tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng rất lớn vì nếu chọn sai sẽ dẫn đến những kết luận sai hoặc nêu ra những mục đích chung dẫn tới khó chọn quyết định cuối cùng.



+ Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra:

Điều quan trọng ở đây là phải phát hiện ra nguyên nhân của hiện tượng – tức là vấn đề ra quyết định. Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định được xác định thông qua việc thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tượng. Không phải mọi vấn đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. Không phải mọi sai lệch, hoặc mọi cơ hội đều trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề chín muồi mới trở thành vấn đề quyết định, tức là vấn đề đó không chỉ cấp bách mà còn có thể can thiệp có hiệu quả bằng một quyết định.

Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác. Cần thiết là phải thu thập mọi thông tin, nếu thông tin còn thiếu thì phải có biện pháp bổ sung thích hợp.

Các thông tin thu được cần phải chỉnh lý chính xác. Trong khá nhiều trường hợp thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ lợi ích cục bộ của người thu thập và truyền tin hoặc bị tổn thất vì phải qua nhiều cấp bậc trong kênh truyền tin. Nhưng đôi khi thông tin bị bóp méo đi một cách vô ý thức, vì cùng một hiện tượng mỗi người lại có thể có những ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau, hoặc trong cạnh tranh có nhiều thông tin giả (nhiễu) được đối thủ tung ra để đánh lạc hướng đối phương ...Cho nên người lãnh đạo cần phải chú ý tới tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin.

+ Bước 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ

Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu được qua kết quả nghiên cứu về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, các tình huống có thể xảy ra, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.

+ Bước 5: Dự kiến các phương án có thể có

Trên cơ sở nhiệm vụ đã được chính thức đề ra, ở bước này nêu ra những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Để thực hiện tốt bước này cần phải xây dựng, xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có nào, ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý, không thể chấp nhận được nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại là những phương án có hiệu quả cao hơn cả. Trong xây dựng và xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận logic, nghĩa là lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì, thế nào?...); Who? (ai, người nào?...); How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi, phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối, chỉ nên để lại những phương án thiết thực nhất, bởi vì các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. Có thể nói đây là bước thể hiện rõ nhất tài năng của người lãnh đạo khi ra quyết định.

+ Bước 6: Xây dựng mô hình

Để hình thức hoá và logic hoá các phương án dự kiến ở bước 5 giúp cho người lãnh đạo nghiên cứu các phương án quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian ít nhất, trong bước này người ta phải sử dụng phương pháp nghiên cứu mô hình. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng, để sau khi nghiên cứu mô hình thu thập được những thông tin về đối tượng đó.

Nhờ mô hình và máy tính, người ta tính toán hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn ở bước 2. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định tối ưu. Các mô hình toán thường được sử dụng là các mô hình quy hoạch toán (như quy hoạch tuyến tính, quy hoạch phi tuyến, quy hoạch động, quy hoạch đa mục tiêu, lý thuyết trò chơi, sơ đồ mạng lưới PERT).

+ Bước 7: So sánh các phương án quyết định

Từ kết quả thu được ở bước 6, thông thường có nhiều phương án quyết định có hiệu quả cao như nhau, nhưng có cơ cấu sản xuất sắp xếp khác nhau. Mặt khác, các mô hình toán không thể phản ánh được mọi mặt, nhất là các đặc điểm định tính (các đặc điểm tâm lý xã hội, chính trị, lịch sử...) cho nên người lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm, khả năng và các thể chế hiện hành về quản trị để cân nhắc lựa chọn phương án có hiệu quả nhất (hiện thực, ít biến động, hiệu quả tổng hợp cao nhất).

+ Bước 8: Đề ra quyết định

Từ bước 6 chuyển sang bước 7, người lãnh đạo đã có được một nhóm nhất định các phương án tối ưu, thông thường người lãnh đạo phải đưa ra bàn bạc tập thể (các cán bộ cộng sự của cơ quan lãnh đạo Đảng, chính quyền, kết hợp với việc trưng cầu ý kiến của các tổ chức quần chúng - nếu là các quyết định lớn). Mặc dù đưa ra tập thể bàn bạc, thảo luận nhưng quyết định cuối cùng phải do người lãnh đạo cao nhất quyết và chịu trách nhiệm hoàn toàn về quyết định đó.

Khi quyết định một vấn đề gì đó, người lãnh đạo phải tuân thủ một số quy tắc để người tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định được làm việc tự do với tính sáng tạo cao như:

+ Không cản trở người muốn phát biểu ý kiến.

+ Không gây sức ép đối với những người có ý kiến trái ngược với ý kiến của lãnh đạo bằng các kết luận hình như là của tổ chức.

+ Phê phán ý kiến chứ không phê phán người đưa ra ý kiến đó.

+ Không dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng đối với những người tham gia thảo luận.

Kết thúc thảo luận chính thức đưa ra quyết định cuối cùng, đồng thời phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định đó.

  • Các công cụ hỗ trợ để ra quyết định

Có nhiều phương pháp ra quyết định quản trị, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm, nhược điểm nhất định và tuỳ thuộc vào vấn đề ra quyết định cũng như vào trình độ và thói quen của người lãnh đạo. Các phương pháp ra quyết định có thể khác nhau nhưng về đại thể vẫn theo trình tự các bước như phân tích ở trên. (Tuy nhiên trong trường hợp có ít thông tin hoặc không có thông tin người ta phải sử dụng các phương pháp đặc biệt).

Các phương pháp thường được sử dụng là:

+ Phương pháp kịch bản: Là phương pháp sắp xếp sơ bộ vấn đề giải quyết trong mối quan hệ giữa nó với các vấn đề khác có khả năng hoặc chắc chắn sẽ phát sinh trong tương lai. Phương pháp được thực hiện tương tự như kỹ thuật viết kịch bản, một nhóm các nhà chuyên môn giúp việc cho người lãnh đạo (bản thân người lãnh đạo cũng là thành viên của nhóm này) sẽ soạn dàn ý kịch bản, nêu các vấn đề cốt lõi sẽ phải đề cập khi ra quyết định. Từ dàn ý ban đầu các phòng ban của hệ thống sẽ vạch ra diễn biến có thể có của sự kiện theo thời gian bắt đầu từ tình hình xảy ra một sự kiện trọng đại nào đó trong tương lai mà nó có ảnh hưởng tới việc đặt và giải quyết một hoặc nhiều vấn đề có liên quan logic với nhau. Tổng hợp toàn bộ lại, người lãnh đạo có "bức tranh toàn cảnh" mà trong đó chỉ rõ quyết định mà họ phải lựa chọn.

+ Phương pháp ước lượng chuyên gia: Là phương pháp huy động tới mức cao nhất kiến thức, kinh nghiệm của các nhà chuyên môn thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau vào việc ra các quyết định có tầm chiến lược. Người lãnh đạo phải giới thiệu sơ bộ yêu cầu của vấn đề cần giải quyết, các khả năng, các xu thế có thể có sau đó yêu cầu các chuyên gia đánh giá cấu trúc của vấn đề, bổ sung, sửa đổi những mối liên hệ chưa được tính đến. Việc huy động kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia có thể thực hiện dưới nhiều hình thức phong phú: Toạ đàm, gửi phiếu trưng cầu dân ý... Tuy nhiên, cần phải chú ý loại bỏ nhũng nhiễu trong việc đưa ra các ý kiến về quyết định của các chuyên gia, vì các ý kiến có thể mang tính chủ quan và đề cao lĩnh vực hoạt động của các chuyên môn khác nhau.

+ Phương pháp cây mục tiêu (cây quyết định): Là phương pháp ra quyết định trong trường hợp bất định "vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo", từ mục tiêu phải giải quyết được xem như một "gốc cây", bằng suy luận logic phải đi tới giải quyết các mục tiêu giữa và nhỏ hơn (như các nhánh cây), đồng thời tiếp tục suy luận tương tự cho đến các quyết định cụ thể, cơ bản có tính tất yếu. Nhờ phân tích các mục tiêu thành một cây mục tiêu, người lãnh đạo có thể liên kết các mục tiêu của mọi cấp với các phương tiện cụ thể để đạt được chúng.

  • Nâng cao hiệu quả của quyết định

Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng các quyết định quản trị

Người ra quyết định sẽ là người sáng suốt hoàn hảo khi họ hoàn toàn khách quan và khoa học. Họ xác định vấn đề một cách đúng đắn, biết đưa ra mục tiêu rõ ràng với những phương án và tiêu chuẩn rành mạch. Phương án cuối cùng mà họ lựa chọn sẽ giải quyết được vấn đề và có lợi nhất cho tổ chức.

Nhưng hầu hết các quyết định quản trị thường gặp những yếu tố cản trở hạn chế tính hợp lý mà người quản trị không thể không biết. Những yếu tố đó là:

+ Thiếu thông tin: Thiếu thông tin có thể do nhiều nguyên nhân như:

    • Có thông tin nhưng thiếu chính xác.

    • Nhiều người quản trị có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó có sẵn hơn là chất lượng của nó.

    • Có thể có những thông tin có chất lượng cao nhưng lại tốn thời gian và tiền bạc, trong khi đó yêu cầu về chi phí quản trị thường bị giới hạn nên có giới hạn luôn cả khả năng tìm kiếm phương án.

    • Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân.

+ Người ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp: Các vấn đề phải được "định nghĩa" mới có thể đưa ra được quyết định đúng để giải quyết. Một vấn đề được định nghĩa có nghĩa là có thể hoạch định nó về mặt nội dung. Nếu chưa định nghĩa được vấn đề mà đã đi ngay vào tìm các giải pháp giải quyết thì sẽ tốn công vô ích vì họ đã đốt cháy giai đoạn, đi vào giải quyết các vụ việc cụ thể theo ý chủ quan có thể sẽ gây ra những hiệu quả xấu, phải trả giá trong thời gian dài.

+ Xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề đã được xác định: Trình độ, kinh nghiệm, vị trí, lợi ích, sở thích,v.v. của người ra quyết định sẽ khiến họ tập trung chú ý vào những vấn đề nhất định nào đó mà không chú ý đến những vấn đề khác.

Những yếu tố tâm lý, đạo đức, văn hoá cũng ảnh hưởng đến chất lượng của các quyết định. Khi ta không tin điều gì đó là sự thật thì ta không thấy nó. Trách nhiệm không có, đạo đức không trong sáng sẽ nhìn nhận vấn đề sai lệch và sẽ ra quyết định sai lầm, làm tổn hại đến tổ chức.

+ Có sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản trị: Điều đó khiến cho họ nhận thức vấn đề khác nhau và lựa chọn các phương án khác nhau. Nhiều khi các quyết định cuối cùng chỉ là sự thoả hiệp để dung hoà lợi ích.

+ Những tiền lệ quyết định trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay. Các quyết định được đưa ra không phải có tính riêng biệt mà có liên quan đến sự lựa chọn trong quá khứ, do đó quyết định phải thận trọng để tạo tiền lệ cho những quyết định sau đó.


  • Tổ chức thực hiện các quyết định quản trị

Việc chuẩn bị và đề ra các quyết định mới chỉ là điểm xuất phát trong quá trình quản trị. Có thể đề ra được các quyết định đúng và hứa hẹn nhiều kết quả, nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì những quyết định vẫn chỉ có giá trị trên giấy tờ. Tổ chức việc thực hiện quyết định đòi hỏi sự nỗ lực lớn lao ở người lãnh đạo. Nội dung của giai đoạn này thường gồm các bước sau đây:

- Truyền đạt quyết định và lập kế hoạch tổ chức thực hiện:

Trước hết, quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hiệu lực như một văn bản hành chính. Trong bản thân quyết định không phải chỉ dự tính làm cái gì, mà còn phải quy định ai làm, làm ở đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm tra thực hiện quyết định? bao giờ thì kiểm tra và kiểm tra như thế nào? Tất cả những điều đó tạo tiền đề cần thiết về tổ chức thực hiện quyết định.

Cần truyền đạt kịp thời, đầy đủ và chính xác bằng những phương pháp và phương tiện phù hợp để tạo ra sự thông suốt về tư tưởng, động viên mọi người đem hết khả năng, nhiệt tình để thực hiện với hiệu quả cao nhất. Việc tuyên truyền, giải thích trong tập thể về ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định phải được coi trọng trong quá trình truyền đạt quyết định đến người thực hiện. Do phải qua nhiều cấp, nhiều người nên quyết định được giải thích và bàn luận đôi khi không còn đảm bảo độ chính xác.

Mỗi quyết định lớn đòi hỏi một công tác tổ chức lớn để thực hiện mà điểm xuất phát là kế hoạch tổ chức.Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và phải tuân theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Kế hoạch tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tuỳ theo tính chất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ đã đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công việc theo các đối tượng và các khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ ai làm và bao giờ thì bắt đầu, lúc nào thì kết thúc, thực hiện bằng phương tiện nào.

Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch cần chú ý đặc biệt đến vấn đề tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Cán bộ được lựa chọn phải là người có uy tín cao trong những vấn đề mà họ sẽ chỉ đạo giải quyết, họ phải được giao toàn quyền khi chỉ đạo thực hiện và phải có khả năng tiến hành chức năng kiểm tra tương ứng. Người thực hiện việc kiểm tra nhất thiết không được dính líu về lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra.

Kế hoạch tổ chức năng động sao cho vào thời gian nhất định, tại thời điểm nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu và giải quyết đúng các khâu xung yếu.

- Kiểm tra việc thực hiện quyết định

Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cho quyết định trở thành hiện thực. Thông qua công tác kiểm tra người lãnh đạo tác động trực tiếp, tích cực đến hành vi của các cấp và các cá nhân thực hiện quyết định, nhắc nhở trách nhiệm và động viên kịp thời để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đã định trong kế hoạch. Thông qua công tác kiểm tra, người lãnh đạo còn có điều kiện để phát hiện ra các khâu, các vấn đề cần uốn nắn và điều chỉnh để việc thực hiện luôn luôn đi theo quỹ đạo đã định.

Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết, nếu không xã hội sẽ chịu những thiệt hại lớn. Những thiệt hại đó bao hàm những sự trì trệ, sai hỏng... do quyết định không được thực hiện đúng thời hạn hoặc do kỷ luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là kịp thời phát hiện những sai lệch với chương trình đã định, mà còn để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã thấy và ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc mới. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra mối liên hệ ngược tốt giúp cho quá trình quản trị thông suốt liên tục, kịp thời khắc phục các khâu yếu.

- Điều chỉnh quyết định

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân thường là:

+ Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định

+ Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.

+ Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác.

Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định, khi một tình huống mới làm cho quyết định trước đây mất hiệu lực, không còn là một nhân tố tích cực mà trái lại trên một chừng mực nào đó đang trở thành một nhân tố phá hoại.

Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng, những điều kiện bất định thể hiện ở chỗ thông tin không đầy đủ khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề ra quyết định mà không cho phép chờ đợi cho đến khi hoàn toàn có đủ thông tin để hiểu rõ tình hình.

Trong điều kiện như vậy, khi chủ thể quản trị nhận rõ được tình huống hay tích luỹ được kinh nghiệm cần thiết thì quyết định sẽ được sửa đổi.

Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết chỉ là do xuất hiện tình huống bất lợi mà nhiều khi nó được thực hiện do phát hiện được các khả năng mới mà trước đó chưa được dự kiến, các khả năng mới này nếu được nắm bắt và khai thác kịp thời sẽ đem lại hiệu quả cao hơn kết quả dự định, vì thế cần có những sửa đổi quyết định.

Người lãnh đạo cần có bản lĩnh và dám chịu trách nhiệm để sẵn sàng đương đầu với những phản đối để điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết định quá lỗi thời, gây tâm trạng chán chường cho người thi hành. Mặt khác, cần phải chú ý là những sửa đổi nhỏ không căn bản sẽ chỉ tạo nên sự xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự mất ổn định của nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi.

- Tổng kết tình hình thực hiện quyết định

Trong mọi trường hợp, không kể là quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không, đều cần đúc rút kết quả thực hiện quyết định. Qua việc tổng kết, các tập thể, cá nhân biết được họ đã làm việc như thế nào, đạt kết quả ra sao, lao động của họ có tầm quan trọng như thế nào cho xã hội. Đó cũng là sự học tập thực tiễn từ chính công việc của mình, góp phần làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản trị, kiểm tra hiệu quả của quá trình đề ra và thực hiện quyết định quản trị. Việc tổng kết phải được xem xét chu đáo ở tất cả các giai đoạn, phân tích rõ tất cả những thành công cùng sai lầm, thiếu sót.

Việc tổng kết bao gồm những nội dung chính sau đây:

+ Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, xác định rõ kết quả, chất lượng, luận chứng và phương hướng của quyết định.

+ Phát hiện những tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.

+ Phân tích, tìm chính xác các nguyên nhân của sự chênh lệch giữa các chỉ tiêu kinh tế + kỹ thuật và sản xuất xã hội so với mức đã đề ra trong quyết định ban đầu.

+ Đưa ra những kết luận và kiến nghị để cải tiến đổi mới cơ chế quản trị.

Tổng kết thực hiện quyết định là kết thúc chu kỳ quản trị cũ, mở đầu cho chu kỳ quản trị mới, do đó khi tổng kết cần sử dụng tổng hợp các phương pháp theo quan điểm hệ thống. Cần phải xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin cần thiết, tìm ra những nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp

6.2- Quản trị sự thay đổi của tổ chức

Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Thay đổi tổ chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay đổi con người

6.2.1- Thay đổi và lý do cần phải thay đổi

Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi. Nói cách khác thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. Như vậy, thực chất của sự thay đổi là từng bước hiện đại hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Mục tiêu của thay đổi là nhằm nâng cao chất lượng của các hoạt động quản trị, thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp

Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới

Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì:

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp với sự thay đổi và thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên

- Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện đại và tính chất cạnh tranh mới

- Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường

- Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

Lịch sử kinh tế và chính trị những năm gần đây cho thấy thành công thuộc về những ai biết chuyển hướng đúng lúc. Sự thay đổi có thể vì những lý do bên trong như sự chuyển hướng hoạt động của tổ chức. Nhưng nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bên ngoài như chính sách của chính phủ, nhu cầu mới của người tiêu dùng...Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể nhìn nhận như những mối đe doạ mà cũng có thể coi là các cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. Chúng có thể tạo ra trạng thái tuyệt vọng nhưng cũng có thể là động lực phát huy khả năng sáng tạo của con người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu các sức ép này như thế nào và họõe làm gì với chúng.

Trở lực đối với thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lượng chống phá bên ngoài nhưng thường nảy sinh từ nguyên nhân bên trong, gắn liền với phong cách quản trị, cơ cấu, thể chế và văn hoá tổ chức. Con người luôn có quán tính trong nhận thức, thái độ và hành vi. Họ có xu hướng muốn duy trì những gì đã quen thuộc , và không sẵn sàng đối đầu với những hậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. Quá trình thay đổi sẽ diễn ra khi mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở sự thay đổi bi phá vớ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy.

6.2.2- Nội dung của sự thay đổi tổ chức

Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng:

- Thay đổi cơ cấu. Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, cấp bậc quản trị…Đổi mới cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy, bao gồm cơ cấu tổ chức quản trị, phương thức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Những thay đổi cơ cấu được thực hiện thông qua:

+ Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt

+ Thực hiện phân quyền: Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho các thành viên, và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động ưu tiên hàng đầu trong tổ chức. Phân quyền để khuyến khích các bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công nghệ mới với nhiệm vụ và môi trường của nó.

+ Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: để có thể làm tăng năng suất, chất lượng, tình thần đồng đội và tính sáng tạo của người lao động.

- Thay đổi công nghệ. Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình hoạt động, kỹ thuật, nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất. Công nghệ sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi đồng thời cơ cấu và công nghệ giúp mở rộng công việc và làm phong phú công việc giúp tăng cường khả năng hoạt động của tổ chức.

- Thay đổi con người: Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ cố gắng làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc, cách tiếp cận thay đổi con người cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Biện pháp thực hiện là thay đổi phương pháp và tư duy quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của cán bộ công nhân viên, cho phép họ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề khác nhau của doanh nghiệp, khuyến khích những ý tưởng mới và sáng kiến mới của mọi người trong doanh nghiệp. Việc thay đổi tư duy có vai trò rất quan trọng vì nó đảm bảo cho việc đổi mới doanh nghiệp thích ứng với những đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại.

6.2.3- Những hình thức thay đổi tổ chức

- Thay đổi có tính hoàn thiện: là làm cho những yếu tố nhất định của tổ chức tốt hơn và giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn trong hoạt động. Quá trình hoàn thiên luôn diễn ra liên tục, nó không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà chỉ cải thiện tình hình cũ

- Thay đổi có tính quá độ. Đó là sự thay đổi tạm thời từng bước, trước khi những yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới

- Thay đổi có tính biến đổi. Là đưa tổ chức lên một bước phát triển mới vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế. Việc thay đổi này nhiều khi dẫn đến việc nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hoá… của tổ chức.

Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành tầm nhìn tương lai của tổ chức. Hình ảnh tương lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là việc hoàn thiện những gì đã có; có thể là việc thảo ra một hình ảnh mới, mà qua nhiều bước chuyển đổi tổ chức sẽ đạt được; có thể là cái gì đó hoàn toàn mới , chưa thực sự rõ ràng ngay bây giờ, nhưng chắc chắn là sẽ không giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức.

6.2.4- Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi

- Thời điểm thực hiện thay đổi

+ Nên thực hiện bắt đầu thay đổi khi dự báo được những sức ép xảy ra. Sức ép này thường từ môi trường bên ngoài tổ chức như đối thủ cạnh tranh, chính trị, luật pháp…Tuy không phải là quá nghiêm trọng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức nhưng được đánh giá là lý do xác đáng cho sự thay đổi. Ví dụ như đối thủ cạnh tranh liên tục cho ra đời các sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận R&D của mình.

+ Thời điểm thực hiện thay đổi có thể bắt đầu khi tổ chức đang đứng trước một mối đe doạ hiện hữu sự sống của tổ chức, mọi người đều nhận ra điều đó và đang biết rằng không có sự lựa chọn nào khác là thay đổi.

Khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về thời gian. Tổ chức phải lựa chọn đúng thời điểm cần thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm việc đó. Thực tế không phải lúc này hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau.

- Thời gian và tốc độ thay đổi

Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thiết kế các kế hoạch và chương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra bao lâu? Quá trình tiến hành những điều chỉnh cần thiết sẽ diễn ra như thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự thay đổi nhanh chóng?

Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trường, nội dung thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh của những ủng hộ và cản trở, khả năng quản lý thay đổi, nguồn lực của tổ chức

6.2.5- Phản ứng đối với sự thay đổi

Mọi thay đổi đều làm này sinh hai lực lượng đối lập nhau: một thì đi theo hướng thay đổi, lực lượng khác thì kìm hãm sự thay đổi. Biểu hiện phản đối có thể là hoài nghi, thụ động, đả kích vắng mặt, đình công, xung đột, chậm chạp hoặc hăng hái quá mức để chứng tỏ rằng việc thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn… Các phản đối có thể tiến hành ngấm ngầm hoặc công khai, mang tính cá nhân hay tập thể.

Tuy vậy, nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là cần thiết vì nó có thể giúp tổ chức tránh được những thay đổi tuỳ tiện.

Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, các nhà quản trị cần làm những việc sau:

- Suy nghĩ kỹ về những phản đối, cho phản đối là:

+ Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ

+ Một bước tích cực để tiến tới thay đổi

+ Động lực để cùng làm việc

+ Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi

+ Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi

- Giúp họ có những bươc đầu tiên:

+ Chấp nhận cảm xúc của mọi người

+ Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn

+ Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin; chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt; khẳng định kết quả mong đợi

+ Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi.

- Duy trì động lực cho quá trình thay đổi:

+ Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm

+ Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại

+ Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi

+ Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định

+ Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm

+ Cho con người những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay đổi.

6.3- Quản trị xung đột

6.3.1- Khái niệm

Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.

Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại, vì vậy cần tránh xung đột. Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thêr tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích cực trong việc ra quyết định hoạt động của nhóm. Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là độnglực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả.

Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột. Các biện pháp quản lý được áp dụng khi xung đột quá lớn, trong trường hợp ngược lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả.

6.3.2- Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức

Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ:

- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.

- Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể xảy ra sự không tương đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ.

- Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm nguồn lực. Khi nguồn lực hạn chế, các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn tới sự xung đột phi chính thức.

- Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng là những nguyên nhân tiềm tàng xung đột.

- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên dường như có sự hợp tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường không thông báo về sự đe doạ mà sử dụng nó

- Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó, xung đột giữa các nhóm càng tăng. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có một nhóm có thể đạt tới. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ thông cảm lẫn nhau. Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng làm việc với nhau trong một tổ chức, thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.

- Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh, chúng ta dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra

6.3.3- Các hình thức xung đột

Xung đột có hai loại: xung đột chức năng và phi chức năng

- Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.

Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận những quan hệ / quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các tổ chức

Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thoả mãn

Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức, nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.

- Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp. Khi ở mức độ trung bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ

6.3.4- Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột

- Khuyến khích các xung đột chức năng: Một mức độ nhất định của xung đột là cần thiết để khuấy động và động viên cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tác và động viên mọi người đạt tới mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ

Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là:

+ Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin một cách không chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin mật

+ Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc tạo ra xung đột chức năng. Những phần thưởng được đưa cho những người thắng cuộc phải đủ sức hấp dẫn và có khả năng động viện việc thực hiện tốt nhiệm vụ và những người thua phải không cảm thấy sự thất bại của họ là mất mát to lớn

+ Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể được cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột

+ Thuê các chuyên gia bên ngoài

- Hạn chế các xung đột phi chức năng gây cản trở việc thực hiện mục tiêu chung bằng cách:

+ Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tình trạng trung lập

+ Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải quyết các xung đột bằng cách tối thiểu hoá hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào những lợi ích chung

+ Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm của bạn

+ Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra các nhượng bộ nhằm đạt được sự thoả thuận

+ Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột, sự sẻ chia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên

6.4- Quản trị rủi ro

6.4.1- Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro

Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Cần phân biệt ba trường hợp: xác định (khi xác suất xảy ra sự kiện bằng 1), rủi ro (khi xác suất xảy ra sự kiện bé hơn 1) và bất định (khi không xác định được xác suất xuất hiện sự cố)

Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp

6.4.2- Các loại rủi ro

- Phân loại theo bản chất. Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm:

+ Các rủi ro về kinh tế, bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật pháp và chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), các rủi ro kinh tế do môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung cấu bất lợi, tình thế cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp).

+ Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc của máy móc, gián đoạn cung cấp điện, nước, tai nạn lao động, cháy, nổ,..

+ Các rủi ro do môi trường tự nhiên (động đất, mưa bão, lụt,…)

+ Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ, mức thu nhập của người tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh)

- Phân loại theo mức độ khống chế của con người, phân ra:

+ Rủi ro có thể khống chế

+ Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng)

- Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan

+ Rủi ro khách quan, hay còn gọi là rủi ro tự nhiên, rủi ro thuần tuý

+ Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con người gây nên

6.4.3- Tiến trình quản trị rủi ro

- Dự đoán rủi ro có thể xảy ra. Để quản trị tránh được rủi ro cần dự đoán được rủi ro có thể xảy ra. Từ đó xác định được xác suất xảy ra

- Đánh giá mức độ tác động của rủi ro. Trong bước này, trên cơ sở dự đoán rủi ro có thể xảy ra, các nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá được mức độ tác động của rủi ro đến các hoạt động của tổ chức

- Đề ra các biện pháp để phòng chống rủi ro. Các nhà quản trị phải tìm ra các biện pháp trên các thông tin đã thu thập được. Các biện pháp này có thể dựa vào các số liệu quá khứ hoặc dựa vào kinh nghiệm của mỗi nhà quản trị

6.4.4- Các phương pháp phòng ngừa và quản trị rủi ro

Nói chung có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. Đó là:

+ Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại khá cao. Tuy nhiên, đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế.

+ Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những biện pháp đẻ ngăn chặn thiệt hại như lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho từng cá nhân và cộng đồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại.

+ Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ chính xác có thể chấp nhận được.

+ Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phương diện của một giao dịch để các loại rủi ro có thể bù đắp được. Phong toả rủi ro thường được áp dụng để giải quyết những rủi ro hối đoái, hay sự thay đổi bất thường về giá cả trên thị trường hàng hoá

+ Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm.

- Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm:

+ Bảo đảm chất lượng của dự báo, điều tra, khảo sát, thông tin, tiêu chuẩn tính toán,.. khi lập phương án

+ Khi lập dự án đầu tư phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên, an toàn công nghệ và tổ chức, an toàn về tài chính, áp dụng các phương pháp phân tích phương án trong điều kiện rủi ro.

+ Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế hoạch dự phòng, bảo đảm tính linh hoạt của kế hoạch.

+ Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng cần thiết, áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần)

+ Nâng cao chất lượng của việc thẩm định, xét duyệt phương án.

- Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện, bao gồm

+ Nghiên cứu kỹ phương án thiết kế và tình hình cụ thể trước khi đi vào thực hiện, có biện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp.

+ Tôn trọng quy trình công nghệ, bảo đảm vũng chắc và tin cậy của máy móc thiết bị, sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ

+ Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động

+ Tăng cường kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển và công nghệ thông tin.

+ Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm

+ Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho người khác (thông qua mua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh)

K hoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 95