DMCA.com Protection Status

Chương trình đào tạo KHỞI SỰ KINH DOANH – Khóa K208QT  quan tâm

Được đăng bởi: Trần Việt Thao

Cập nhật lúc 15:55 ngày 10/01/2018

Chương trình đào tạo KHỞI SỰ KINH DOANHKhóa K208QT

Phân hiệu Đại Học Đà Nẵng tại KonTum



CHƯƠNG 1:

NHN THC VÀ PHÁT TRIN NĂNG LC DOANH NHÂN





( nguồn: http://www.mediafire.com/file/dt328csmf4a2ize/giao_trinh_khoi_su_kinh_doanh_4367.doc )

NỘI DUNG



  • Khái niệm doanh nhân, sự khác biệt giữa

doanh nhân với người sáng lập, chủ sở hữu,

nhà quản lý cấp cao (CEO).

  • Đặc điểm lao động và những tố chất cần

thiết để trở thành doanh nhân.

  • Phát triển năng lực doanh nhân.

  • Tìm kiếm cố vấn trong quá trình tạo lập và điều hành doanh nghiệp.













- Nghe giảng và đọc tài liệu để nắm bắt các nội dung chính.

- Làm bài tập và luyện thi trắc nghiệm theo yêu cầu của từng bài.

- Liên hệ và lấy các ví dụ trong thực tế để minh họa cho nội dung bài học.

- Cập nhật những thông tin về kinh

tế, xã hội trên báo, đài, tivi, mạng

internet và tự đánh giá tác động của chúng tới hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp.



Sau khi học bài này, học viên có thể:

 Hiểu bản chất và đặc điểm lao động của doanh nhân.

 Biết cách phát triển năng lực doanh nhân của bản thân.

 Biết điểm mạnh/yếu của mình để từ đó có thể tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài.


HƯỚNG DẪN HỌC


MỤC TIÊU HỌC






















TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI:

E bay: Câu chuyện kinh doanh kinh điển.

Sự ra đời của Ebay, trang web đấu giá trực tuyến lớn nhất, đã tạo nên một câu chuyện kinh doanh về quá trình khởi nghiệp của một doanh nhân. Mặc dù Ebay rất thành công nhưng câu chuyện về cách thức khởi nghiệp của công ty thì không có gì đặc biệt. Câu chuyện bắt đầu với một doanh nhân nhận thức được cơ hội và bằng đam mê, sự cần cù và sẵn sàng hợp tác với người khác đã gây dựng nên một doanh nghiệp thành công.

P ierre Omidyar là một kỹ sư phần mềm. Sinh ra tại Pháp vào năm 1967, ông đã cùng gia đình sang định cư tại Mỹ. Đam mê máy tính từ bé, ông tốt nghiệp trường đại học Tuft với tấm bằng kỹ sư máy tính. Sau khi tốt nghiệp, Omidyar làm việc với Claris và cùng sáng lập công ty có tên là Ink Development, một công ty phát triển phần mềm dùng bút. Cuối cùng, Ink thất bại những vẫn duy trì được hệ thống máy tính mà Omidyar phát triển. Sau đó, hệ thống này đã trở thành xương sống cho một hệ thống bán lẻ trực tuyến mới gọi là eShop. Omidyar đã tích lũy được kinh nghiệm giá trị giúp eshop tăng nguồn vốn cho công ty. Tiếp đến, anh rời công ty và tiếp nhận tại vị trí của General Magic. Tuy nhiên, kinh nghiệm với tư cách là nhà doanh nghiệp trẻ sẽ là vô giá với khả năng của anh trong việc hình thành ý tưởng, khởi sự và chuyển một doanh nghiệp mới thành một công ty thành công.

Có hai cách giải thích về cách mà eBay khởi sự. Cách giải thích lãng mạn là vào một buổi ăn tối, bạn gái của Omidyar, một nhà sưu tầm Pez dispenses, hỏi Omidyar liệu anh có thể mở một trang web cho những người sưu tầm như cô không. Mặc dù đây là một câu chuyện mủi lòng nhưng sự thật là Omidyar đã phải suy nghĩ làm cahcsh nào để tạo ra một trang đấu giá trực tuyến. Cách giải thích thức hai và cũng chính xác hơn về cách eBay khởi sự là do chính Omidyar tự giải thích như sau:

Sự thật là trước khi theo đuổi Pezmania, tôi đã nghĩ làm cách nào để tạo ra một thị trường hiệu quả, tạo ra một sân chơi mà mọi người có thể truy cập cùng một thông tin và có thể cạnh tranh cùng với những điều khoản. Là một kỹ sư phần mềm, tôi đã làm việc cho một số công ty ở thung lũng Silicon và tôi cùng sáng lập một trang thương mại điện tử đầu tiên.

Đ iều này đã giúp tôi nghĩ rằng có lẽ internet là nơi tạo ra một thị trường hiệu quả như thế. Không chỉ là một nơi mà các công ty lớn bán hàng cho khách hàng và tấn công họ bằng các chương trình quảng cáo rầm rộ mà đó còn là nơi mà mọi người có thể trao đổi với nhau. Tôi nghĩ nếu bạn có thể đem đủ số người lại với nhau va cho phép họ trả tiền cho bất cứ thứ gì họ nghĩ là đáng giá thì người ta có thể nhận biết được các giá trị thực và cuối cùng nơi đây sẽ tạo ra một hệ thống công bằng hơn- một tình thế thắng- thắng cho cả người mua và cả người bán.

Để thực hiện ý tưởng này, Omidyar đã mở một trang web gọ là AuctionWeb (trang đấu giá). Trang này rất đơn giản nhưng nó lại cung cấp được một hình thức đấu giá tiện lợi cho phép những ai muốn bán và mua mọi thứ đều có thể gặp nhau. Vào một ngày Quốc tế lao động năm 1995, Omidyar đã thông báo về dịch vụ miễn phí trên trang “What’s new” của Yahoo. Trước đó khá lâu, khách hàng đã bắt đầu đặt vấn đề. Mặc dù Omidyar tính một mức phí rất nhỏ cho người bán nhưng công ty anh đã có lãi ngay từ ngày đầu tiên. Tiếp đến, Omidyar tìm được đối tác tên là Jeff Skoll, người có những kỹ năng mà Omidyar còn thiếu. không như Omidyar có kiến thức nền về máy tính, Skoll có bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh và nhiều trải nghiệm trong kinh doanh. Cái tên eBay chưa hiện hữu cho đến mùa Thu năm 1999. Omidyar thích tên “echo Bay” nhưng khi anh đăng ký tên miền thì mới biết có người đăng ký tên www.echobay.com, vì thế anh đã rút ngắn tên thành eBay, và nó nghe cũng có vẻ hợp lý.

Cuối năm 1997, eBay tăng nguồn tài trợ từ các nhà đầu tư mạo hiểm mà Omidyar gặp trong lần thất bại với công ty đầu tiên. Tuy nhiên, eBay chưa bao giờ sử dụng nguồn vốn mạo hiểm này. Thay vì thế, công ty đã yêu cầu các nhà đầu tư vốn giúp họ xây dựng nhóm quản lý hàng đầu. Nhờ vậy họ đã thuê được Meg Whitman, một chuyên gia đã chèo lái con tày eBay từ tháng 3 năm 1999. công ty đã xây dựng nhiều quan hệ hợp tác giúp đẩy nhanh sự phát triển của công ty. Chẳng hạn, chắc chức năng hosting của eBay là do hai công ty mà công chúng không biết đến cung cấp nhưng họ đã duy trì cho trang web của eBay hoạt động suốt 24h mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần trong tình trạng an toàn, cập nhật.

Pierre Omidyar và nhóm của ông đã tạo ra một công ty đẳng cấp quốc tế. Công ty bây giờ đã có 41 triệu người sử dụng và tiếp tục tăng trưởng, tiếp tục sinh lợi.

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Theo số liệu của Bộ Kế hoạch – Đầu tư, tính đến năm 2010 dân số Việt Nam vào khoảng 86 triệu người và mặc dù thu nhập bình quân theo đầu người lần đầu tiên đạt 1024 USD/năm, nhưng Việt Nam vẫn là một trong những nước nghèo.

Lịch sử phát triển của khu vực Đông Á đã chứng minh, 30 năm là thời gian đủ để một quốc gia lạc hậu trở nên phát triển.

T rong vòng 30 năm, Nhật Bản từ một nước bị chiến tranh tàn phá nặng nề đã vươn lên trở thành một siêu cường quốc thứ hai thế giới. Hàn Quốc từ một nước bị ảnh hưởng của nội chiến đã vươn lên để trở thành một quốc gia công nghiệp phát triển và được thế giới biết đến qua các thương hiệu như Samsung, LG, Hyundai… Cũng trong khoảng thời gian này Singapore từ một quốc đảo mới giành được độc lập đã phát triển thành trung tâm tài chính – kinh tế của khu vực. Việc các quốc gia nói trên có thể phát triển được như ngày hôm nay là nhờ sự đóng góp rất nhiều từ các doanh nghiệp nói chung và các doanh nhân nói riêng. Vậy để Việt Nam có thể đạt được sự phát triển như các quốc gia trong khu vực Đông Á, doanh nhân Việt Nam cần phải làm gì?

Câu hỏi:

  1. Nếu bạn là doanh nhân, bạn cần có những tố chất như thế nào?

  2. Quan điểm của bạn về khát vọng làm giàu của doanh nhân Việt Nam hiện nay?



    1. Doanh nhân

      1. Khái niệm doanh nhân

        1. Người sáng lập doanh nghiệp

N ói đến người sáng lập doanh nghiệp là nói đến những thành viên đầu tiên tham gia vào quá trình hình thành một doanh nghiệp.

  • Đối với Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH), Công ty hợp danh, Công ty cổ phần thì Luật doanh nghiệp năm 2005 có đề cập đến thành viên sáng lập như sau:

o “Thành viên sáng lập là người góp vốn, tham gia xây dựng, thông qua và ký tên vào bản điều lệ đầu tiên của Công ty TNHH, Công ty hợp danh”.

o “Cổ đông sáng lập là cổ đông tham gia xây dựng, thông qua và ký tên vào bản Điều lệ đầu tiên của Công ty cổ phần”.

Như vậy có thể hiểu người sáng lập là những người chủ sở hữu đầu tiên của doanh nghiệp, họ bỏ

vốn ra kinh doanh, tham gia xây dựng và ký thông qua bản Điều lệ đầu tiên của doanh nghiệp.

  • Đối với doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH một thành viên, do nguồn gốc hình thành và quá trình hoạt động gắn liền với một các nhân (tổ chức) nên người sáng lập đồng thời cũng là chủ sở hữu doanh nghiệp. Chủ sở hữu thường trực tiếp điều hành hoặc cử đại diện tham gia điều hành doanh nghiệp (đối với công ty TNHH một thành viên do tổ chức thành lập).

  • Đối với công ty TNHH hai thành viên trở lên, thông thường do số lượng thành viên cũng tương đối hạn chế, chủ sở hữu có thể là người sáng lập hoặc được chuyển nhượng lại nhưng thường trực tiếp tham gia vào bộ máy điều hành doanh nghiệp. Nhằm ràng buộc quyền và nghĩa vụ đối với cổ đông sáng lập, Luật Doanh nghiệp quy định các cổ đông sáng lập phải cùng nhau đăng ký mua ít nhất 20% tổng số cổ phần phổ thông được quyền chào bán và phải thanh toán đầy đủ trong 90 ngày.

Trong thời hạn 3 năm, các cổ đông sáng lập có thể tự do chuyển nhượng cho nhau nhưng không được chuyển nhượng ra bên ngoài nếu chưa được Đại hội đồng cổ đông cho phép. Điều này cũng để bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của các nhà đầu tư và cổ đông nhỏ đồng thời đảm bảo sự ổn định nhất định cho doanh nghiệp mới thành lập trong thời gian đầu hoạt động. Sau khi doanh nghiệp hoạt động ổn định được 3 năm, mọi hạn chế đối với cổ phần phổ thông của cổ đông sáng lập đều được bãi bỏ.

        1. C hủ sở hữu.

Chủ sở hữu được hiểu là người sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp. Chủ sở hữu có thể trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hoặc ủy quyền điều hành cho người khác (Giám đốc điều hành) và chịu trách nhiệm trước pháp luật trong phạm vi vốn góp của mình vào doanh nghiệp (trừ chủ sở hữu doanh nghiệp tư nhân và thành viên hợp danh của công ty hợp danh).

Xét về hình thức sở hữu, doanh nghiệp có thể có một chủ sở hữu (đơn sở hữu) có thể có nhiều chủ sở hữu (đa sở hữu).

  • Doanh nghiệp đơn sở hữu, người chủ sở hữu có toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan đến doanh nghiệp nhưng có thể có rủi ro hơn trong kinh doanh và khó khăn hơn khi huy động vốn.

  • Trong một doanh nghiệp đa sở hữu, mối quan hệ hay sự phân chia quyền lực giữa các chủ sở hữu sẽ phụ thuộc vào phần vốn góp của họ vào doanh nghiệp, mối quan hệ này là mối quan hệ đối vốn. Doanh nghiệp đa sở hữu có thể hạn chế được những rủi ro và khó khăn này nhờ số lượng chủ sở hữu đông đảo hơn, họ cùng chia sẻ quyền lực và cùng gánh chịu những rủi ro có thể xảy ra. g

Về quyền sở hữu và điều hành. Trước đây, tron giai đoạn phát triển tự phát của khoa học quản trị (trước 1911), quyền sở hữu và quyền điều hành thường đi cùng nhau, khi đó người sở hữu cũng trực tiếp tham gia vào điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong các giai đoạn sau, do quy mô và mức độ phức tạp trong quản lý tăng lên, hai vai trò này có xu hướng tách ra để tăng tính chuyên nghiệp và hiệu quả cũng như tạo sự cân bằng về quyền lực trong doanh nghiệp.

        1. Giám đốc điều hành - CEO

Amelio (trái)&Steve Balmer - CEO của Microsoft


CEO Rick Wagoner của tập đoàn GM




Tổng giám đốc hoặc Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer - CEO) được hiểu là nhà quản trị cấp cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong một doanh nghiệp, tập đoàn, công ty hay tổ chức.

Cần phân biệt hoạt động quản trị doanh nghiệp của bộ máy điều hành và hoạt động quản trị công ty trong công ty đại chúng (công ty cổ phần). Trong công ty, CEO là người đứng đầu Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp, CEO có thể là chủ sở hữu công ty (cổ đông) hoặc cá nhân độc lập từ bên ngoài. Cùng với Ban lãnh đạo này là một Ban giám sát (Hội đồng quản trị) phụ trách việc định hướng cho công ty, được bầu ra từ các cổ đông.

Hai lực lượng này được tổ chức bởi những con người khác nhau, CEO đứng đầu Ban lãnh đạo, Chủ tịch Hội đồng quản trị đứng đầu Ban giám sát, điều này nhằm đảm bảo sự độc lập trong điều hành của Ban lãnh đạo với sự cai quản của Ban giám sát, đồng thời phân ra một ranh giới rõ ràng về quyền lực, tránh sự tập trung quyền lực quá mức vào một cá nhân.

Nhìn chung, CEO được hiểu là người có quyền điều hành cao nhất trong một doanh nghiệp. Để làm tốt nhiệm vụ này, CEO cần phải có kiến thức và kỹ năng đa lĩnh vực. Ngoài các kiến thức và kỹ năng kinh doanh, CEO còn phải am hiểu về luật pháp, nhân sự, tài chính, kế toán, thuế…

        1. Doanh nhân họ là ai?

  • Khái niệm về doanh nhân:

Doanh nhân là một từ được các phương tiện truyền thông của Việt Nam sử dụng để xác định một thành phần kinh tế tư nhân mới xuất hiện từ sau những năm 90 của thế kỷ 20. Thực chất có rất nhiều cách hiểu về doanh nhân, thậm chí theo nghĩa rộng, nhiều người còn cho rằng doanh nhân là người có vị trí trong một doanh nghiệp và làm công việc quản trị trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong phạm vi cuốn sách này, Doanh nhân được hiểu là những người tự bỏ vốn ra tiến hành sản xuất – kinh doanh và tự điều hành hoạt động sản xuất – kinh doanh của chính mình. Với quan niệm như vậy, giám đốc những doanh nghiệp nhà nước hiện còn tồn tại, những doanh nghiệp mà nhà nước nắm cổ phần chi phối, các giám đốc điều hành “đi làm thuê” sẽ không được coi là doanh nhân.

  • Quan niệm về doanh nhân qua từng thời kỳ:

    • Thời phong kiến, các doanh nhân (thương gia, thương nhân) thời đó đứng cuối trong bậc thang xã hội (“Sĩ, nông, công, thương”) và không được coi trọng. Chính vì vậy, khi thành công, họ sẽ cố đầu tư cho con đi học, đi thi để gia nhập vào tầng lớp “Sĩ” (quan lại, sĩ phu…) hoặc về quê mua ruộng, mua đất để tự “nông dân hóa” và gia nhập lại tầng lớp “nông”. Suốt thời kỳ này, doanh nhân không được coi là một tầng lớp có địa vị trong xã hội và không phát triển được.

    • Thời thực dân, tầng lớp doanh nhân Việt Nam thực sự hình thành và phát triển.

Về mặt số lượng, họ khá đông đảo và bắt đầu một quá trình tích tụ vốn, tri thức và kinh nghiệm để vươn lên kinh doanh, cạnh tranh với tư bản nước ngoài. Nhiều người trong số họ là những người xuất chúng và có những hành động yêu nước thiết thực như Lương Văn Can, Nguyễn Quyền, Bạch Thái Bưởi, Nguyễn Sơn Hà…

  • Sau giải phóng, tầng lớp doanh nhân gần như bị phân rã, họ không xuất hiện và không được công nhận trong xã hội.

  • Năm 1990 đánh dấu sự ra đời của Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân, sau này là Luật doanh nghiệp (2005), đã mở đường cho các doanh nghiệp tư nhân phát triển, cùng với đó là sự hồi sinh và phát triển mạnh mẽ của tầng lớp doanh nhân Việt Nam. Xã hội cũng ngày càng có cách nhìn nhận đúng đắn về tầng lớp doanh nhân. Từ năm 2004, ngày 13/10 là ngày được chọn để tôn vinh doanh nhân Việt Nam và những đóng góp của họ.

Như vậy, doanh nhân – họ là ai? Với quan điểm như trên, doanh nhân có thể là người sáng lập hoặc không trực tiếp sáng lập doanh nghiệp, nhưng họ chính là chủ sở hữu và trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp.

Với kiến thức và kỹ năng cần thiết; với ý chí và sự tự tin, với nghị lực và quyết tâm; họ đang không ngừng khẳng định mình, vươn lên làm giàu cho bản thân và đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội.

      1. Đặc điểm của lao động là doanh nhân.

        1. Lao động quản lý

  • Trước hết cần làm rõ khái niệm thế nào là quản lý?

o Mary Parker Follett định nghĩa: “Quản lý là nghệ thuật khiến công việc được làm bởi người khác”.

o Quản lý là nghệ thuật điều khiển người khác nhằm đạt được mục tiêu.

o Quan điểm khác lại cho rằng, quản lý đặc trưng cho quá trình điều khiển và hướng dẫn tất cả các bộ phận của một tổ chức, thường là tổ chức kinh tế, thông qua việc thành lập và thay đổi các nguồn tài nguyên (nhân lực, vật tư, tài chính, tri thức, giá trị vô hình).

  • Lao động của doanh nhân là lao động quản lý. Do đó, lao động của doanh nhân cũng có những đặc trưng cơ bản sau:

o Trước hết, nhà quản lý không trực tiếp thực hiện công việc mà thông qua người khác để đạt được mục tiêu quản lý của mình. Điều này cho thấy chủ thể và đối tượng tác động của hoạt động quản lý đều là con người. Lao động của doanh nhân là lao động quản lý có nghĩa là thông qua việc tác động tới các thành viên khác trong doanh nghiệp, doanh nhân sẽ đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.

o Thứ hai, doanh nhân thể hiện vai trò và đạt được mục tiêu trong quản lý thông qua việc thiết lập và thay đổi nguồn lực. Trước đây, người ta coi nguồn lực gồm có ba yếu tố cơ bản là nhân lực, tài chính và vật tư. Cùng với quá trình phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế tri thức, hai nguồn lực là tri thức (hiểu biết, thông tin) và giá trị vô hình của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn (thương hiệu, phát minh, sáng chế, sở hữu trí tuệ...). Hoạt động quản lý không chỉ là tạo lập, duy trì và khai thác các nguồn lực này mà còn phải không ngừng gia tăng giá trị của chúng đối với doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao hơn trong tương lai.

        1. Lao động sáng tạo

Sáng tạo là một quá trình mang tính trí tuệ và xã hội bao gồm việc tạo ra các ý tưởng và khái niệm mới hoặc là sự kết hợp mới giữa các ý tưởng và khái niệm đã có sẵn.

Sáng tạo cũng được hiểu là sự phát hiện, sáng kiến hoặc phát minh ra một cái gì đó mới mà đem lại hiệu quả và hữu ích cho nhu cầu tồn tại và phát triển của con người trong xã hội. Khái niệm sáng tạo được sử dụng trong mọi lĩnh vực của thế giới vật chất và tinh thần. Sáng tạo nhấn mạnh cả điều kiện cần là tính mới và điều k iện đủ là tính hữu ích.

Trong kinh doanh, sáng tạo có thể được hiểu là sự phát hiện ra và đáp ứng nhu cầu về một loại sản phẩm – dịch vụ, một lĩnh vực kinh doanh, một đoạn thị trường mới; hay việc áp dụng một phương pháp, một công cụ mới hoặc theo cách thức hoàn toàn mới trong quản lý. Sáng tạo cũng có thể là áp dụng một cách thức giải quyết mới cho một vấn đề không mới hay nhận diện và đề xuất phương án giải quyết cho một vấn đề mới phát sinh. Và chắc chắn là những sáng tạo này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn cho cộng đồng, xã hội. Nếu chỉ đảm bảo yếu tố mới nhưng gây hại cho sự tồn tại và phát triển của cộng đồng, xã hội thì cũng không được coi là sáng tạo.

Tình huống: Cuộc khủng hoảng sữa bột tại Trung Quốc

Năm 2008, sữa chứa Melamin tại Trung Quốc đã gây nên một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng trong ngành thực phẩm của nước này và sự hoang mang đối với

người tiêu dùng các nước, trước các sản phẩm sữa và làm từ sữa có xuất xứ Trung Quốc.

T heo nghiên cứu của các nhà khoa học, thực phẩm chứa Melamin gây tổn thương đường tiêu hóa, sỏi bàng quang, sỏi thận, và có thể gây ung thư bàng quang. Trẻ em uống sữa có chứa Melamin trong một thời gian dài có thể sẽ phải chạy thận nhân tạo suốt đời.

Thực chất, tháng 3/2007, Mỹ, Châu Âu và Nam Phi đã xác định thủ phạm gây nên các vấn đề về thận cho chó mèo ở các nước này là thức ăn nhập khẩu từ Trung Quốc có chứa Melamin. Sau đó họ đã cho thu hồi toàn bộ các kho hàng này. Tuy nhiên, sự việc mới thật sự bùng phát vào tháng 6/2008 khi hàng loạt tập đoàn thực phẩm lớn của Trung Quốc như Sanlu (Tam lộc), Mengniu (Mãnh Ngư), Yili (Y Lợi)… bị phanh phui những thủ đoạn lừa dối khách hàng. Tháng 9/2008, Bộ Y tế Trung Quốc thông báo số trẻ em mắc bệnh lên tới 54.000, trong đó gần 13.000 phải điều trị nội trú, hàng trăm bệnh nhi trong tình trạng nguy kịch.

Như vậy có thể thấy việc cho Melamin vào thực phẩm nói chung, sữa nói riêng nhằm làm giả hàm lượng đạm cao không thể coi là một sự sáng tạo trong kinh doanh. Điều này không chỉ gây thiệt hại về kinh tế mà nghiêm trọng hơn là những ảnh hưởng đến sức khỏe của cả cộng đồng, đặc biệt là trẻ em – đối tượng dễ bị tổn thương nhất.

        1. Nghệ thuật trong kinh doanh

C ó rất nhiều quan điểm về nghệ thuật, mỗi quan điểm lại thể hiện những cách nhìn nhận khác nhau. Có thể hiểu nghệ thuật là hình thái ý thức xã hội đặc biệt, là sự sáng tạo ra cái mới chứa đựng những giá trị lớn về tư tưởng thẩm mỹ làm rung động lòng người. Cũng có người cho rằng, nghệ thuật không phải là sự thật khách quan, đó chỉ là sự thật khác nhau qua những lăng kính khác nhau.

Nhìn chung nghệ thuật thường gắn với nghệ sĩ, cảm xúc hay sự thăng hoa. Vậy có hay không nghệ thuật trong kinh doanh? Và nếu vậy liệu doanh nhân có được coi là nghệ sĩ?

Nói đến nghệ thuật trong kinh doanh là nói đến nghệ thuật trong nghề nghiệp. Được gọi là nghệ thuật khi một nghề nghiệp được thực hiện ở mức hoàn hảo với trình độ điêu luyện, thậm chí siêu việt. Chẳng hạn như nghệ thuật diễn thuyết, nghệ thuật nấu ăn, nghệ thuật cắm hoa, nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật viết văn…

Như vậy, nghệ thuật kinh doanh được hiểu là khả năng tiến hành, điều hành hoạt động kinh doanh một cách điêu luyện, sáng tạo, hiệu quả hơn mức thông thường. Nghệ thuật kinh doanh thể hiện trên nhiều phương diện, sau đây là một số khía cạnh dễ nhận thấy:

  • Nghệ thuật chớp thời cơ trong kinh doanh. Thời cơ là các cơ hội, dịp may có khả năng đem lại hiệu quả cao đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp biết tiếp nhận và khai thác nó. Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh và nhiều biến động, cơ hội kinh doanh không ít nhưng số lượng các doanh nhân nhận ra và sẵn sàng chớp lấy cơ hội kinh doanh cũng nhiều không kém. Vấn đề là doanh nhân phải thật sự nhạy bén và có khả năng phân loại cơ hội để đạt được thành công.

  • Nghệ thuật truyền cảm hứng. Có một câu châm ngôn với nội dung như sau:

“Nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng bắt những người đàn ông đi thu gỗ, phân chia công việc và ra lệnh. Thay vào đó hãy dạy họ khao khát biển khơi mênh mông và vô tận” (Antoine De Saint – Exupery).

Trong doanh nghiệp, sự lan tỏa cảm hứng sẽ giúp khơi dậy trong mỗi nhân viên mong muốn tiến bộ, phát triển, vượt lên chính mình, tự hoàn thiện mình. Với vai trò của mình, doanh nhân chính là người giúp mỗi nhân viên của mình có một tầm nhìn về tương lai tươi sáng và tốt đẹp hơn cho doanh nghiệp và cho chính bản thân họ.

  • Nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh. Đàm phán là một kỹ năng rất quan trọng trong kinh doanh, có ý nghĩa quyết định rất lớn đến thành công của doanh nghiệp. Các bên khi tham gia đàm phán thường phải tuân thủ những nguyên tắc chung như tìm hiểu thông tin về đối tác, xây dựng hình ảnh ban đầu, phân tích thái độ của đối phương hay bám sát mục tiêu đàm phán…

Nghệ thuật trong đàm phán của mỗi doanh nhân sẽ thể hiện nhiều hơn trong việc sử dụng câu hỏi và ngôn từ khéo léo để thăm dò và lắng nghe để phán đoán mục đích thực sự của đối tác. Quan trọng hơn nữa trong đàm phán là việc xác định các giới hạn có thể và không được phép vượt qua, sự lùi bước và thỏa hiệp đúng lúc. Điều này vừa thể hiện thiện chí trong đàm phán vừa có thể khiến đối tác xao lãng mục tiêu chính.

        1. Yếu tố may mắn trong kinh doanh

Trong cuộc sống luôn có yếu tố may mắn. Trên thương trường có nhiều doanh nhân thành công nhưng cũng không ít người cũng phải nếm trải nhiều cay đắng. Phải chăng những doanh nghiệp thành công, những doanh nhân thành đạt luôn được thần may mắn mỉm cười, chúc phúc?

Thật ra, trong kinh doanh, các doanh nhân thành đạt là người tự tạo may mắn cho chính mình.

Tình huống:

C on đường thành công của Walt Disney – Mồ hôi hay sự may mắn

Nói Walt Disney là một nhân vật xuất chúng có lẽ chưa đủ, ông là một thiên tài lớn, một thiên tài thành công trong nhiều lĩnh vực đa dạng, có quy mô riêng lẻ nhưng lại hỗ trợ lẫn nhau. Không chỉ là người khai sáng ra loạt phim hoạt hình làm say mê bao thế hệ, Disney còn mở ra những khu giải trí như Disneyland và Disneyworld nổi tiếng thế giới. Tuy nhiên, con đường đến với thành công của ông không trải đầy hoa hồng mà là những chuỗi ngày lao động miệt mài đầy mồ hôi và nước mắt.

Khi còn ở Kansas, mong muốn trở thành một họa sỹ tên tuổi, ông đến xin việc ở Kansas City Star nhưng bị từ chối thẳng thừng. Để mưu sinh và tiếp tục rèn luyện đôi tay trở nên sắc sảo và kỳ diệu hơn, ông phải đến xin vẽ hình trong một nhà thờ và xin ngủ lại trong gara của vị linh mục. Thỉnh thoảng ông mang tranh đi Holywood bán nhưng chẳng mấy ai mua. Tuy vất vả nhưng ông vẫn làm việc say mê, quên ăn quên ngủ. Rồi một ngày kia, dường như thần may mắn đã mỉm cười, điều kỳ diệu đến như một phép màu mở ra thành công cho cuộc đời và sự nghiệp của ông.

Đ êm đó, ông ngủ quên, một tiếng động nhỏ khiến ông thức giấc. Ông thấy một chú chuột nhỏ ranh mãnh vừa ăn, vừa giỡn với những mẩu vụ bánh mỳ ông để trên bàn. Ông say sưa ngắm nhìn những cử chỉ ngộ nghĩnh đáng yêu đó. Nhân vật chuột Mickey ra đời từ đó và sống mãi với hàng loạt phim hoạt hình của ông và trong lòng khán giả. Sau chuột Mickey là vịt Donald, nai Bambi… và nhiều con vật biết nói khác. Không chỉ dừng lại ở đó, ông tiếp tục sáng tạo và thành công với rất nhiều bộ phim khoa học về thiên nhiên.

Ngày nay, sự nghiệp lớn lao và tiếng tăm lẫy lừng của ông ngay cả đứa trẻ con mới lên ba cũng có thể biết tới. Ông thành công cả trên phương diện nhà kinh doanh có đầu óc lớn lao, nhà văn hóa chân chính, sau cùng là một người làm giàu bằng lòng tự tin, đầu óc sáng tạo phong phú, đôi tay cần cù và đôi chân bền bỉ.

Vậy muốn là người may mắn trong kinh doanh, bạn hãy chuẩn bị hành trang thật đầy đủ để đón nhận khi cơ hội đến với bạn. Hành trang không thể thiếu bao gồm:

  • Niềm tin: đây là yếu tố quan trọng nhất để tạo ra sự may mắn nhưng cũng là yếu tố ít được quan tâm nhất. Nếu không có niềm tin, thay vào đó là sự hoang mang và hoài nghi, mọi ý tưởng, cơ hội không sớm thì muộn sẽ chết yểu.

  • Sự kiên trì: cần cù giúp doanh nhân không bao giờ nghỉ ngơi hay bỏ cuộc.

Các doanh nhân thành đạt thường kiên nhẫn chờ đợi, chăm chỉ làm việc và điều đó giúp họ sẵn sàng đón nhận các cơ hội và may mắn trong công việc và trong kinh doanh.

  • Học hỏi từ những sai lầm: người thành công không xem sai lầm là thất bại, họ coi đó là cơ hội để học hỏi, để rút ra bài học nhằm tránh những sai lầm tiếp theo trong tương lai. Có tinh thần học hỏi, hợp tác và chia sẻ sẽ giúp doanh nhân có mối quan hệ tốt đẹp với những người xung quanh. Điều đó giúp họ có nhiều nguồn lực để hoàn tất các công việc thay vì chỉ thực hiện một mình. Tinh thần học hỏi hợp tác cũng mở ra nhiều cơ hội liên kết, hợp tác trong kinh doanh, cơ hội để vượt qua khó khăn, khủng hoảng.

      1. Tố chất doanh nhân

        1. Khát vọng làm giàu

K hát vọng (mong muốn) là một cảm giác khát khao hay hy vọng. Khát vọng là động lực thúc đẩy, chi phối hành động của con người.

Khát vọng làm giàu chính là mong muốn, khát khao vượt lên chiến thắng cảnh nghèo hèn, đạt đến sự giàu sang, phú quý cho chính bản thân mình, gia đình và xã hội.

C ó nhiều con đường làm giàu, có những con đường làm giàu chính đáng được xã hội đánh giá cao, trân trọng nhưng cũng có những con đường làm giàu phi pháp, thậm chí bán rẻ bản thân và lương tâm của chính mình. Vậy mỗi doanh nhân cần có trong mình một khát vọng làm giàu chính đáng cho dù biết rằng con đường làm giàu không hề bằng phẳng, có nhiều chông gai và đôi khi cũng phải chấp nhận trả giá.

Walt Disney trước khi thành công lẫy lừng đã từng phải đi vẽ tranh thuê trong nhà thờ, ngủ nhờ trong gara nhà linh mục. Thậm chí đã có những lúc đi bán tranh của mình mà vẫn không thể kiếm được mẩu bánh mỳ nhỏ.

King Camp Gillette, cho đến năm 40 tuổi vẫn chỉ là người bán nút chai nghèo ở Brooklyn gần Boston. Nhưng ông vẫn có một ước mơ cháy bỏng là phát minh ra cái gì cũng được, miễn là phát minh. Và tận 11 năm sau khi phát minh ra dao cạo ông vẫn chưa kiếm được bất kỳ xu nhỏ nào. Cho đến năm 1930, ở tuổi 75, khi bán đi toàn bộ 20.000 cổ phiếu của mình và thu về 1,65 triệu USD, ông từ chức chủ tịch Công ty và từ bỏ những lưỡi dao cạo đã giúp ông trở nên nổi tiếng.

Otto Beisheim là một cậu bé nhà nghèo, thông minh và ham học nhưng ngay từ nhỏ đã phải bỏ học đi làm thêm. Từ một công nhân da giày, đến năm 40 tuổi ông đã làm giám đốc kinh doanh của Hasef – một công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm điện gia dụng. Tuy nhiên, không dừng lại ở đó, ông vẫn ấp ủ ý tưởng kinh doanh riêng. Năm 1964, ông cùng với hai người bạn là Schmidt và Ruthenbeck, ông thành lập Metro chuyên bán đủ các loại mặt hàng. Sau hơn 40 năm ra đời, Metro của Beisheim đã trở thành tập đoàn thương mại lớn thứ hai ở Châu Âu và thứ tư trên thế giới với doanh thu 60 tỷ USD/năm, có 130.000 nhân viên và có mặt tại 30 nước trên thế giới.

        1. Tư duy sáng tạo và hiệu quả

Tư duy với tư cách là hoạt động tâm lý bậc cao nhất chỉ có ở con người và là kết quả của quá trình lao động, sáng tạo. Khi tư duy, con người so sánh các thông tin, dữ liệu thu nhận được, trải qua quá trình phân tích, tổng hợp, khái quát hóa và trìu tượng hóa để rút ra các khái niệm, phán đoán, giả thuyết, lý luận, quy luật…

Tư duy sáng tạo nhằm tìm ra các phương pháp và biện pháp thích hợp để kích hoạt khả năng sáng tạo, để tăng cường khả năng tư duy của một cá nhân hay một tập thể làm việc chung. Tư duy sáng tạo giúp tìm ra một phần hay toàn bộ phương án, giải pháp cho một vấn đề nan giải. Tư duy sáng tạo không có khuôn mẫu tuyệt đối, không cần trang thiết bị đắt tiền, không phức tạp nhưng mang lại hiệu quả cao.

Như vậy, doanh nhân có cần khả năng tư duy sáng tạo và hiệu quả?

  • Trước hết, tư duy sáng tạo giúp doanh nhân nhận ra các cơ hội trong một môi trường kinh doanh có nhiều biến động. Trong đa số các trường hợp, khi nhận ra cơ hội thì cơ hội đã qua hoặc là cơ hội quá nhỏ mà người khác đã bỏ qua. Do đó chính sự biến động và thay đổi của môi trường là cơ hội lớn cho các doanh nhân sáng tạo và biết chớp thời cơ.

  • Mặt khác, môi trường kinh doanh cũng gồm nhiều yếu tố biến động liên tục và tác động theo nhiều hướng khác nhau đến doanh nghiệp. Tư duy sáng tạo cũng giúp doanh nhân tìm ra các phương án, giải pháp đối phó với các thách thức này.

  • Thứ ba, tư duy sáng tạo giúp doanh nhân có khả năng khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp có khả năng định giá khác biệt và thu lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.

  • Thứ tư, tư duy sáng tạo của doanh nhân có thể giúp doanh nghiệp tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác khi tạo ra và nắm bắt được những nhu cầu mới. Khi đó trong một “đại dương xanh”, doanh nghiệp sẽ tránh né được những cuộc canh tranh khốc liệt (Chiến lược Đại dương xanh – W.Chan Kim và Renee Mauborgne, NXB Tri thức, 2009).

        1. Năng lực lãnh đạo và tạo ekip làm việc.

C ó người từng nói rằng, điều khác biệt giữa lãnh đạo (Leadership) và quản lý (Management) là lãnh đạo biến từ “cái không” ra “cái có” còn quản lý thì giữ “cái có” cho đừng mất đi thành “cái không”. Do đó lãnh đạo cần tầm nhìn, cần lòng tin, cần sáng tạo, cần khả năng khơi lửa và truyền cảm hứng cho những người theo mình. Quản lý cần quy tắc, phương thức vạch sẵn, duy trì và sử dụng phương thức này để duy trì và phát triển tổ chức.

Tuy vậy, năng lực lãnh đạo cũng cần thể hiện thông qua những phương pháp nhất định:

  • Phương pháp phân quyền: Ủy quyền định đoạt của mình cho cấp dưới. Phương pháp này không chỉ phát huy được năng lực và tính chủ động của nhân viên dưới quyền mà còn giải phóng cho nhà lãnh đạo khỏi những công việc vụn vặt để tập trung vào những vấn đề quan trọng mang tính chiến lược.

  • Phương pháp hành chính: Lãnh đạo dựa vào việc sử dụng chỉ thị, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức biểu hiện dưới nhiều hình thức như nội quy, quy chế, quy định…

  • Phương pháp kinh tế: Sử dụng các công cụ vật chất làm đòn bẩy kinh tế kích thích nhân viên thực hiện mục tiêu của nhà lãnh đạo mà không cần mệnh lệnh hành chính.

  • Phương pháp tổ chức – giáo dục: Tạo sự liên kết giữa các cá nhân và tập thể theo những mục tiêu đã đề ra trên cơ sở đề cao tính tự giác và khả năng hợp tác của từng cá nhân.

  • Phương pháp tâm lý xã hội: Hướng các quyết định (hành động) đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người.

Tuy có những phương pháp cụ thể và rõ ràng nhưng cũng cần phải hiểu lãnh đạo là một nghệ thuật, là hành động chứ không phải là chức danh, vị trí. Doanh nhân phải có tố chất lãnh đạo và thể hiện tố chất đó thông qua tầm nhìn, niềm tin và khả năng truyền cảm hứng cho người khác.

 Tầm nhìn (vision) là hướng đi, là đích đến hấp dẫn trong tương lai. Đó không phải là bức tranh treo trên tường hay lời tuyên bố ghi trên một tấm thẻ, hơn thế nó hướng các thành viên của tổ chức, doanh nghiệp đi đến những hành vi mới. Là nhà lãnh đạo, nếu doanh nhân không biết mình sẽ dẫn dắt doanh nghiệp của mình đến đâu và đạt được mục tiêu gì thì chẳng thể mang lại tương lai cho nhân viên và doanh nghiệp.

 Doanh nhân phải có niềm tin, phải có sự say mê, đam mê nhất định. Niềm tin đó có thể hừng hực, rực lửa nhưng chỉ trong một giai đoạn nhất định, hơn thế, doanh nhân phải có một niềm tin mạnh mẽ nhưng tĩnh lặng, cháy âm ỉ nhưng không thể dập tắt. Để có và duy trì niềm tin đó, doanh nhân phải có một cái nhìn lạc quan trong kinh doanh và trong cuộc sống. Doanh nhân phải biết “Nhìn phần nửa đầy của ly nước thay vì nửa vơi”.

Doanh nhân cũng phải biết khơi lửa và truyền cảm hứng cho người khác. Để có thể khơi lửa, doanh nhân phải là người có lửa trong lòng. Khi đó họ có thể bộc lộ sự phấn khích, nhiệt thành và sinh lực mạnh mẽ – điều mà mọi người có thể nhận thấy và dễ bị cuốn hút. Để truyền cảm hứng, doanh nhân còn phải biết chia sẻ cảm xúc, niềm đam mê với nhân viên, khách hàng và đồng nghiệp; và đánh trúng tâm lý, tình cảm để có lòng trung thành và sự tin cậy của họ.

Tình huống: Howard Schultz và công thức bí mật của Starbucks

Tất cả các doanh nhân đều muốn học hỏi những phương pháp lãnh đạo của Howard Schultz, Chủ tịch hãng café Starbucks, vào công việc kinh doanh của mình. Phương pháp và phong cách lãnh đạo của ông được xem như công thức bí mật tạo nên sự thành công của Starbucks.

Sinh ra và lớn lên trong một gia đình nghèo khó và giờ đây Schultz đang nắm trong tay cả đế chế Starbucks khổng lồ hiện có khoảng 12.000 cửa hàng café trên toàn thế giới với 129.000 nhân viên và doanh thu 6 tỷ USD/năm.

H ình ảnh một nhà lãnh đạo biết rõ những giá trị mà mình đại diện, khuyếch trương; luôn biết cách thức kết nối cảm xúc với người nghe được thể hiện thông qua kỹ năng giao tiếp và cảm xúc mạnh mẽ của ông. Schultz có cảm xúc đặc biệt mạnh mẽ về những gì mình thực hiện. Không chỉ bán những ly café thơm ngon, với khách hàng ông còn cung cấp cho họ sự pha trộn giữa café và sự lãng mạn, sự thoải mái và tính cộng đồng, bầu không khí ấm cúng và thân hữu. Với nhân viên, ông cho họ một môi trường làm việc với tất cả sự tôn trọng và chân thành, tình người và lòng nhân ái. Chủ nhân của Starbucks đã từng hãnh diện tuyên bố rằng, tiền mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên còn nhiều hơn tiền mua café từ Châu Mỹ, Châu Á, Châu Phi để cung cấp cho toàn bộ hệ thống Starbucks.

Trong cuốn sách gần đây của Schultz, “Pour Your Heart Into It” (Rót cả tâm hồn vào đáy cốc), các từ như “cảm xúc” hay “đam mê” gần như xuất hiện trên mọi trang giấy. Qua ông, ta có thể rút ra một số bài học về lãnh đạo:

Bài hc s 1: Hãy đào sâu để nhận ra những gì bạn thực sự đam mê (không phải lúc nào cũng là niềm đam mê với sản phẩm) và truyền tải thông điệp này tới các nhân viên, khách hàng, đồng nghiệp.

Bài hc s 2: Truyền cảm hứng cho các đồng nghiệp, nhà đầu tư và các nhân viên bằng việc vẽ nên bức tranh về một thế giới tốt đẹp hơn nhờ những sản phẩm, dịch vụ hay công ty của bạn.

Bài hc s 3: Để có được sự tin cậy và lòng trung thành của những người xung quanh, nhà lãnh đạo cần phải đánh trúng tình cảm và tâm lý của họ.

Với niềm đam mê và năng lực lãnh đạo, ông chủ Schultz của Starbucks đã và đang biến giấc mơ của mình thành hiện thực để tiếp tục chia sẻ chúng với hàng nghìn nhân viên, nhà đầu tư và khách hàng trên toàn thế giới.

        1. Kiến thức

C ó nhiều quan niệm, định nghĩa về tri thức (kiến thức) theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên vẫn không có một định nghĩa nào về tri thức được tất cả mọi người thừa nhận và có khả năng bao quát toàn bộ.

Tuy nhiên, kiến thức hay tri thức được hiểu là các cơ sở, các thông tin, tài liệu, các hiểu biết hoặc những thứ tương tự có được bằng kinh nghiệm thực tế hoặc do những tình huống cụ thể.

Kiến thức của doanh nhân, trước hết phải là sự hiểu biết về các vấn đề chung trong đời sống, kinh tế, chính trị, xã hội. Những hiểu biết chung đó là cơ sở để doanh nhân tìm ra các cơ hội kinh doanh, các thách thức và khó khăn có thể xảy ra đối với ngành, lĩnh vực kinh doanh và cụ thể đối với doanh nghiệp của mình. Kiến thức tổng quát để quyết định đầu tư vào đâu, tham gia vào hay rút lui khỏi ngành kinh doanh nào, cung cấp sản phẩm dịch vụ cụ thể nào ra thị trường…

Thứ hai, doanh nhân còn cần sự am hiểu ở mức độ nhất định đối với các lĩnh vực quản trị chung trong doanh nghiệp. Những kiến thức này sẽ giúp cho doanh nhân có khả năng phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng, trợ giúp cho mình trong quá trình ra quyết định và điều hành doanh nghiệp. Những lĩnh vực kiến thức này bao gồm: hậu cần, đầu vào cho quá trình sản xuất (vật tư, máy móc thiết bị, công nghệ), tổ chức sản xuất, marketing, nhân lực, tài chính – kế toán, nghiên cứu, phát triển, pháp chế… Do đặc trưng của hoạt động quản lý, điều hành ở tầm vĩ mô vì vậy doanh nhân không nhất thiết phải am hiểu quá sâu nhằm tránh sự phân tán khỏi nhiệm vụ chủ yếu. Tuy nhiên để điều hành tốt, doanh nhân không thể thiếu những kiến thức này.

Thứ ba, doanh nhân cũng cần có sự hiểu biết, kiến thức nhất định về chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Do mỗi ngành, mỗi lĩnh vực kinh doanh đều có những đặc thù nhất định về sản phẩm, thị trường, công nghệ, tổ chức sản xuất, phân phối sản phẩm, marketing… do đó doanh nhân rất cần có sự hiểu biết này. Ví dụ, doanh nhân nhất định phải có hiểu biết cần thiết về bản vẽ thiết kế, giám sát thi công, lập hồ sơ và tham gia đấu thầu… nếu doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng. Hay cũng là kinh doanh thương mại nhưng kinh doanh theo kiểu bán hàng đa cấp cũng có nhiều điểm đặc thù khác lĩnh vực kinh doanh thông thường.

Tuy nhiên, kiến thức hay sự hiểu biết của bản thân doanh nhân thôi chưa đủ, doanh nhân còn phải là người biết sử dụng những người khác giỏi hơn mình ở một khía cạnh hay trong một lĩnh vực nào đó.

Tình huống: Andrew Carnegie – “Ông vua thép”

Andrew Carnegie (1835 – 1919) sinh ra và lớn lên trong một gia đình nghèo khó ở Scotland. Từ một người nghèo không một xu dính túi, ông đã trở thành một tỷ phú và tạo ra rất nhiều triệu phú khác trong ngành công nghiệp của mình.

T hành công trong sự nghiệp, Andrew Carnegie còn rất nổi tiếng với tài dùng người. Do chỉ có 4 năm đi học, kiến thức của ông trong ngành thép rất hạn chế nhưng Adrew Carnegie luôn thừa nhận, không hề giấu diếm điều đó.

Ông nổi tiếng là người biết dẫn dụ và không kiệm lời khen nhân viên, do đó ông đã tập hợp được quanh mình rất nhiều người tài. Ông ca tụng nhân viên cả trước mặt và sau lưng họ, thậm chí ca tụng họ ngay cả sau khi ông đã qua đời, trên bia mộ của mình. Khi nhắc đến ông, người ta không chỉ nhắc đến tài năng kinh doanh kiệt xuất mà còn luôn nhắc đến dòng chữ được khắc trên mộ ông: “Đây là nơi yên nghỉ ngàn thu của một người biết cách thu dụng những người thông minh hơn mình”.

Những kinh nghiệm trong kinh doanh và sử dụng người của ông đã trở thành bài học kinh điển cho các nhà lãnh đạo sau này.

        1. Ý chí, nghị lực, quyết tâm

Kinh doanh là một công việc đầy khó khăn, phức tạp và lắm rủi ro. Theo một số liệu thống kê gần đây của Cơ quan quản lý các doanh nghiệp nhỏ Hoa Kỳ (SBA): 35% các doanh nghiệp thất bại sau hai năm đầu tiên, 56% thất bại sau bốn năm hoạt động. Ở Việt Nam, các chuyên gia cũng thấy rằng một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp nhỏ cũng thường thất bại sau 3 – 5 năm đầu tiên. Như vậy, mặc dù ngày càng có nhiều doanh nghiệp thành công nhưng chúng ta cũng cần phải chấp nhận một thực tế là vẫn có một tỷ lệ đáng kể các doanh nghiệp mới thành lập gặp thất bại khi khởi sự kinh doanh.

Là doanh nhân, khi khởi sự và điều hành hoạt động kinh doanh của mình không ai lên kế hoạch cho thất bại nhưng cũng phải chuẩn bị tinh thần và phương án để đối mặt với những khó khăn, trở ngại, đặc biệt là trong thời gian đầu tiên. Thành công chỉ đến với những doanh nhân có ý chí, giàu nghị lực, có tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.

Thương trường luôn khắc nghiệt, doanh nhân dù có tài ba đến đâu cũng khó tránh khỏi những lần thất bại. Do đó, điều quan trọng là phải căn cứ vào tình hình để ra những quyết định tiến – lui hợp lý. Cho dù ở tình huống nào cũng luôn phải ở thế chủ động và phải có kế hoạch sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống.

    1. Phát triển năng lực doanh nhân

      1. Khơi dậy khát vọng làm giàu.

Điều đầu tiên và quan trọng nhất đối với mỗi n gười trước khi khởi nghiệp là phải khơi dậy cho được khát vọng doanh nhân, khát vọng làm giàu. Khát vọng đó là động cơ, là mục đích, là sức mạnh giúp cho mỗi người vượt qua được những khó khăn, thất bại để trở thành một doanh nhân thành đạt trong tương lai.

Theo một thống kê ở Hoa Kỳ, hầu hết những doanh nhân thành đạt không phải là “con nhà nòi” đều đi lên từ hai bàn tay trắng. Cuộc sống nghèo khổ trắng tay chính là động lực giúp họ vươn lên chiến thắng cảnh nghèo hèn và tự khẳng định mình. Vậy nếu bạn không hoàn toàn trắng tay liệu bạn có khát vọng làm giàu hay không? Trong cuộc sống, không ai biết bạn là ai, không ai biết điều gì sẽ chờ đợi mình ở phía trước. Khát vọng làm giàu chính là một cách để chứng tỏ năng lực bản thân, là con đường để đạt tới tương lai tốt đẹp hơn.

      1. Tích lũy kiến thức và rèn luyện kỹ năng

Như đã đề cập ở trên, kiến thức và kỹ năng tốt là những đòi hỏi cần thiết để doanh nhân khởi sự doanh nghiệp và đạt được những thành công trong kinh doanh. Có hai con đường để một doanh nhân tích lũy kiến thức: tích lũy thông qua đào tạo và tự tích lũy thông qua sách, báo, kinh nghiệm điều hành thực tiễn.

Sẽ rất tốt nếu trước khi khởi nghiệp doanh nhân được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết. Các trường đào tạo, các khóa đào tạo về kinh tế, quản trị kinh doanh đều chú trọng cả hai phương diện cung cấp kiến thức và rèn luyện kỹ năng. Tuy nhiên những kiến thức được cung cấp sẽ mang tính nguyên lý nhiều hơn là việc phản ánh hơi thở của môi trường kinh doanh sôi động đang diễn ra, còn các kỹ năng sẽ chỉ thực sự được làm chủ nếu được hình thành và rèn luyện qua thực tế. Điều đó có nghĩa là sự thành công của doanh nhân trên thương trường phụ thuộc rất nhiều vào ý thức tự học tập, tự tích lũy, tự rèn luyện của họ. Điều này cũng lý giải tại sao trên thế giới có rất nhiều doanh nhân thành đạt dù không được đào tạo bài bản về kinh tế và quản trị kinh doanh.

B ill Gates (William Henry Gates) là “doanh nhân có ảnh hưởng nhất trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân” sẽ không chắc giành được danh hiệu này nếu cố gắng học nốt 2 năm ở trường Harvard cho đến khi tốt nghiệp. Và hơn 30 năm sau, ông trở lại chính ngôi trường danh tiếng này để nhận bằng tiến sĩ danh dự ngành luật cho dù chưa qua đại học.

Anita Roddick là người sáng lập và điều hành The Body Shop từ một cửa hàng nhỏ kinh doanh mỹ phẩm tự pha chế trở thành một thương hiệu nổi tiếng thế giới với 1980 cửa hàng có mặt tại hơn 40 nước (năm 2004).

Bản thân Anita Roddick cũng chưa từng học bất cứ khóa học nào về quản trị kinh doanh hay bán hàng, bà điều hành The Body Shop với bản năng kinh doanh có sẵn cùng với quá trình tự tích lũy không ngừng và một triết lý kinh doanh vì môi trường.

      1. Học cách rút ra từ những bài học thất bại

Trên chiến trường, không một vị tướng tài ba nào chưa từng một lần thất bại. Trên thương trường khắc nghiệt, doanh nhân dù tài ba đến mấy cũng không thể luôn nắm chắc thành công. Điều quan trọng là phải tìm trong thất bại những cơ hội để giành thắng lợi lớn hơn trong tương lai.

Ishoko, ông chủ của tập toàn Sanyo, người thường được giới kinh doanh Nhật Bản gọi là “Thánh kinh doanh”, từng nói rằng: “Người có võ nghệ cao cường, động tác rút mũi thương về thường nhanh hơn phóng ra. Trong kinh doanh cũng vậy, doanh nhân giỏi là người biết rút lui mà không mất thời cơ”.

 Trước hết, cần khẳng định rằng thất bại là khó tránh khỏi vì doanh nhân luôn phải đối mặt với việc ra quyết định trong kinh doanh. Các quyết định đôi khi có đầy đủ căn cứ và thông tin nhưng trong phần lớn các trường hợp luôn có những rủi ro tiềm ẩn khó lường. Thất bại có thể đến từ việc nghiên cứu sản phẩm, công nghệ mới; có thể do những quyết định đầu tư chuyển hướng kinh doanh sai lầm; có thể do những rủi ro trên thị trường chứng khoán… Trước những thất bại đòi hỏi doanh nhân phải thực sự tỉnh táo, biết lắng nghe và luôn giữ được tinh thần lạc quan.

 Điều thứ hai cần biết là khi đối mặt với những thất bại trong thực tế, không giống như lý thuyết, sẽ khó khăn và cay đắng hơn nhiều. Khi đó doanh nhân có thể ngập trong nợ nần, lòng tự trọng bị tổn thương và tương lai của doanh nghiệp hết sức ảm đạm. Khi đó, những doanh nhân thiếu bản lĩnh thường mất tinh thần, chán nản, không có động lực để bắt đầu lại. Đã bước chân vào thương trường, doanh nhân phải chuẩn bị tâm lý để đối mặt với những điều này và phải tự tìm ra cách để vượt qua được giai đoạn khó khăn đó.

Điều thứ ba, khi thất bại, dù nhỏ nhất cũng luôn có những nguyên nhân sâu xa. Doanh nhân chỉ có thể bước tiếp và đạt tới thành công nếu nhận thấy và khắc phục được những nguyên nhân này. Các thất bại thường xuất phát từ một trong những nguyên nhân sau:

o Lập kế hoạch không phù hợp và thiếu tính khả thi: đây là nguyên nhân khá phổ biến. Rủi ro sẽ ít hơn nếu kế hoạch kinh doanh được lập trên cơ sở các thông tin khoa học, đáng tin cậy, mang tính toàn diện, được xem xét tính khả thi.

  • Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản lý: rất nhiều doanh nhân có xuất thân kỹ thuật, bản thân họ có rất ít kinh nghiệm về quản lý hoặc chưa qua đào tạo về quản lý. Do đó đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong kinh doanh.

  • Rủi ro trong kinh doanh, thâm hụt tài chính: trong kinh doanh luôn tiềm ẩn những rủi ro có liên quan đến tài chính hoặc dẫn đến sự thâm hụt về tài chính đối với doanh nghiệp. Quản lý tài chính cần phải nhận định các rủi ro này và hạn chế thiệt hại đến mức thấp nhất có thể.

  • Lãnh đạo tốt, nhân viên tồi: một doanh nhân có nhiệt huyết, đam mê, có kiến thức và kỹ năng tốt vẫn có thể bị đánh bại bởi đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm và mục đích kém lành mạnh. Bởi vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một đội ngũ nhân viên có trình độ tốt, nhiệt huyết và được trả thù lao một cách tương xứng với kết quả đóng góp của họ.

  • Nguyên nhân từ chính bản thân doanh nhân: bản thân doanh nhân cũng cần phải xem xét nguyên nhân của những thất bại từ chính bản thân mình. Có thể có một số nguyên nhân dẫn đến thất bại như: thiếu thận trọng, hành động gấp áp, thiếu thông tin, quyết định cảm tính…

Khả năng đón nhận thất bại, sau khi nhận thức được nguyên nhân của thất bại, doanh nhân cần đối mặt với thực tế đó để tránh tiếp tục sa lầy. Cho dù là người đứng đầu doanh nghiệp họ cũng cần biết chấp nhận thực tế, biết lắng nghe, trung thực với chính mình và quan trọng nhất là luôn giữ được tinh thần lạc quan để sớm vượt qua được những khó khăn trước mắt và đạt được thành công hơn nữa trong tương lai.

      1. Doanh nhân và trách nhiệm xã hội.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility – CSR) hiện nay đã được sử dụng tương đối phổ biến. Tuy nhiên vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm, nội dung và phạm vi của CSR.

Ủy ban Kinh tế Thế giới về phát triển bền vững định nghĩa: “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là một cam kết kinh doanh nhằm cư xử đạo đức và đóng góp cho sự phát triển kinh tế cùng với việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và gia đình của họ cũng như chất lượng cuộc sống của cộng đồng và xã hội nói chung”. Định nghĩa này nhấn mạnh đến vai trò của doanh nghiệp trong phát triển kinh tế và nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động, gia đình họ, cộng đồng và xã hội.

Mô hình “Kim tự tháp” của A.Carroll (1999) về trách nhiệm xã hội cũng được nhiều người chấp nhận và sử dụng khá rộng rãi. Theo đó, CSR bao gồm trách nhiệm kinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện.

Các nước nói tiếng Anh lại biểu hiện trách nhiệm của doanh nghiệp với khái niệm PPP bao gồm 3 lĩnh vực: Con người (People), Hành tinh (Planet) và Lợi nhuận (Profit).

Ở Việt Nam, trong quy chế và tiêu chí xét “Giải thưởng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp”, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cũng giới hạn hai lĩnh vực là lao động và môi trường nhưng cũng vẫn đặt thêm tiêu chí kinh doanh có hiệu quả. Như vậy, có thể nói VCCI cũng sử dụng khái niệm PPP.

Trên thế giới, kinh doanh luôn gắn với trách nhiệm xã hội, rất nhiều người khổng lồ đã bỏ ra rất nhiều tiền để trở thành một hình mẫu kinh doanh lý tưởng vì cộng đồng.

 Nike đã công bố công khai những tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội của họ cùng với danh sách 700 nhà máy gia công ở 51 quốc gia trên thế giới, trong đó có 35 nhà máy ở Việt Nam. Họ kiểm tra thường xuyên và buộc các nhà cung cấp phải tuân thủ các điều kiện này. Họ cũng sẵn sàng cắt hợp đồng nếu nhà cung cấp bị phát hiện hoặc bị tố cáo vi phạm.

General Electrics sử dụng 2 tỷ USD mỗi năm để nghiên cứu công nghệ mới bảo vệ môi trường.

Howard Schultz, ông chủ của Starbucks, đã từng hãnh diện tuyên bố, tiền mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên còn nhiều hơn tiền mua café từ Châu Mỹ, Châu Á, Châu Phi để cung cấp cho toàn hệ thống Starbucks.

Royal Dutch Shell, tập đoàn dầu khí lâu đời, đã thành lập nhiều quỹ từ thiện, trong đó có việc xây dựng trung tâm giáo dục Early Learning Centre ở Nam Phi nhằm giáo dục trẻ em và dạy kỹ năng cho người trưởng thành.

Ở Việt Nam, tuy việc thực hiện trách nhiệm xã hội CSR còn tương đối mới mẻ, nhưng nhiều doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam cũng đã thể hiện trách nhiệm và những đóng góp nhất định của họ đối với xã hội.

Tình huống: Anita Roddick – Lợi nhuận có thể song hành với trách nhiệm hộiAnita Roddick sinh ngày 23/12/1942 tại thành phố nhỏ Littlehampton ở Sussex, Anh Quốc. Là con thứ 3 trong số 4 người con của một chủ tiệm ăn nhỏ người Ý, Anita đã trải qua phần lớn thời thơ ấu của mình ở đây để phụ giúp mẹ, người đã dạy bà những bài học đầu tiên về giá trị của việc tái chế và sử dụng lại đồ vật.

Khi trưởng thành, sự nhạy cảm với các vấn đề đạo đức đã thúc đẩy Anita trở thành một cô giáo ở trường Cao đẳng Sư phạm Newton Park.

Năm 1962, Anita chuyển đến sống ở Khu định cư dành cho người Israel. Đây cũng là chuyến đi đầu tiên khởi đầu cho cuộc hành trình làm việc vòng quanh thế giới của bà.

T rong những chuyến đi này, Anita đã thấy cuộc sống bần hàn, nghèo khổ của người dân ở rất nhiều nơi bà đã đi qua.

Năm 1976, Anita mở cửa hàng The Body Shop đầu tiên chuyên kinh doanh các loại mỹ phẩm có nguồn gốc tự nhiên do bà tự bào chế. Đến năm 2004, bà đã có hơn 1980 cửa hàng The Body Shop ở khoảng 40 nước trên thế giới và trung bình hàng năm có khoảng 100 cửa hàng mới được mở.

Điều khiến Anita Roddick và The Body Shop từ một cửa hàng nhỏ trở thành một thương hiệu toàn cầu chính là triết lý kinh doanh vì môi trường và những quan điểm về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Bà luôn chủ trương lợi nhuận có thể song hành cùng trách nhiệm xã hội: “Dâng hiến sự nghiệp kinh doanh để mưu cầu sự thay đổi môi trường và xã hội… phù hợp về phương diện sinh thái, đáp ứng nhu cầu hiện tại mà không làm ảnh hưởng đến tương lai. Đóng góp một cách ý nghĩa vào các tổ chức địa phương, quốc gia và quốc tế trong lĩnh vực chúng ta kinh doanh bằng việc thông qua một bộ luật về quản lý khuyến khích sự cẩn thận, lương thiện, công bằng và tôn trọng.” (Bản Tuyên bố sứ mệnh của The Body Shop).

Thứ nhất, sản phẩm The Body Shop được biết đến với đặc trưng “xanh” và “sạch” hơn là sản phẩm làm đẹp tuyệt đối. Các công thức điều chế được sưu tầm, nghiên cứu từ các công thức truyền thống của các dân tộc, bộ lạc ở khắp nơi trên thế giới. Như cách dùng lá trà xanh để làm sạch của phụ nữ Châu Á, cách dùng vỏ cam làm đẹp của phụ nữ Sri Lanca, cách làm nước gội đầu từ chuối, làm nước hoa từ lá bạc hà… Về màu sắc, màu xanh lá cây là màu chủ đạo, tạo ra cảm giác gần gũi với thiên nhiên. Bà cũng chủ trương không dùng bao bì sang trọng mà sử dụng loại bao bì có thể phân hủy và thân thiện với môi trường.

Các nhà máy của The Body Shop đều có thiết bị lọc nước thải; nhà kho sử dụng hệ thống đèn tự động tiết kiệm điện; xe tải và bao bì đều được sử dụng để truyền tải thông điệp xã hội như bảo vệ cá voi, bảo vệ rừng mưa nhiệt đới, tuyên truyền về AIDS, tuyên truyền chấm dứt thí nghiệm trên động vật, khuyến khích tái chế…

Trên mặt trận xã hội, The Body Shop chủ trương xây dựng nhà máy ở những vùng có nhiều người thất nghiệp và trích lợi nhuận đóng góp vào quỹ phúc lợi của địa phương.

Ví dụ như việc xây dựng nhà máy xà phòng ở Glasgow, Scotland (1989) và giải quyết được hàng ngàn việc làm tại địa phương; tài trợ cho nguyệt san Big Issue và để 200 người vô gia cư đảm nhận việc phát hành và được hưởng toàn bộ số tiền bán báo…

Từ năm 1987, The Body Shop trực tiếp mua lại sản phẩm của người sản xuất và dành tiền chênh lệch để tái đầu tư và cải thiện cuộc sống cho họ, như mua dầu dừa của bộ lạc da đỏ Kayapos (Amazon), mua mật ong của nông dân Zambia, phục hồi nhà máy giấy nhỏ ở Nepal…

Như vậy có thể thấy, các doanh nhân thành đạt đều có ý thức nhất định về vấn đề Doanh nghiệp – Doanh nhân và Trách nhiệm xã hội. Họ được biết đến không chỉ quan tâm những thành công trong kinh doanh mà hơn thế nữa là những đóng góp cho sự phát triển chung của cộng đồng, xã hội. Điều này cũng có những tác động ngược trở lại và mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp.

    1. Tìm kiếm hỗ trợ từ các cố vấn

Trong môi trường kinh doanh có nhiều yếu tố biến động và luôn có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ, các doanh nhân cần có sự năng động, nhanh nhạy và sự am hiểu trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, không một doanh nhân nào có thể hoàn toàn tự tin mình có đủ kiến thức và sự hiểu biết cần thiết. Mỗi doanh nhân luôn có những khoảng trống tri thức khác nhau cần phải lấp đầy và người giúp doanh nhân lấp đầy các khoảng trống tri thức đó chính là đội ngũ cố vấn. Hiểu mình có gì, biết mình cần những gì cũng là một trong những phẩm chất cần thiết đối với doanh nhân.

Trong quá trình khởi nghiệp và điều hành doanh nghiệp, tùy từng thời điểm và đặc thù kinh doanh, doanh nhân có thể cần một số cố vấn sau:

Cố vấn pháp lý

Đây là lĩnh vực tương đối đặc thù, liên quan đến pháp luật và các quy tắc ứng xử trong kinh doanh. Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh bài bản, có uy tín đều có cố vấn pháp lý riêng. Cố vấn pháp lý có thể giúp doanh nhân các thủ tục và giấy tờ cần thiết ngay từ khi đăng ký thành lập doanh nghiệp; thay đổi loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh; các vấn đề pháp lý liên quan đến quyền lợi của các đối tượng hữu quan (CEO, nhân viên, khách hàng, nhà phân phối, nhà cung cấp, cộng đồng địa phương…); các quy tắc thương mại… Vấn đề này càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp có hoạt động thương mại quốc tế. Do mỗi thị trường lại có những quy định, tiêu chuẩn và có cách hành xử khác nhau, do đó để thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường các doanh nghiệp, doanh nhân cần có sự hiểu biết về đối tác càng sâu sắc càng tốt. Cố vấn pháp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế tối đa việc bị thua thiệt trong quan hệ thương mại quốc tế. Đặc biệt trong trường hợp có tranh chấp xảy ra, cố vấn pháp lý của doanh nghiệp là người hiểu rõ và sẽ nhanh chóng giúp doanh nghiệp các bước nhằm giải quyết tranh chấp, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp.

Cố vấn tài chính

Nhiệm vụ của cố vấn tài chính là tư vấn cho doanh nhân trong vấn đề huy động, quản lý và sử dụng vốn giúp doanh nghiệp có một cơ cấu vốn hợp lý với một chi phí phù hợp. Như ta đã biết, huy động vốn luôn phải tính tới khả năng tiếp cận, chi phí vốn và những rủi ro có thể xảy ra. Tùy vào tình hình và khả năng tài chính hiện tại cũng như mục đích sử dụng của doanh nghiệp, cố vấn tài chính có nhiệm vụ đưa ra các phương án và chỉ ra ưu nhược điểm của từng phương án, giúp doanh nhân ra quyết định cuối cùng. Mặt khác, cố vấn tài chính cũng giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhất các nguồn vốn nhàn rỗi, giúp doanh nhân ra các quyết định đầu tư tài chính đúng đắn. Cố vấn tài chính đồng thời cũng có thể tư vấn cho doanh nhân trước những quyết định mua bán, sáp nhập doanh nghiệp, thời điểm đấu giá và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán…

Cố vấn chuyên môn, kỹ thuật

Người cố vấn này rất cần thiết trong trường hợp doanh nhân không thật sự am hiểu về mặt kỹ thuật, chuyên môn sâu trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Như đã đề cập ở trên, doanh nhân, nhà lãnh đạo thành công không nhất thiết là người giỏi nhất về chuyên môn, điều quan trọng là họ biết sử dụng những người giỏi hơn mình. Andrew Carnegie, ông “Vua thép” Hoa Kỳ là một ví dụ điển hình về khả năng sử dụng những người giỏi hơn mình, ít nhất là về mặt chuyên môn, kỹ thuật.

Cố vấn marketing

Marketing là cầu nối Doanh nghiệp – Doanh nhân – Sản phẩm đến với khách hàng. Marketing giúp doanh nghiệp tạo ra một hình ảnh đẹp trước công chúng và tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm. Năng lực sản xuất của xã hội càng tăng, sản phẩm làm ra ngày càng nhiều thì vai trò của marketing ngày càng quan trọng.

Trong phạm vi và quy mô hoạt động nhất định, doanh nhân có thể tự làm marketing cho doanh nghiệp và sản phẩm của mình. Nhưng khi phạm vi hoạt động và quản lý tăng lên, muốn tạo ra một hình ảnh chuyên nghiệp, một thông điệp đồng nhất cần có vai trò của cố vấn marketing chuyên nghiệp. Trong xu thế quản trị kinh doanh hiện đại, vai trò của cố vấn marketing rất cần thiết và ngày càng quan trọng hơn.

Như vậy, tùy vào năng lực và sự hiểu biết của từng người, mỗi doanh nhân có thể cần cố vấn trong một số lĩnh vực ở các mức độ khác nhau. Điều này là không bắt buộc nhưng cần thiết để giúp doanh nhân duy trì và mở rộng hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, tránh được các sai lầm không đáng có để đạt tới thành công trong kinh doanh.


TÓM TẮT

Trong chương 1 chúng ta xem xét các nội dung sau đây:

  • Khái niệm về doanh nhân và các đặc thù lao động của doanh nhân.

  • Phân tích những tố chất mà một doanh nhân muốn thành công cần phải có.

  • Cách nhìn nhận, đánh giá năng lực và phẩm chất của chính mình. Nếu thấy mình đã có đủ tự tin và nghị lực, sự đam mê và lòng dũng cảm, hãy bắt đầu khởi nghiệp để tiếp tục truyền đi niềm tin và sự đam mê đó.

  • Nếu thấy chưa thật sự tự tin, hãy trau dồi và phát triển năng lực doanh nhân của mình và tìm kiếm sự hỗ trợ từ các cố vấn.

  • Hãy luôn giữ niềm tin rằng sự đam mê và nỗ lực sẽ giúp bạn vượt qua những khó khăn, thất bại ban đầu để đạt được những thành công trong tương lai. Hãy tham khảo những nội dung tiếp sau của cuốn sách này, nó sẽ rất có ích cho công việc kinh doanh của bạn.

CÂU HỎI ÔN TẬP

  1. Làm rõ những điểm giống và khác nhau giữa:

  1. CEO.

  2. Người sáng lập doanh nghiệp

  3. Chủ doanh nghiệp

  4. Doanh nhân

2. Thế nào là doanh nhân? Để tiến hành khởi sự kinh doanh, doanh nhân cần phải có những tố chất gì? Theo bạn tố chất nào là quan trọng nhất?

3. Để trở thành doanh nhân bạn thấy mình đã có và còn thiếu những tố chất gì? Bạn bổ sung những điểm thiếu hụt đó bằng cách nào?

4. Bạn có nhận xét gì về đội ngũ doanh nhân Việt Nam hiện nay? Cơ hội và thách thức đối với họ trong nền kinh tế mở?









































TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

ByAndHold.com: Lấp đầy khoảng trống trong thị trường đầu tư trên mạng.

Sau khi tốt nghiệp cao đẳng, Geoffrey M.Tudisco làm việc cho tập đoàn Shareholder Communication- SCC, một công ty chuyên hợp tác với các công ty khác và với các chương trình DRIP (Dividend ReInvestment Plan- kế hoạch tái đầu tư cổ tức). Các chương trình DRIP giúp cho các cá nhân có thể mua cổ phiếu trực tiếp từ công ty với mức đầu tư thấp chỉ bằng 25 đô la Mỹ. SCC cung cấp một dịch vụ được gọi là “Ngân hàng hối đoái cho kế hoạch mua trực tiếp”, dịch vụ này cho phép nhà đầu tư gọi điện thoại và yêu cầu thông tin đầu tư vào những công ty cung cấp kế hoạch DRIP.

Chẳng bao lâu sau khi Tudisco về SCC, SCC cố gắng tung ra các dịch vụ về Ngân hàng hối đoái trên mạng, thông qua các mối quan hệ với một công ty gọi là Netstocdirect.com. Tuy nhiên, khi Netstock tái thiết kế lại trang web của nó, nó xóa bỏ tất cả những gì có liên quan đến Ngân hàng hối đoái. Tudisco đã lưu ý việc này với sếp của mình là Peter Breen. Và sau đó, Breen đã ngỏ ý mwoisf Tudisco làm việc cho web site của SCC. Chỉ trong vòng 30 ngày, trang web đầu tiên của Tudisco trở thành nơi cung cấp tư liệu có sẵn về các kế hoạch DRIP cho các nhà đầu tư trên mạng Internet. Tuy nhiên, điều kích thích Tudisco chính là triển vọng nâng cấp trang web của mình lên một tầm cao mới. Ông muốn đem đến cho các nhà đầu tư DRIP cơ hội tham gia vào kế hoạch và mua cổ phiếu trực tuyến.

T udisco và Breen trình bày ý tưởng này với ông chủ của mình nhưng ông chủ không hứng thú với viễn cảnh mà Tudisco và Breen về cái được gọi là “by and hold (mua và giữ), một loại dịch vụ môi giới. Ý tưởng đằng sau dịch vụ này chính là tạo điều kiện cho những người có mức thu nhập trung bình có thể “mua” một số lượng nhỏ cổ phiếu từng lần riêng biệt, và “giữ” chúng để đảm bảo cho tương lai tài chính của họ. Không nản lòng, Tudisco và Breen rời SCC và khởi sự một công ty mới với tên gọi là Byandhold.com nhằm theo đuổi ý tưởng của họ. Sau này, Tudisco nhớ lại, “SCC đã thất bại khi không nhận ra Internet đang cách mạng hóa hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, họ lại thất bại khi cho chúng tôi những cái chúng tôi cần để làm cho Byandhold.com thành công”. Breen, người có rất nhiều kinh nghiệm trong ngành môi giới đã trở thành chủ tịch đầu tiên của Byandhold.com.

Ngày nay, Byandhold.com là một công ty môi giới trên mạng rất mạnh. Breen và Tudisco đã xây dựng công ty một cách nhanh chóng nhờ vào kinh nghiệm của Breen, cách thức tuyển dụng thông minh, thiết lập mối quan hệ đối tác và một số được cơ chế tài trợ vốn hiệu quả. Các nhà đầu tư có thể đăng ký dịch vụ này chỉ với 6,99 đô la Mỹ trong một tháng và có thể tiến hành các giao dịch gần như theo thời gian thực với khoảng đầu tư 20 đô la mỗi giao dịch. Chính vì thế mà “giá bình dân” là điểm tạo nên sức thu hút của công ty và nó đang phát triển mối quan hệ mạnh mẽ với những khách hàng cốt lõi của mình. Bằng chứng là vào ngày thứ hai, sau bốn ngày tạm ngừng hoạt động vì vụ khủng bố ngày 11/9/2001, tỷ lệ mua bán là 6/1 nghiêng về phía người mua và công ty với trụ sở nằm gần trung tâm thương mại thế giới đã bị tràn ngập trong đống e-mail hỏi về vấn đề liệu mọi người có ổn không. Công ty đã hiểu ra rằng tỷ lệ Mua – và - bán khá khả quan được xem như một hành động của lòng yêu nước về phía khách hàng của nó và sự ủng hộ nhiệt tình được xem như là sự khẳng định cho tầm quan trọng của công ty đối với cuộc sống khách hàng của họ. Chủ tịch Breen đã nhận xét: “ đó là một sự ủng hộ lớn lao từ các khách hàng”.

ByandHold.com không phải là “một sự tình cờ”. Thay vì thế, nó được xây dựng dự trên việc nhận biết của nhà sáng chế về lỗ hổng cơ hội – đó là lỗ hổng giữa những cái đang có mặt trên thị trường và tiềm năng cho một sản phẩm, dịch vụ hay hoạt động kinh doanh mới, cái xảy ra như là một kết quả do những khuynh hướng nổi bật.

2.1. Ý tưởng.

2.1.1. Tầm quan trọng của ý tưởng

Không có gì bằng một ý tưởng hay trong tay doanh nhân. Tìm kiếm ý tưởng hay là bước đầu tiên trong quá trình chuyển khả năng sáng tạo của doanh nhân thành một cơ hội.

Người ta thường đánh giá quá cao về tầm quan trọng của ý tưởng bởi họ chưa đánh giá đúng mức nhu cầu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ có thể bán cho những khách hàng thực sự với số lượng đủ lớn.

Hơn nữa, rất ít khi có một công ty mới hình thành từ sự bùng lên một tia ý tưởng. thông thường, phải trải qua một chuỗi lặp đi lặp lại các phép thử và sai trước khi một sản phẩm hay dịch vụ thô hứa hẹn có thể phù hợp với những gì mà khách hàng sẵn sàng chi trả. Howard Head đã phải chế tạo ra 40 loại ván trượt tuyết khác nhau trước khi ông ta tìm ra được mẫu phù hợp nhất. Điều ngạc nhiên là phần lớn các công ty đều được thành lập với những sản phẩm gần như hoàn toàn khác với những sản phẩm mà họ dự tính. Hãy nghiên cứu các ví dụ sau đây:

Khi nhà hóa học 3M Sản phẩm Siliver phát minh ra loại keo dinh mới không khô và không dính luôn vào vật dán, ông không có bất kỳ ý tưởng nào với loại keo này. Cho đến khi một nhà hóa học 3M khác, Arthur Fry, cần cái gì để “đánh dấu sách” cho quyển kinh thánh thì mới phát sinh ra ý tưởng dùng chất dính đó bôi vào các mẩu giấy. Giấy dán Post- ít ra đời từ đó (giống như giấy sticker ngày nay).

Tập đoàn Polaroid ra đời với sản phẩm hình thành dựa trên nguyên tắc ánh sáng bị phân cực. Người ta cho rằng đèn phân cực giúp ngăn chặn tình trạng xe ô tô đâm đầu vào nhau bằng cách ngăn ánh sáng chói “mù đi” từ các đèn pha của các xe ô tô đang đến gần. Tuy nhiên, công ty lại phát triển đến quy mô như ngày hôm nay lại nhờ vào một ứng dụng khác của công nghệ này, đó là: máy chụp ảnh lấy ngay.

William Steere, tổng giám đốc của Pfizer, đã mô tả việc khám phá ra Viagra, loại thuốc bán chạy nhất lịch sử, như là “điều cầu may” đằng sau đó. Thuốc này ban đầu là do Pfizer tìm ra để chữa bệnh viêm họng thế nhưng “tác dụng hiệu nghiệm” thực sự của nó lại được phát hiện ra từ tác dụng phụ của thuốc.

Một doanh nhân đã phát biểu:

Có lẽ kế hoạch kinh doanh và ngôn ngữ kinh doanh đã làm cho người ta có ấn tượng sai lệch rằng xây dựng doanh nghiệp là một tiến trình lý trí. Tuy vậy, bất kỳ một nhà doanh nghiệp cũng có thể khẳng định rằng khởi sự một công ty là một chuỗi những sự phù hợp và bắt đầu, tấn công não và các rào cản. Khởi sự một doanh nghiệp là một vòng tròn cơ hội đưa những cơ hội và ý tưởng mới, vòng tròn những sai lầm đưa đến những điều kỳ diệu.

2.1.2. Ảo tưởng về ý tưởng

Có lẽ không ai làm hại cho thế hệ doanh nhân tương lai hơn Ralph Waldo Emerson với câu nói: “nếu một người đàn ông có thể làm cái bẫy chuột tốt hơn hàng xóm của mình, thì dù anh ta có xây nhà trong rừng đi chăng nữa thì cái thế giới này vẫn sẽ tạo nên một con đường mòn đến cửa nhà của anh ta”.

Cái gọi là ảo tưởng cái bẫy chuột vĩ đại ra đời là từ đây. Người ta thường cho rằng chỉ cần có ý tưởng mới là đã có thể thành công. Trong thế giới luôn thay đổi đổi thay ngày nay, nếu ý tưởng có liên quan đến công nghệ thì thành công là điều chắc chắn hoặc cũng gần như thế.

Tuy nhiên, sự thật là các ý tưởng thì chậm chạp, trì trệ và với mọi mục đích thực tiễn thì nó không có giá trị. Hơn nữa, dòng ý tưởng amng tính chất hiện tượng. Ví như các nhà đầu tư vốn mạo hiểm, trong suốt thời kỳ bùng nổ đầu tư vào cuối nwhngx năm 1990, hàng tháng nhận được rất nhiều lời đề nghị (từ 100 đến 200 đề nghị) và các kế hoạch kinh doanh này thực sự được tài trợ, hay đầu tư vốn. Tuy nhiên, ảo ảnh vẫn tồn tại mặc dù bài học kinh nghiệm từ xa xưa trong câu trả lời sâu sắc của O.B. Winters dành cho Emerson: “Những nhà sản xuất mà chờ cho thế giới mở con đường đến cửa nhà anh ta thì anh ta quả là một người quá lạc quan.

Những yếu tố góp phần gây ra sự ảo tưởng.

Tuy vậy, không thể đổ lỗi hoàn toàn cho Ralph Waldo Emerson. Có một vài lý do tồn tại những ảo tưởng này.

Một là người ta đã đơn giản hóa quá mức về cách thức các công ty như Xerox, IBM và Polaroid đã làm cho người sáng lập ra công ty trở nên giàu có. Không may thay, những trường hợp ngoại lệ này không đem lại nguyên tắc hữu dụng để định hướng cho các doanh nhân.

Một lý do khác đó là các nhà đầu tư dường như đặc biệt thiên về thiển cận cái bẫy chuột. Có lẽ, giống như Emerson, họ chủ yếu dựa vào quan điểm và kinh nghiệm có được từ thực tế khó khăn và cạnh tranh của thế giới kinh doanh. Kết quả là họ đánh giá thấp, nếu không muốn nói là quá mức thấp tầm quan trọng của những yếu tố làm nên một doanh nghiệp thành công. Thẳng thắn mà nói, việc sáng chế và tấn công não thú vị hơn nhiều so với việc quan sát kỹ lưỡng, điều tra và chăm sóc khách hàng một cách tỷ mỉ, cái thường đòi hỏi sau khi bán sản phẩm hay dịch vụ.

Đóng góp vào ảo tưởng cái bẫy chuột vĩ đại đó còn tâm lý sở hữu rất lớn liên quan đến phát minh hay sản phẩm mới. Mối liên quan này khác với mối liên quan với một doanh nghiệp. trong khi một mức độ sở hữu tâm lý lớn, và sự liên hệ chắc chắn là điều kiện tiên quyết để tạo dựng một doanh nghiệp nhưng sai lầm lớn liên quan đến phát minh hay sản phẩm mới chính là sự hạn hẹp trong điểm trọng tâm của nó. Trọng tâm cần phải là xây dựng doanh nghiệp chứ không phải chỉ là một khía cạnh của ý tưởng.

Một nguồn khác về sự thiển cận ảo tưởng bẫy chuột phát sinh từ định hướng khoa học và công nghệ. Đó chính là ước muốn làm cho mọi thứ tốt hơn. Có một minh họa rất hay về vấn đề này chính là kinh nghiệm của một doanh nhân người Canada. Anh ta đã cùng với anh trai mình sáng lập ra công ty chuyên sản xuất ghế ngồi cho xe tải. Người anh trai đã phát triển nên một loại ghế ngồi mới dành cho xe tải với sự cải tiến hoàn toàn khác so với các loại ghế khác. Doanh nhân này biết rằng mình có thể thu lời từ việc bán loại ghế mà anh trai mình thiết kế và họ đã làm được điều đó. Khi họ cần thêm năng lực sản xuất, một người anh trai khác lại có nhiều ý tưởng để cải tiến loại ghế ngồi này. Người anh trai đầu tiên này nói rằng: “nếu tôi nghe lời anh ta, thì ngày nay có thể chúng ta chỉ là một cửa hàng quần áo hoặc là bị phá sản. Thay vì thế, chúng ta đã tập trugn vào việc sản xuất những loại ghế ngồi bán có lãi hơn là chỉ làm ra những ghế ngồi tốt hơn và và tốt hơn. Ngày nay, doanh thu và lợi nhuận của công ty chúng tôi đạt nhiều triệu đô la và đang tiếp tục sinh lợi.’

2.1.3. Các nguồn ý tưởng.

Những nhân tố chỉ ra rằng việc tìm kiếm một cơ hội tiềm năng thường chủ yếu liên quan đến việc tìm đúng người, đúng nơi và đúng lúc. Làm thế nào bạn có thể gia tăng những cơ hội trở thành một Anita Roddick tiếp theo của the Body Shop của mình? Nhiều nguồn thông tin có thể giúp bạn tạo ra những ý tưởng.

2.1.3.1 Các tổ chức kinh doanh hiện tại.

Việc mua lại một tổ chức kinh doanh đang hoạt động là cách rất tốt để tìm ý tưởng kinh doanh mới. Cách tiếp cận công việc kinh doanh mới như vậy có thể tiết kiệm thời gian, tiền bạc và cũng có thể giảm bớt rủi ro. Giám đốc ngân hàng đầu tư và những người môi giới kinh doanh thường rất am hiểu về các doanh nghiệp có nhu cầu bán lại. Tuy nhiên, những người môi giới này thường quảng bá chưa đủ tốt ho nhwgnx doanh nghiệp có nhu cầu bán lại này, và những viên ngọc quý giá này thường được mua bởi các cá nhân hay công ty gần gủi với họ nhất như ban quản trị, các giám đốc, khách hàng, nhà cung cấp hay những nhà đầu tư tài chính. Những quan tòa về phá san thường có liên tục hàng loạt những doanh nghiệp trong tình trạng gặp rắc rối nghiêm trọng. Những cơ hội tuyệt vời có thể bị chôn vùi bên dưới sự sụp đổ về tài chính của các công ty bị phá sản.

2.1.3.2. Nhượng quyền.

N hượng quyền là một cách khác để gia nhập vào ngành, bằng cách khởi sự một công ty nhượng quyền hay trở thành một công ty nhận nhượng quyền. Đây là một hình thức béo bở. Số lượng các công ty nhượng quyền trên toàn quốc là 4.000 công ty. Theo hiệp hội nhượng quyền quốc tế và Phòng thương mại Hoa Kỳ, các nhà nhượng quyền này chiếm hơn 600 tỷ đô la doanh thu hàng năm gần 1/3 doanh thu bán lẻ.

2.1.3.3. Bằng sáng chế.

Những người môi giới sáng chế chuyên tiếp thị bằng sáng chế của các nhà phát minh riêng lẻ, các công ty, các trường đại học, hay nhưng tổ chức nghiên cứu khác cho những người tìm kiếm những sản phẩm mới có khả năng thương mại. Một số nhà môi giới chuyên về cấp phép sản phẩm quốc tế và đôi khi một nhà môi giới bằng sáng chế sẽ theo đuổi một phát mình và sau đó bán lại nó.

2.1.3.4. Cấp phép cho sản phẩm

Một cách tốt để nắm bắt những ý tưởng sản phẩm có sẵn từ các trường đại học, các tập đoàn và các nhà đầu tư độc lập là đặt mua thông tin như bản tin Mỹ về công nghệ quốc tế, những công ty được lựa chọn, trung tâm công nghệ, công báo về cấp phép bằng sáng chế, và dịch vụ thông tin công nghệ quốc gia. Thêm vào đó, các tập đoàn, những viện nghiên cứu phi lợi nhuận và các trường đại học là những nguồn cho ý tưởng.

2.1.3.9. Các tập đoàn

Những tập đoàn liên quan đến việc nghiên cứu và phát triển thường phát triển những phát minh hay dịch vụ mà họ không khai thác về phương diện thương mại. Những phát minh này thường hoặc là không phù hợp với những dòng sản phẩm , hoặc là những chương trình marketing hiện tại, hay không là hiện thân cho những thị trường đủ lớn để thu hút các tập đoàn này. Một số lượng lớn các tập đoàn cấp phép những loại phát minh này, thông qua những người môi giới bằng sáng chế, những dịch vụ thông tin cấp phép sản phẩm hay là những nỗ lực marketing bằng sáng chế của chính họ. Sự liên quan trực tiếp của một tập đoàn với một chương trình cấp phép có thể là lợi ích.

2.1.3.9. Các viện nghiên cứu phi lợi nhuận.

Những tổ chức này làm những cuộc nghiên cứu và phát triển dưới sự giao kết với chính phủ và ngành tư nhân, cũng như một vài nghiên cứu và phát triển được bảo trợ về những sản phẩm và quy trình mới, cái có thể được cấp phép cho những tổ chức tư nhân nhằm mục đích phát triển xa hơn, sản xuất, markeitng.

2.1.3.9. Các trường đại học.

Số các trường đại học chủ động trong nghiên cứu khoa học và tìm cách cấp phép cho những phát minh là kết quả của các nghiên cứu này, một cách trực tiếp hoặc thông qua một quỹ tài trợ nghiên cứu kết hợp, cái quản lý chương trình bằng sáng chế của nó. Viện công nghệ Massachusetts và Viện công nghệ California thường công bố các báo cáo định kỳ gồm các báo cáo tóm tắt về các phát minh mà họ sở hữu, cái phát minh mà họ có quyền cấp phép. Thêm vào đó, vì số lượng những ý tưởng hay được phát triển trong các trường đại học không bao giờ đến với các đại lý cấp phép thông thường, nên có một cách khác để tìm thấy những ý tưởng này đó là trở nên gần gũi với công việc của những nhà nghiên cứu trong lĩnh vực ưa thích của bạn.

2.1.4. Các phương pháp sáng tạo ý tưởng.

2.1.4.1. Dựa vào kinh nghiệm

Người ta không thể xây dựng doanh nghiệp mà không có ý tưởng, cũng giống như người ta không thể xây nhà mà không có búa vậy. Liên quan đến vấn đề này, kinh nghiệm đóng vai trò sống còn khi xem xét các ý tưởng kinh doanh mới.

Theo thời gian, các doanh nhân có kinh ngiệm có một khả năng nhận biết nhanh chóng một cấu trúc trong khi nó còn đang định hình. Herbert Simon, người đạt giải thưởng Nobel và Richar King, giáo sư khoa học tâm lý của trường đại học Mellon đã viết rất nhiều về vấn đề nhận diện cấu trúc. Ông đã mô tả việc nhận biết các mô hình như một quá trình sáng tạo, không đơn thuần chỉ là một quá trình mang tính logic, tuyến tính mà nó còn mang tính trực giác và quy nạp. Ông nói rằng, nó liên quan đến sự kết nối sáng tạo hay sự liên kết chồng chéo của kinh nghiệm, bí quyết và các mối liên hệ. Simon chắc chắn rằng phải mất hơn 10 năm để một người có thể tích lũy được cái mà ông gọi là “50.000 khúc” kinh nghiệm, cái có thể giúp người đó trở nên sáng tạo hơn nhiều và giúp họ nhận biết được các cấu trúc. Người ta gọi đây là tình trạng các tình huống quen thuộc có thể dịch chuyển từ nơi này đến nơi khác.

Vì thế, quá trình lọc các ý tưởng và nhận biết một mô hình cũng tương tự như quá trình lắp các mảnh ghép vào nhau trong trò chơi xếp hình 3D. Chúng ta không thể chơi trò này bằng cách nhìn vào nó hay xem nó như một đơn vị tổng thể. Đúng hơn người chơi cần phải xem xét các mối liên hệ giữa các mảnh ghép, cái có vẻ như không có gì liên quan gì với nhau trước khi bức tranh hay mô hình được hình thành để từ đó có thể lắp chúng vào được với nhau.

Nhận biết những ý tưởng có thể trở thành cơ hội kinh doanh xuất phát từ khả năng thấy được những thứ mà người khác không thấy- những cái mà một cộng một bằng ba. Chúng ta hãy xem ví dụ sau:

Năm 1973, Thomas Stemberg làm việc cho Star Market ở Boston. Ở đây, ông ta được biết đến với việc ra đời gòn thức ăn giống như giá rẻ đầu tiên. 12 năm sau, ông ta áp dụng mô hình kinh doanh siêu thị với số lượng lớn và chi phí thấp này vào để cung cấp thiết bị văn phòng. Kết quả là Staples, cửa hàng văn phòng phẩm quy mô lớn đầu tiên ra đời và ngày nay Staples là một công ty đáng giá hàng tỷ đô la.

Trong suốt quá trình đi dụ lịch xuyên Châu Âu, những nhà sáng lập của Crate & barrel thường thấy những sản phẩm rất kiểu cách và sáng tạo dành cho bếp và nhà mà vẫn chưa có mặt tại Mỹ. Khi họ trở về nhà, họ đã quyết định thành lập nên công ty Crate & barrel để cung cấp những sản phẩm này cho những nơi đã tiến hành nghiên cứu thị trường. Tại Crate & barrel, kiến thức về thói quen mua hàng của khách hàng trong một khu vực địa lý là Châu Âu đã được chuyển sang khu vực khác một cách thành công, là Hoa Kỳ.

2.1.4.2. Tăng cường tư duy sáng tạo

Tư duy sáng tạo được mô tả ở trên rất có giá trị trong việc nhận biết cơ hội, c ũng như trên các phương diện khác của khởi sự kinh doanh. Quan điểm cho rằng sự sáng tạo có thể học được và có thể tăng cường có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nhân, những người cần phải sáng tạo trong suy nghĩ của mình. Hầu hết mọi người đều có một khả năng sáng tạo nhất định. Hầu như trẻ con đều có khả năng này và cũng nhiều đứa trẻ lại mất khả năng đó. Nhiều nghiên cứu cho rằng người ta đạt đến đỉnh điểm của sự sáng tạo trong giai đoạn học tiểu học bởi cuộc đời con người ngày càng có cấu trúc hơn hoặc bị người khác hay tổ chức khác định hình. Hơn nữa, sự phát triển của nguyên tắc và sự nghiêm khắc về trí tuệ trong tư duy lại đóng vai trò quan trọng hơn trong giai đoạn ở trường so với giai đoạn phát triển ban đầu. Hầu hết giáo dục của sau giai đoạn mầm non đều nhấn mạnh vào phương pháp logic, chuẩn mực trong lập luận và suy nghĩ. Cuối cùng, áp lực xã hội cũng có thể trở thành một tác động đối với khả năng sáng tạo.

2.1.4.3. Khả năng sáng tạo tự do.

T ừ những năm 1950, đã có nhiều nghiên cứu về quá trình hoạt động của não người. Ngày nay, các nghiên cứu đã thống nhất rằng hai bán cầu não xử lý thông tin theo nhiều cách khác nhau. Bán cầu não trái thực hiện chức năng lý trí, tư duy lập luận,, trong khi bán cầu não phải điều khiển các phương thức tư duy lạc quan, phi lý trí. Con người sử dụng cả hai bán cầu này, thực ra là chuyền từ bán cầu não này sang bán cầu não kia. Tiếp cận các ý tưởng một cách sáng tạo và tối đa hóa việc kiểm soát những điểm tư duy này sẽ rất có giá trị đối với doanh nhân.

Gần đây, các giáo sư đang tập trung nghiên cứu tiến trình sáng tạo. Chẳng hạn, như Michael Gorbon đã nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng sáng tạo và sự cần thiết của việc tập kích não trong trình bày về các yếu tố quyền lực cá nhân. Ông đã đề nghị sử dụng 10 quy tắc tập kích não sau để tăng cường khả năng sáng tạo:

  1. Xác định mục đích của bạn

  2. lựa chọn những người tham dự

  3. Lựa chọn người giám sát

  4. Tập kích não một cách tự nhiên

  5. Không phê bình chỉ trích, không tiêu cực

  6. Ghi lại các ý tưởng một cách đầy đủ

  7. Tạo ra những “khoảng trống”

  8. Ngăn tình trạng bám lấy một ý tưởng

  9. Chỉ ra được những ý tưởng hứa hẹn nhất

  10. Chắc lọc và ưu tiên.

2.1.4.4. Khả năng sáng tạo của nhóm.

Một nhóm người có thể tập hợp nên khả năng sáng tạo vốn có thể không tồn tại ở một cá nhân đơn lẻ nào đó. Người ta quan sát được rằng khả năng sáng tạo của một nhóm chính là những giải pháp ấn tượng, là những giải pháp sáng tạo hơn cho những vấn đề phát sinh từ sự tương tác tập thể của một nhóm nhỏ người.

Một ví dụ điển hình về khả năng sáng tạo hình thành bởi hơn một cái đầu là trường hợp của một sinh viên tốt nghiệp của trường kinh doanh Babson với chút kiến thức kỹ thuật. Anh ta đã lập nhóm với một nhà sáng chế tài năng. Bí quyết kinh doanh và khởi sự của nhà sáng lập đã bổ sung với kỹ năng sáng tạo và kỹ thuật của nhà sáng chế. Kết quả của sự kết hợp này là một doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đến nhiều triệu đô trong lĩnh vực thiết bị phẫu thuật dựa vào video.

Một nhóm tập trung thường bao gồm từ 5 đến 10 người liên quan đến vấn đề đang được quan tâm. Điểm mạnh của nhóm là giúp các công ty có thể khám phá ra khách hàng của họ nghĩ gì, thông qua bản chất cho và nhận của một cuộc t hảo luận nhóm. Điểm yếu của hình thức này chính là do những người tham gia không đại diện được một mẫu ngẫu nhiên nên các kết quả không thể khái quát hóa cho những nhóm lớn hơn được (nơi lấy mẫu). Nói cách khác, mẫu này không được dùng để suy rộng ra cho cả tổng thể. Thông thường, các nhóm được quản lý bởi các nhà điều tiết có trình độ cao. Mục tiêu hàng đầu của các nhà điều tiết là giữ cho nhóm tập trung và tạo ra những cuộc thảo luận đầy sinh động. Đối với những người này, việc hiểu biết một cách đầy đủ các mục tiêu bên dưới của cuộc nghiên cứu cũng rất quan trọng. Hầu hết hiệu quả của buổi thảo luận nhóm phụ thuộc vào khả năng của người điều tiết trong việc đưa ra vấn đề, đặt câu hỏi và giữ cho buổi thảo luận đi đúng hướng.

Ví dụ, một quán cà phê có thể tổ chức một nhóm gồm từ 7 đến 10 khách hàng thường xuyên và hỏi nhóm về vấn đề: “ Điều gì bạn không thích ở quán cà phê chúng tôi”. Một khách hàng có thể trả lời rằng: “Bạn bán các túi cà phê vườn đặc sản của công ty bạn loại nặng 1 pound cho những người chế biến tại nhà. Điều đó ổn thôi, nhưng nhà tôi thường hết cà phê chỉ trong vài ngày. Có khi là 1 tuần trước khi tôi trở lại quán để mua một túi khác. Nếu bạn bán túi loại nặng 3 pound hoặc 5 pound, thì tôi sẽ thực sự dùng nhiều cà phê hơn bởi vì tôi không phải đi ra ngoài để mua café như trước nữa. tôi đoán rằng mình có thể mua 2 hoặc 3 túi cà phê loại 1 pound cùng một lúc, nhưng nó lại đắt tiền hơn. Tuy nhiên tôi có thể 1 cái túi 3 pound hoặc 5 pound nếu như bạn giảm giá bán của mình dưới hình thức chiết khấu vì mua số lượng lớn.” Điều tiết viên có thể hỏi nhóm là: “Có bao nhiêu người ở đây sẽ chọn mua túi café nặng 3 pound hoặc 5 pound của chúng tôi nếu chúng đã có sẵn?” Nếu có 5 bàn tay đưa lên, thì quán café có thể khám ra ý tưởng mới về sản phẩm mới.

2.1.4.9. Phương pháp tập kích não.

Tập kích não là phương pháp dùng để tập hợp được nhiều ý tưởng một cách nhanh chóng. Phương pháp này không dùng cho việc phân tích hay ra quyết định mặc dù những ý tưởng tập hợp nên trong suốt quá trình tập kích não vẫn cần phải được chắt lọc và phân tích nhưng việc này sẽ được tiến hành sau.

Phần tập kích não tập trung vào một chủ đề cụ thể mà nhóm được chỉ định để hình thành ý tưởng. Nhóm trưởng yêu cầu các thành viên chia sẽ ý tưởng. Một người trình bày ý tưởng và người khác phản hồi lại ý tưởng đó, và tiếp tục, một người lại phản hồi trên ý phản hồi trước đó. Người ta thường dùng một flip chart để ghi lại tất cả các ý tưởng.

Phần thảo luận phải diễn ra một cách tự nhiên, thoải mái và sôi nổi. Mục đích chính là nhằm tạo ra một bầu không khí nhiệt tình và mới mẻ và có thể hình thành được thật nhiều ý tưởng. kết quả của quá trình tập kích não có thể đem lại nguồn cảm hứng cho những sản phẩm mới hay thậm chí là viễn cảnh cho một công ty mới. tuy nhiên, có bốn quy luật nghiêm khắc khi thực hiện phần tập kích não. Nếu chúng ta không tôn trọng những quy tắc này thì có thể làm cho những người tham gia không cảm thấy sự thoải mái khi chia sẻ ý tưởng:

  • Không phê bình chỉ trích, thậm chí cũng không được cười thầm một mình, nhướn mày, hay những biểu hiện khác trên khuôn mặt để thể hiện thái độ hoài nghi. Sự phê bình chỉ trích làm cản trở quá trình sáng tạo và hạn chế dòng ý tưởng.

  • Khuyến khích sự tự do, nghĩa là tự do thể hiện ý tưởng mà không bị các quy tắc hay ràng buộc nào cản trở, càng nhiều ý tưởng càng tốt. Thậm chí những ý tưởng điên rồ hay kỳ dị đôi khi lại đem đến những ý tưởng hay hoặc đem lại giải pháp cho một vấn đề nào đó.

  • Quá trình tập kích não phải diễn ra nhanh chóng và không cho phép điều gì có thể làm chậm tốc độ của nó. Chẳng hạn như việc nắm bắt cốt lõi hay bản chất của ý tưởng quan trọng hơn việc dành thời gian để viết chúng ra một cách sạch đẹp.

  • Khuyến khích việc nhảy cóc. Điều này có nghĩa là sử dụng một ý tưởng làm công cụ để nhanh chóng nhảy tiếp đến những ý tưởng khác.

Có hai lý do khiến cho quá trình tập kích não có thể hình thành nên những ý tưởng không thể hình thành theo cách khác.

Thứ nhất, do tập kích não không cho phép sự phê bình, chỉ trích nào nên mọi người thường đưa ra nhiều ý tưởng hơn so với cách làm truyền thống. Phê bình, chỉ trích là hành động đưa những đánh giá và thường xuất phát từ sự không dung hòa, khoan nhượng với nhau.

Thứ hai, quá trình tập kích não có thể hình thành nên nhiều ý tưởng hơn so với một cuộc họp truyền thống bởi tập kích não tập trung vào khả năng sáng tạo hơn là sự đánh giá. Hãy nghĩ đến một họp điển hình. Một người đưa ra ý tưởng và ngay lập tức những người còn lại trong nhóm bắt đầu đánh giá nó. Chuyện này xẩy ra bởi vì hầu hết mọi người đều giỏi trong việc phê bình các ý tưởng hơn là đưa ra những ý tưởng mới. Mục đích duy nhất của quá trình tập kích não là sáng tạo ra ý tưởng mà không cho phép một sự đánh giá nào. Vì thế, nếu một quá trình động não kéo dài hai tiếng đồng hồ thì nhóm sẽ dùng hai tiếng đồng này đẻ sáng tạo ra các ý tưởng. thực tế, điều này hầu như không diễn ra bên ngoài quá trình tập kích não.

Hầu hết các buổi động não đều bao gồm những nhân viên trong tổ chức, nhưng với Kodak thì khác. Kodak thường xuyên theo định kỳ tổ chức các bữa tiệc pizza video, nơi mà các nhóm khách hàng gặp gỡ với các nhân viên kỹ thuật của công ty để thảo luận về những vấn đề mà họ gặp phải và thảo luận về nhu cầu của họ đối với sản phẩm/ dịch vụ mà công ty cung cấp, đồng thời “tập kích não” về các giải pháp tiềm năng. Tương tự như vậy, một số công ty biến các buổi tập kích não ngắn trở thành một phần thông lệ của những chuyến du lịch tiện ích.

2.1.4.9. Dựa vào các cuộc điều tra

Điều tra là một phương pháp thu thập thông tin từ nhóm các cá nhân được lấy làm mẫu. Mẫu này thường là một phần dân cư được nghiên cứu. Các cuộc điều tra có thể được tiến hành thông qua điện thoại, thư từ, trực tuyến hoặc cá nhân. Những cuộc điều tra hiệu quả nhất lấy mẫu ngẫu nhiên như một nhóm dân cư, có nghĩa rằng mẫu này không được chọn một cách lung tung hay từ những người tình nguyện tham gia vào cuộc điều tra. Mẫu được chọn theo cách đảm bảo rằng mỗi người trong mẫu đều có cơ hội được lựa chọn ngang nhau. Cách này sẽ làm cho kết quả của cuộc nghiên cứu có thể khái quát hóa ra được cả dân số hay nói cách khác là có thể suy ra cho cả t ổng thể.

Các cuộc điều tra được tiến hành theo phương pháp đã chuẩn hóa nên mỗi người tham gia đều được hỏi những câu hỏi giống nhau, theo cách thức giống nhau. Mục đích của cuộc điều tra không chỉ đơn thuần là mô tả những kinh nghiệm hay ý kiến của từng cá nhân riêng biệt, mà chủ yếu nhằm có được một bảng mô tả sơ lược tổng hợp về toàn bộ dân cư hay tổng thể, nơi được lấy mẫu. Chất lượng thông tin của cuộc điều tra chủ yếu được quyết định bởi mục đích và cách thức tiến hành cuộc điều tra. Ví dụ như, hầu hết các cuộc điều tra thông qua hộp thư truyền hình hay các cuộc bình chọn tạp chí thưởng không tin cậy lắm bởi những người tham gia đại diện cho cái gọi là cuộc bỏ phiếu tự chọn. hầu hết những người có thời gian tham gia vào cuộc bình chọn này bỏ phiếu bởi vì họ có ý kiến hoặc là tích cực hoặc là tiêu cực vf một sản phẩm hay chủ đề cụ thể nào đó.

Các cuộc điều tra giúp tạo nên sản phẩm, dịch vụ mưois và những ý tưởng kinh doanh mới bởi chúng hỏi những câu hỏi cụ thể và có được những câu trả lời cụ thể tương ứng. Ví dụ, như công ty palmOne có thể thực hiện được một cuộc điều tra trên một mẫu ngẫu nhiên trong tập hợp những người sở hữu chiêucs Palm Pilots, và hỏi những người tham gia này xem họ sẽ trả thêm tiền cho tiện ích nào sau đây nếu nó được tích hợp thêm vào Palm Pilots: chức năng giọng nói, gửi văn bản truy cập Internet…Cuộc điều tra cũng hỏi thêm về người trả lời sẽ sẵn sàng trả thêm bao nhiêu cho mỗi giá trị gia tăng đó, và liệu họ có mua một sản phẩm giá trị gia tăng hay không. Một số cuộc điều tra cũng gồm các câu hỏi đóng và mở nhằm đem đến cho những người tham gia có cơ hội thêm thông tin vào.Ví dụ như công ty này có thể hỏi thêm: “ có bất kỳ sản phẩm nào mà công ty chúng tôi có khả năng cung cấp độc nhất vô nhị mà hiên tại chúng tôi chưa cung cấp”. Mặc dù câu trả lời cho câu hỏi này sẽ không đại diện cho một mẫu có tính khoa học, nhưng đôi khi chúng có thể đem đến những điều thú vị, dẫn đến ý tưởng và các sản phẩm mới.

2.1.4.9. Các kỹ thuật hay các phương pháp khác.

Các công ty cũng sử dụng các phương pháp khác để sáng tạo ra ý tưởng. một số công ty thành lập nên các ủy ban tư vấn khách hàng, chuyên gặp gỡ thường xuyên và thảo luận về những nhu cầu, mong muốn của khách hàng, các vấn đề khách hàng đang gặp phải, rồi từ đó có thể dẫn đến những ý tưởng mới. Các cuộc thảo luận tư vấn có thể được diễn ra trực tuyến, nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn cho những người tham gia gặp gỡ và trao đổi với nhau. Các công ty khác thì tiến hành các cuộc điều tra nhân khẩu học dưới nhiều hình thức khác nhau, như nghiên cứu thường ngày. Để chắc chắn rằng các khách hàng của mình được thỏa mãn và để thăm dò những ý tưởng về sản phẩm mới, công ty đã thường xuyên gửi nhân viên của mình đến gặp gỡ các khách hàng để điều tra về vấn đề đó.

Một số công ty tham dự các buổi triển lãm thương mại, các cuộc hội thảo, và buổi hội họp của những công chức trong ngành nhằm tiếp cận họ một cách thông minh, thăm dò thông tin về đối thủ cạnh tranh, và sau đó sử dụng những thông tin này để kích thích những ý tưởng về sản phẩm/ dịch vụ mới. một kỹ thuật khác được sử dụng để tạo ra ý tưởng đó là thiết lập được một chương trình ý tưởng hay chương trình đề xuất ý kiến cho nhân viên. Những thuộc tính quan trọng của một chương trình đề xuất thành công đó là: xử lý nhanh các đề xuất, đưa ra những phản hồi có chất lượng, phản ứng lại đối với những ý tưởng và đề xuất hữu dụng và đưa ra những sự khuyến khích bằng tiền. các chương trình đề xuất biến đổi tùy theo tính phức tạp của nó, bắt đầu từ những hộp đề xuất đơn giản cho đến các chương trình phức tạp, nơi những ý tưởng được đặt trong một ngân hàng (được gọi là ngân hàng ý tưởng) dùng cho việc xem lại và đánh giá ý tưởng của các cá nhân.

2.2. Nhận biết cơ hội

2.2.1. Xác định và nhận biết cơ hội

V ề cơ bản, các doanh nhân nhận biết một cơ hội và chuyển nó thành một doanh nghiệp thành công. Một cơ hội là một nhóm những điều kiện thuận lợi tạo ra nhu cầu cho một sản phẩm, dịch vụ mới hay một doanh nghiệp mới. Hầu hết các công ty được khởi sự theo 2 cách.

Cách thứ nhất đó là được tiến hành từ bên ngoài. Theo cách này, một doanh nhân quyết định khởi sự một công ty, tìm kiếm và nhận biết những cơ hội và sau đó bắt đầu gây dựng doanh nghiệp mình như Jeff Bezos đã làm khi ông xây dựng nên Amazon.com. ông đã lên kế hoạch và thành lập công ty thương mại điện tử.

Cách thứ hai đó là được tiến hành từ bên trong. Theo cách này, một doanh nhân nhận thức được vấn đề hay cơ hội do lỗ hổng thị trường tạo nên và quyết định xây dựng doanh nghiệp để điền vào lỗ hổng thị trường này. Điều này thông qua tình huống của công ty BuyAndHold.com.

Khi khởi sự một doanh nghiệp, bất kể nó được thành lập theo hay không theo bất kỳ cách nào trong hai cách nói trên, thì cơ hội luôn là yếu tố rất khó phát hiện. Việc nhận biết cơ hội kinh doanh dành cho sản phẩm hay dịch vụ là điều không dễ, nhất là khi nó không chỉ đơn thuần là việc tung ra những phiên bản mới từ những cái có sẵn. Nhận biết cơ hội là việc vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học. Nó nghệ thuật ở chỗ, doanh nhân phải biết dựa trên bản năng của mình để nhận ra được cơ hội. Còn nó khoa học ở chỗ, doanh nhân phải sử dụng những hành động có mục đích và những kỹ năng phân tích của mình để đóng góp vào quá trình phát hiện ra cơ hội.

M ột cơ hội thường có 4 đặc trưng cần thiết là: (1) hấp dẫn, (2) bền vững, (3) đúng lúc và (4) gắn chặt với sản phẩm, dịch vụ hay doanh nghiệp giúp tạo ra hay gia tăng giá trị cho người mua hay người sử dụng cuối cùng. Để một doanh nhân tận dụng cơ hội thì cánh cửa cơ hội của nó phải mở ra. Cụm từ “cánh cửa cơ hội” là một phép ẩn dụ, mô tả khoảng thời gian mà trong đó một công ty có thể gia nhập vào một thị trường mới. Khi thị trường cho một sản phẩm mới được hình thành thì cánh cơ hội sẽ mở ra. Khi thị trường phát triển, các công ty sẽ gia nhập vào thị trường và cố gắng thiết lập vị trí sinh lợi của mình. Đến một lúc nào đó, khi thị trường bão hòa thì cánh cửa cơ hội sẽ đóng lại. Điều này tương tự như tình huống của thị trường các công cụ tìm kiếm trên mạng.

Hiểu được sự khác nhau giữa cơ hội và ý tưởng là rất quan trọng. ý tưởng là một ý nghĩ, một cảm tưởng hay một ý niệm. Nó có thể hoặc không thể thỏa mãn tiêu chuẩn của một cơ hội. đây là một điểm then chốt bởi vì như đã nói nhiều doanh nghiệp thất bại không phải vì nó hoạt động/ làm ăn không tốt, mà chủ yếu là do nó không có một cơ hội thực sự để bắt đầu. trước khi trở nên hứng thú với một ý tưởng kinh doanh, thì điều quan trọng là phải hiểu được liệu ý tưởng đó có đáp ứng được nhu cầu và thỏa mãn được tiêu chuẩn của một cơ hội hay không. Khi nó không thỏa mãn thì nó sẽ dẫn đến một kết quả đáng thất vọng.

2.2.2. Khi nào thì ý tưởng là một cơ hội?

Nếu một ý tưởng không là một cơ hội, vậy thì cơ hội là gì? Các cơ hội kinh doanh tốt có bốn điểm tựa cơ bản sau:

  1. Chúng tạo ra hay gia tăng giá trị đáng kể cho khách hàng hay người tiêu dùng cuối cùng.

  2. Chúng tạo ra hay gia tăng giá trị bằng cách giải quyết một vấn đề có ý nghĩa, loại bỏ đi một “điểm đau” nghiêm trọng, hay đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn mà vì điểm đau đó mà người ta sẵn sàng chi trả một khoản tiền cao hơn.

  3. Chúng có một thị trường rộng lớn, biên lợi nhuận cao hơn, và những đặc tính sinh lợi cao để cho phép doanh nhân ước tính và truyền thông giá trị bền vững cho các giới hữu quan như các nhà đầu tư, cổ đông…

  4. Chúng phù hợp với nhà sáng lập và nhóm quản lý tại một thời điểm và không gian nhất định với một cán cân rủi ro và phần thưởng hấp dẫn.

Để một cơ hội có được những đặc tính này, thì “cánh cửa cơ hội” phải mở và mở đủ lâu. Hơn nữa, việc gia nhập vào một thị trường với những đặc điểm thích hợp là một việc khả thi, và nhóm quản lý có thể làm được điều này. Công việc làm ăn mới phải hoặc có thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, các thông số kinh tế của doanh nghiệp phải đủ tốt để đạt được mức lợi nhuận cao và có tiềm năng tăng trưởng.

Tóm lại, một cơ hội tốt có những đặc tính như: hấp dẫn, đúng lúc và được gắn liền với một sản phẩm hay dịch vụ tạo ra hay gia tăng giá trị của người mua hay người sử dụng cuối cùng- bằng cách giải quyết một vấn đề rất nghiêm trọng và rắc rối. những doanh nhân, các nhà đầu tư mạo hiểm và các nhà đầu tư tư nhân thành công nhất là những người luôn tập trung vào các cơ hội nghĩa là họ bắt đầu với những cái gì mà khách hàng và thị trường muốn và không để mất cơ hội này.

2.2.3. Suy nghĩ đủ lớn.

Từ khi ra đời ấn phẩm, Sáng tạo một khởi sự mới (New Venture Creation) đã cố gắng truyền cảm hứng cho những doanh nhân khao khát có “ Suy nghĩ đủ lớn”. một trong những sự khác biệt lớn nhất giữa doanh nhân có tư duy tiến bộ và hợp lý với những người chủ các doanh nghiệp nhỏ này chính là suy nghĩ “lớn hơn”. Partricia Cloherty đã nói rằng: “ Rất quan trọng để suy nghĩ đủ lớn. Nếu bạn muốn bắt đầu và gây dựng một công ty, bạn sẽ phải dốt hết sức mình. Nhờ thế bạn mới có thể suy nghĩ về một công ty LỚN. Ít nhất bạn sẽ dốt hết sức mình và trở nên giàu có, chứ không phải bị cạn kiệt.”

Với tư cách là một nhà đầu tư mạo hiểm, và từng là chủ tịch của công ty Patrioff ở thành phố New York, Pat đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Bà ta còn từng là nữ chủ tích đầu tiên của hiệp hội các công ty tài chính quốc gia. Chủ đề của bà về suy nghĩ đủ lớn được hàm chứa xuyên suốt quyển sách này. Làm thế nào bạn có thể tham gia vào quá trình “suy nghĩ đủ lớn”, điều mang bạn đến với cuộc hành trình đặt chân lên ranh giới mong manh giữa những tham vọng mãnh liệt và việc hoàn toàn mất trí? Làm thế nào bạn biết được ý tưởng mà mình đang theo đuổi chỉ là một cái cầu vồng khác hay thực sự có một hũ vàng ngay tại điểm kết thúc? Bạn có thể không bao giờ biết được mình nằm ở bên nào của ranh giới cho đến khi bạn làm chủ cuộc hành trình.

2.3. Rà soát, lựa chọn cơ hội

2.3.1. Tập trung vào cơ hội

Tập trung vào cơ hội là điểm khởi đầu quan trọng trong tiến trình sàng lọc cơ hội. Quá trình sàng lọc không nên bắt đầu bằng một chiến lược cũng không bắt đầu bằng các phân tích tài chính và bảng tính (cái có sẵn trước đó) và không bắt đầu bằng những dự đoán về giá trị của công ty và ai sẽ sở hữu bao nhiêu phần trăm cổ phần.

N hững điểm khởi đầu này thường “đặt xe ngựa trước con ngựa”, tức là thường diễn ra một cách trái khoáy, ngược đời, lấy kết quả làm nguyên nhân. Nhiều doanh nhân khởi sự công ty, nhất là những người khởi sự doanh nghiệp lần đầu, thường bị cạn ngân quỹ với tốc độ nhanh hơn so với việc họ có được khách hàng và doanh thu sinh lợi. Có nhiều lý do tại sao chuyện này lại xẩy ra, nhưng có một điều chắc chắn là: những doanh nhân này đã không tập trung vào cơ hội đúng.

Qua nhiều năm, những doanh nhân có nhiều trải nhiệm trong kinh doanh và trong các khu vực thị trường đặc biệt đã đưa ra những nguyên tắc giúp họ định hướng trong việc sàng lọc cơ hội. Ví dụ, trong những giai đoạn đầu bùng nổ không hợp lý của các công ty dot.com, nhiều công ty Internet đã thay đổi để hấp dẫn nhãn quang của người dung Internet. Nhiều nhà đầu tư đã nắm bắt sai quy luật này. Những người “sống sót” trong đợt sụp đổ của sang NASDAQ thời kỳ 2000-2001 đã hiểu rằng những kẻ sống sót trong trào lưu dot.com sẽ là những ai thực hiện tốt giao dịch trực tuyến. Số lượng khách hàng, số lượng các giao dịch và các giao dịch lặp lại đã trở thành những con số hay các tiêu chuẩn được thừa nhận.

2.3.2. Các tiêu chuẩn sàng lọc: đặc tính của những công ty có tiềm năng.

Các nhà đầu tư vốn mạo hiểm, các doanh nhân hiểu biết và các nhà đầu tư cũng sử dụng khái niệm về các ranh giới trong việc sàng lọc các doanh nghiệp mới. Bảng sau tóm tắt những tiêu chuẩn được các nhà đầu tư mạo hiểm sử dụng để đánh giá các cơ hội. Đó là những cơ hội có khuynh hướng thiên về công nghệ cao. Sau này, chúng ta sẽ thấy rằng các nhà đầu tư vốn từ chối 60 đến 70% doanh nghiệp mới ngay từ rất sớm trong tiến trình xem xét.

Bảng Các tiêu chí đánh giá cơ hội kinh doanh

Đặc điểm

Tiềm năng cao nhất

Tiềm năng thấp nhất

Ngành và thị trường

Thay đổi cách thức con người sống, làm việc và học tập

Chỉ cải thiện thêm

Thị trường

Thị trường được định hướng, có xác định, có khe hở

Không tập trung, doanh thu một lần

Khách hàng

Có thể vươn đến, các đơn đặt hàng, loại bỏ các điểm đau nghiêm trọng

Trung thành với nhà cung cấp khác và không thể tiếp cận

Lợi ích người sử dụng

Dưới một năm hoàn vốn

Giải quyết những vấn đề, nhu cầu quan trọng

Hơn 3 năm hoàn vốn

Giá trị tăng thêm

Cao, thanh toán trước

Thấp, ít tác động lên thị trường

Chu kỳ của sản phẩm

Lâu bền

Dùng một lần

Cấu trúc thị trường

Không hoàn hảo, cạnh tranh manh mún hay hoạt động trong ngành đang lên

Ngành tập trung cao hay bão hòa, suy thoái

Công suất của thị trường

Hết công suất

Chưa hết công suốt

Tốc độ tăng trưởng

30-50%

Dưới 10%

Thị phần đạt được (sau 5 năm)

Hơn 20%

Dưới 5%

Cấu trúc chi phí

Nhà cung cấp chi phí thấp, lợi thế về chi phí

Chi phí giảm dần

Chỉ tiêu kinh tế



Thời gian hoàn vốn/ có dòng ngân quỹ dương

Dưới 1.5 đến 2 năm

Hơn 4 năm

ROI tiềm năng

Hơn 25% giá trị lớn

Dưới 15-20% giá trị thấp

Yêu cầu về vốn

Thấp đến trung bình, có thể tìm được nguồn tài trợ, ngân hàng

Rất cao, không thể có nguồn tài trợ hay không thể vay

Tỷ suất sinh lợi nội bộ tìêm năng

Hơn 25% mỗi năm

Dưới 15% mỗi năm

Thời gian đạt lợi nhuận hòa vốn

Dưới 2 năm

Hơn 4 năm

Các vấn đề thu hoạch



Tiềm năng tăng giá trị

Giá trị chiến lược cao

Giá trị chiến lược thấp

Cơ chế và chiến lược ra khỏi ngành

Các phương án hiện tại hoặc có thể nhìn thấy trước

Không xác định, cứng nhắc

Bối cảnh thị trường mới

Các đánh giá thuận lợi, phù hợp về thời gian, nguồn vốn sẵn sàng, tính chuyển nhượng cao

Không thuận lợi

Các vấn đề về lợi thế cạnh tranh



Chi phí cố định và biến đổi

Thấp nhất, đòn bẩy hoạt động cao

Cao nhất

Kiểm soát vấn đề chi phí, giá cả và phân phối

Trung bình đến tốt

Không tốt

Rào cản thâm nhập

Có kiến thức để vươt qua


Bảo vệ quyền sở hữu

Có thể đănt ký được

không

Lợi thế về pháp luật

Độc quyền hay chọn lọc

không

Các hợp đồng và liên hệ

Được phát triển mạnh, có thể thâm nhập

Hơi thô, còn hạn chê

Những người chủ chốt

Tài năng, nhóm A

Nhóm B và C

Nhóm quản lý



Nhóm kinh doanh

Sự kết hợp các ngôi sao là những cơ quan tự do

Nhà doanh nghiệp cô đơn, không phải là những cơ quan tự do

Ngành và kinh nghiệm kỹ thuật

Đứng đầu ngành, thành tích cá nhân tốt

Dưới mức trung bình

Chính trực

Tiêu chuẩn cao nhất

Có vấn đề

Trung thực về trí tuệ

Biết những gì họ không biết

Không muốn biết những gì họ không biết

Các đặc điểm cá nhân



Mục tiêu và sự phù hợp

Nhận được những gì bạn muốn và muốn những gì bạn có

Ngạc nhiên

Chi phí cơ hội

Chấp nhận cắt giảm lương

Bằng lòng với thực tại

Tương quan rủi ro/ phần thưởng

Rủi ro có thể tính toán, tỷ lệ rủi ro/phần thưởng

Sợ rủi ro hoặc là kẻ đánh bạc

Khác biệt về chiến lược



Mức độ phù hợp

Cao

Thấp

nhóm

Nhóm cao nhất, những thành viên xuất sắc

Nhóm B

Lựa chọn thời điểm

Điều chỉnh cho phù hợp

Cưỡng lại với hoàn cảnh

Mức độ linh hoạt

Có thể thích nghi, cam kết và phá vỡ cam kết nhanh chóng

Chấp chạm, bướng bỉnh

Định hướng cơ hội

Luôn tìm kiếm cơ hội

Vận hành trong chân không, trong trạng thái nghỉ ngơi

Định giá

ở vị trí dẫn đạo hoặc gần vị trí nhà dẫn đạo

Thấp hơn so với đối thủ

Kênh phân phối

Có thể thâm nhập, có mạng lưới hiện tại

Không biết, không thể thâm nhập

Nơi dành cho lỗi

Chiến lược từ bỏ

Không thể từ bỏ, chiến lược cứng nhắc

Tuy nhiên, những tiêu chuẩn này không phải là lĩnh vực đặc biệt của nhà nhà đầu tư vốn mạo hiểm. các tiêu chuẩn này dựa trên giác quan kinh doanh rất tốt mà các doanh nhân, các nhà đầu tư mạo hiểm, các nhà đầu tư tư nhân và các nhà đầu tư vốn mạo hiểm thành công đã sử dụng. tuy vậy, vẫn có một số công ty khởi nghiệp thành công mà không cần đến một đồng xu vốn mạo hiểm chuyên nghiệp nào.

Các doanh nhân đang suy tính những cơ hội có thể đưa đến sự ra đời của các công ty hấp dẫn nhưng không phải là các công ty tiềm năng cao, cũng có thể có lợi khi lưu ý đến những tiêu chuẩn này. Các doanh nhân này sau đó sẽ có một vị thế tốt hơn để quyết định cách các tiêu chuẩn này được dàn xếp.

2.4 Lựa chọn và trình bày ý tưởng.

2.4.1 Phân tích đặc điểm của sản phẩm và thị trường

2.4.1.1 Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là gì?

Theo quan điểm marketing, mọi quyết định trong kinh doanh đều bắt nguồn từ yêu cầu của thị trường và nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường. Vì vậy, nghiên cứu thị trường chính là bước đầu tiên trong quá trình cung cấp một sản phẩm – dịch vụ mới ra thị trường.

N ghiên cứu thị trường là quá trình thu thập, lưu giữ và phân tích thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thị trường một cách có hệ thống.

Đây là bước vô cùng quan trọng, nếu được làm tốt nó sẽ cung cấp những thông tin cần thiết giúp nhà kinh doanh đưa ra các chiến lược phù hợp và mang lại hiệu quả cao; ngược lại, nếu làm không tốt, nó sẽ cung cấp những thông tin sai lệch, không phản ánh đúng tình hình thực tế thị trường, từ đó có thể dẫn đến các quyết định sai lầm trong kinh doanh.

Vai trò của nghiên cứu thị trường

Đối với một doanh nghiệp đang hoạt động ổn định, việc nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp hiểu rõ thị trường và đối thủ cạnh tranh; dự báo được sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng, qua đó có thể đề ra các biện pháp để kịp thời đối phó với những thay đổi đó.

Đối với một doanh nghiệp đang trong quá trình khởi sự, việc nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp có sự hiểu biết cần thiết về một thị trường cụ thể với cả 5 yếu tố cấu thành như: sản phẩm – dịch vụ, cung, cầu, giá cả, phương thức cung ứng và thanh toán. Trong đó:

  • Sự hiểu biết về sản phẩm – dịch vụ và giá cả là điều kiện giúp doanh nghiệp tìm được những khoảng trống trên thị trường để cung cấp sản phẩm – dịch vụ của mình với sự khác biệt hóa cần thiết.

  • Sự hiểu biết về tương quan cung cầu giúp doanh nghiệp quyết định quy mô doanh nghiệp và năng lực sản xuất.

  • Sự khác biệt trong phương thức cung ứng và thanh toán sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

Các bước nghiên cứu thị trường

Quá trình nghiên cứu thị trường gồm có 5 bước sau đây:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Bước 2: Thiết kế nghiên cứu

Bước 3: Thu thập dữ liệu

Bước 4: Phân tích dữ liệu

Bước 5: Báo cáo kết quả nghiên cứu

Kết thúc quá trình nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần đưa ra những thay đổi của thị trường, nhu cầu của khách hàng và có phương án đáp ứng tốt nhất những nhu cầu đó. Để đạt được hiệu quả cao trong nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần phải có phương pháp nghiên cứu khoa học để không chỉ thấy được bức tranh tổng thể về thị trường mà còn có sự am hiểu đến từng chi tiết.

2.4.1.2. Một số phương pháp nghiên cứu thị trường

P hương pháp nghiên cứu thị trường về cơ bản chia làm hai nhóm là Phương pháp nghiên cứu định tính và Phương pháp nghiên cứu định lượng. Mỗi phương pháp có những ưu, nhược điểm riêng và được sử dụng trong các nghiên cứu khác nhau (nghiên cứu thăm dò, mô tả, nhân quả, dự báo…).

Tuy nhiên, căn cứ vào cách thức tiến hành, có một số phương pháp nghiên cứu thị trường đang được sử dụng tương đối phổ biến sau đây:

Phương pháp quan sát trực tiếp: là việc quan sát hành động của khách hàng, ghi chép lại, có thể nhờ vào hệ thống camera đặt tại cửa hàng, nơi làm việc hay tại nhà riêng của họ, giúp thấy rõ cách thức họ mua sắm và sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, những điểm hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng.

Phương pháp này giúp doanh nghiệp có được một sự tổng hợp chính xác nhất về các thói quen thông thường cũng như cấu trúc mua sắm của khách hàng. để từ đó tìm ra cách thức thỏa mãn tốt hơn cho khách hàng của doanh nghiệp.

Phương pháp thử nghiệm: là việc doanh nghiệp tiến hành sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ với nhiều hình thức, bao gói khác nhau. Sau đó, doanh nghiệp ghi nhận phản ứng của khách hàng, thu thập những thông tin cần thiết để điều chỉnh sản phẩm – dịch vụ. Việc đặt những sản phẩm mới vào một vài cửa hàng để thử phản ứng của khách hàng trong các điều kiện bán hàng thực tế có thể giúp doanh nghiệp chỉnh sửa và hoàn thiện sản phẩm, điều chỉnh lại giá cả hay cải tiến chất lượng tốt hơn. Các doanh nghiệp nhỏ nên cố gắng xây dựng mối quan hệ với các chủ cửa hàng bán lẻ địa phương và các trang web mua sắm để có thể đưa sản phẩm mới của họ ra thử nghiệm trên thị trường.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu mua hàng: doanh nghiệp có thể nghiên cứu thị trường thông qua việc phân tích những thông tin, dữ liệu thu thập được từ khách hàng. Đối với một doanh nghiệp mới khởi sự, thông tin này có thể mua được từ các doanh nghiệp khác hoặc từ công ty cung cấp thông tin thị trường chuyên nghiệp.

Phương pháp phỏng vấn khách hàng không hài lòng, mất quyền lợi: đây là đối tượng có thể chỉ ra tốt nhất những điểm yếu, hạn chế của sản phẩm – dịch vụ hiện đang được cung cấp.

Phương pháp điều tra, khảo sát: thường được tiến hành trên một nhóm khách hàng mẫu đại diện cho thị trường mục tiêu. Quy mô mẫu càng lớn thì tính chính xác và độ tin cậy càng cao. Trong phương pháp này điều tra thường được tiến hành theo bốn cách chủ yếu sau:

o Điều tra trực tiếp: thường là những cuộc phỏng vấn trực tiếp thực hiện tại các địa điểm công cộng, ví dụ trung tâm mua sắm, công viên giải trí… Ưu điểm của cách làm này cho phép doanh nghiệp giới thiệu tới người tiêu dùng các mẫu sản phẩm mới, tiếp thị quảng cáo và thu thập thông tin phản hồi ngay tức thì. Các cuộc điều tra dạng này có thể đảm bảo tỷ lệ phản hồi trên 90%, nhưng lại có nhược điểm là khá tốn kém vì phải thuê một số lượng lớn nhân viên để làm việc này.

o Điều tra qua điện thoại: Các cuộc điều tra qua điện thoại phần nào tiết kiệm hơn so với hình thức điều tra trực tiếp. Tuy nhiên, do người được điều tra thường “dị ứng” trước các phương pháp tiếp thị từ xa, nên việc thu hút mọi người tham gia vào các cuộc điều tra qua điện thoại ngày càng khó khăn.

Phỏng vấn qua điện thoại thường có tỷ lệ phản hồi thấp, vào khoảng 50% đến 60%. Đây là phương pháp tối ưu để các hãng như Microsoft, Ford, Dell Computer hoàn thành nội dung của bảng câu hỏi.

o Điều tra qua thư: Cách thức đòi hỏi ít chi phí để tiếp cận với một số lượng lớn các khách hàng. Cách làm này rẻ hơn nhiều so với các cuộc điều tra trực tiếp và điều tra qua điện thoại, nhưng tỷ lệ phản hồi thu được chỉ từ 3% đến 15%.

Mặc dù tỷ lệ phản hồi thấp, nhưng các cuộc điều tra qua thư luôn là sự lựa chọn thích hợp (xét về khía cạnh tài chính) đối với các công ty nhỏ. Tuy nhiên, việc dùng thư để điều tra là phương pháp rất thành công trong nghiên cứu thị trường quốc tế, nhất là trong các ngành công nghiệp.

o Điều tra trực tuyến: Thường đem lại tỷ lệ phản hồi rất khó dự đoán và những thông tin không đáng tin cậy, do việc không thể kiểm soát tất cả các phản hồi.

Tuy nhiên, những cuộc điều tra trực tuyến rất dễ dàng tiến hành nhờ yếu tố tiết kiệm về mặt chi phí. Các tập đoàn lớn thường kết hợp nhiều phương pháp điều tra, thăm dò khác nhau để có các thông tin chính xác nhất về thị trường khi sản phẩm được tung ra. Ví dụ hãng Apple luôn có một bộ phận chuyên trách về hoạt động điều tra thị trường. Bộ phận này hàng quý phải đưa ra các chiến lược điều tra mới và luôn bổ sung danh sách khách hàng sẽ được điều tra.

Ngoài những phương pháp thu thập và xử lý thông tin sơ cấp, các thông tin thứ cấp cũng cần được tận dụng để đối chiếu, tham khảo và quan trọng hơn là có thể tiết kiệm được những chi phí nhất định cho cuộc điều tra. Đặc biệt là đối với những doanh nghiệp nhỏ, những doanh nghiệp mới khởi sự.

2.4.1.3 Xác định các phân khúc thị trường.

Phân khúc thị trường là một hoạt động xác định những đặc điểm chung của một nhóm đối tượng khách hàng trong thị trường tổng thể. Những đặc điểm này có thể được nhận biết theo thu nhập, tuổi tác, mối quan tâm cá nhân, văn hóa chủng tộc, các nhu cầu đặc biệt,...

M ục đích của việc phân khúc là chia thị trường tổng thể thành những thị trường nhỏ hơn với những khách hàng có chung nhu cầu. Việc nhận biết các phân khúc thị trường này giúp doanh nghiệp:

  • Tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các khách hàng cụ thể.

  • Tập trung các nguồn lực marketing một cách hiệu quả hơn.

Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp đang khởi sự vì việc phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu chính xác còn giúp doanh nghiệp né tránh cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ đang hoạt động trong ngành.

Có nhiều cách phân khúc thị trường, nhưng thông thường các doanh nghiệp bắt đầu khởi sự thường lựa chọn phân khúc thị trường người tiêu dùng, phân khúc trên nhiều yếu tố, phân khúc hiệu quả và có liên quan, phân khúc thị trường doanh nghiệp.

  • Phân khúc thị trường người tiêu dùng

    • Phân khúc thị trường theo địa lý: chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như châu lục, quốc gia, vùng, miền, tỉnh, thành phố… hay thậm chí nhỏ hơn nữa. Điều quan trọng là phải thấy được sự khác biệt nhu cầu của khách hàng giữa vùng này và vùng khác.

    • P hân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học: thường phân đoạn dựa vào các đặc điểm như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo… Đây là những đặc điểm phổ biến nhất để phân loại giữa các nhóm khách hàng. Lý do thứ nhất là những biến này thường tác động mạnh mẽ tới thái độ, mong muốn, sở thích của khách hàng. Thứ hai là những biến này rất dễ đo lường.

    • Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học: thường phân đoạn dựa vào các đặc điểm như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo… Đây là những đặc điểm phổ biến nhất để phân loại giữa các nhóm khách hàng. Lý do thứ nhất là những biến này thường tác động mạnh mẽ tới thái độ, mong muốn, sở thích của khách hàng. Thứ hai là những biến này rất dễ đo lường.

    • Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý: do những người thuộc cùng nhóm nhân khẩu học cũng có thể có những đặc điểm tâm lý khác nhau, khách hàng cũng được chia thành những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Ví dụ: khách hàng có lối sống truyền thống hay lối sống hiện đại…

    • Phân khúc thị trường theo hành vi: dựa trên căn cứ là trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm. Nhiều nhà marketing cho rằng, xuất phát từ hành vi là cách tốt nhất để tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Phân khúc thị trường theo hành vi đặc biệt chú ý đến lý do mua hàng, lợi ích khách hàng tìm kiếm từ sản phẩm, mức độ sử dụng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ sẵn sàng mua…

  • Phân khúc trên nhiều yếu tố

D ĩ nhiên, cách xếp loại một chiều như "người chơi gôn" hay "người mới mua nhà" không thể cung cấp đủ thông tin cho doanh nghiệp để có thể hiểu được khách hàng và nhu cầu của những đối tượng này. Chẳng hạn, người chơi gôn có thể là nam giới hoặc phụ nữ, ở tuổi 20 với thu nhập hàng năm là 8000 đô la hay tuổi 50 với thu nhập hàng năm là 180.000 đô la,... Do đó, doanh nghiệp khi bắt đầu khởi sự cần phải phân loại người chơi gôn theo các đặc điểm khác để tìm ra phân khúc nhỏ hơn, từ đó tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ thực tế hơn.

Ví dụ: Một công ty sản xuất trang phục thể thao, công ty này đã phân khúc đối tượng người chơi gôn theo ba yếu tố: thu nhập hàng năm, giới tính và tuổi tác. Với tính chất hoạt động của mình, công ty đã tập trung chủ yếu vào hai phân khúc: nam giới ở độ tuổi 50 – 70 và có thu nhập hàng năm trên 50.000 đô la. Theo nghiên cứu ban đầu của công ty, những khách hàng thuộc hai phân khúc này là những người chi tiêu nhiều nhất cho trang phục chơi gôn. Điều này đã thôi thúc các doanh nghiệp nghiên cứu nhiều hơn về hai phân khúc thị trường cụ thể này. Ví dụ: công ty trang phục thể thao có thể dùng các nhóm trọng điểm để xác định các mặt hàng quần áo cụ thể nào sẽ thu hút người chơi gôn nam giới ở các nhóm tuổi và nhóm thu nhập.

Cần phải tìm hiểu nhiều về các phân khúc thị trường khác nhau theo sức mua, thị hiếu về sản phẩm hay dịch vụ và sự hấp dẫn của sản phẩm hay dịch vụ đó như những mục tiêu hướng đến của thị trường tiềm năng.

  • Phân khúc hiệu quả và có liên quan

Không phải mọi phân khúc có thể xác định đều có liên quan đến việc tập trung nguồn lực của doanh nghiệp.

Ví dụ: với một công ty sản xuất bóng đèn huỳnh quang, việc phân khúc thị trường tổng thể theo giới tính, thu nhập, học vấn, quan hệ xã hội hay hầu hết các đặc điểm khác không có ý nghĩa quan trọng, vì không đặc điểm nào trong số này liên quan đến việc mua và sử dụng bóng đèn. Công dụng thương mại có thể là phương pháp liên quan nhất đối với việc phân khúc thị trường này.

Ngoài ra, Philip Kotler đề xuất rằng một phân khúc thị trường hiệu quả và hữu ích cho doanh nghiệp phải có một số đặc điểm sau đây:

o Có thể đánh giá được: quy mô, các đặc điểm chính, sức mua và thị hiếu của phân khúc thị trường này.

o Độ lớn: phân khúc quan tâm phải đủ lớn để mang lại lợi nhuận.

o Có thể tiếp cận: chẳng có lý do gì để phân khúc thị trường nếu không có một cách thiết thực nào để tiếp cận các đối tượng khách hàng trong phân khúc đó.

o Có thể phân biệt: Các phân khúc thị trường phải phản ứng một cách khác nhau với những chương trình marketing khác nhau. Kotler đưa ra ví dụ về sự hưởng ứng đối với nước hoa ở phụ nữ đã lập gia đình và chưa lập gia đình. Nếu không có gì khác biệt trong sự hưởng ứng của họ thì không có một sự phân khúc hiệu quả.

o Có thể hành động: phải có một cách thức thiết thực và hiệu quả về mặt chi phí để thu hút và phục vụ khách hàng trong phân khúc đó.

  • Phân khúc thị trường doanh nghiệp

Những công ty chuyên phục vụ cho các doanh nghiệp cũng cần phân khúc thị trường của họ. Trong một số trường hợp, các công ty này chỉ đơn giản là nhận biết các phân khúc hiệu quả và có liên quan. Ví dụ: phòng marketing của những ngân hàng lớn r ất quan tâm đến các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ – đối tượng mà họ có thể bán các dịch vụ ủy thác, dịch vụ quản lý tiền, các kế hoạch hưu trí và vốn vay thương mại. Các ngân hàng sẽ tổ chức lại hoạt động của mình để tập trung tốt hơn vào dịch vụ mà họ cung cấp cho những khách hàng này.

Như đã nói ở trên, việc phân khúc tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể điềuchỉnh sản phẩm và dịch vụ theo những yêu cầu cụ thể của nhóm khách hàng.

Đây là một điều hiển nhiên, nhưng doanh nghiệp cũng cần nhớ rằng việc tập trung vào các phân khúc nhỏ hẹp tất yếu sẽ làm giới hạn đối tượng khách hàng mà sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp muốn hướng tới. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải cân nhắc điều này khi phân khúc thị trường.

2.4.1.4. Phân tích đặc điểm của sản phẩm hiện có

Sau khi sử dụng các tiêu chí để phân khúc thị trường, doanh nghiệp đã xác định được các phân khúc và các nhóm nhỏ thị trường. Công việc tiếp theo của doanh nghiệp khi bắt tay vào khởi nghiệp là phân tích các đặc điểm của các sản phẩm hiện có, qua đó thấy được những sản phẩm – dịch vụ có thể bổ sung để hoàn thiện hoặc lấp các chỗ trống trên thị trường.

Khi phân tích các sản phẩm hiện có, cần chú ý phân tích các nội dung sau: đặc điểm của sản phẩm, giá cả, phân phối và dịch vụ bán hàng và sau bán hàng

Đặc điểm sản phẩm: có thể đối tượng phân tích là một vật thể hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình nhưng khi phân tích về bản thân sản phẩm luôn phải chú ý tới tính đa dạng của sản phẩm, mức độ khác biệt giữa các loại sản phẩm hiện có, tốc độ đổi mới sản phẩm, năng lực sản xuất (khả năng bao phủ thị trường)…

Giá cả: là số tiền khách hàng sẵn lòng chi trả để có được sản phẩm – dịch vụ. Cần đánh giá mức giá của các sản phẩm hiện tại với mức giá của sản phẩm – dịch vụ doanh nghiệp dự định cung cấp.

Địa điểm hoặc kênh phân phối: xem xét địa điểm hoặc kênh phân phối của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó thấy được những điểm hợp lý và sự bất hợp lý trong việc tổ chức kênh. Đây là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối hiệu quả hơn với một chi phí hợp lý.

Dịch vụ bán hàng và sau bán hàng: đây là vấn đề quan trọng nhưng thường ít được các doanh nghiệp quan tâm đúng mức. Đối với một số sản phẩm – dịch vụ, sự khác biệt giữa các nhà cung cấp là tương đối rõ ràng. Tuy nhiên khi ranh giới đó dần bị xóa nhòa thì chính dịch vụ bán hàng và sau bán hàng mới tạo ra giá trị gia tăng lớn và tạo ra sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.

Như vậy sau khi phân tích thị trường và các đặc điểm của sản phẩm hiện có, doanh nhân đã có một sự hiểu biết tương đối đầy đủ về các phân khúc thị trường và các đối thủ cạnh tranh trên từng phân khúc đó. Căn cứ trên ý tưởng kinh doanh ban đầu và những hiểu biết này, doanh nhân cần phải tiếp tục phân tích khả năng hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh để lựa chọn được cơ hội kinh doanh tốt nhất.

2.4.2. Phân tích điều kiện và khả năng thực hiện.

Việc phân tích điều kiện và khả năng hiện thực hóa một ý tưởng kinh doanh chính là việc đánh giá mức độ chắc chắn của ý tưởng đó và khả năng thành công của doanh nghiệp. Trước hết cần phải đánh giá tính hiện thực của một cơ hội kinh doanh. Một doanh nghiệp mới khởi sự có thể thành công nếu cung cấp ra thị trường 1 trong 3 sản phẩm – dịch vụ sau:

  • Sản phẩm – dịch vụ chưa được đáp ứng;

  • Sản phẩm – dịch vụ được đáp ứng chưa đầy đủ;

  • Sản phẩm – dịch vụ chưa được đáp ứng hợp lý.

Trên cơ sở đó hãy hình dung về những sản phẩm – dịch vụ mới bạn có thể cung cấp, những điều bạn có thể thêm vào để sản phẩm – dịch vụ hoàn thiện hơn, hợp lý hơn.

2.4.2.1. Các điều kiện bên ngoài để thực hiện hóa ý tưởng.

Thực chất khi xem xét các điều kiện bên ngoài để hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh ta có thể xem xét cả 5 yếu tố trong Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Five Forces Model – M.Porter). Tuy nhiên ta cũng có thể xem xét trực tiếp hơn, cụ thể hơn, đơn giản hơn thông qua việc đánh giá áp lực cạnh tranh của 3 yếu tố: nhà cung cấp, thị trường và khách hàng.

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: theo quan điểm chuỗi giá trị, giá trị của sản phẩm được hình thành qua nhiều khâu. Do đó, một số yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp của bạn là các sản phẩm đầu ra của các nhà cung cấp khác. Nếu sự khác biệt hóa trong sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào một hoặc một số nhà cung cấp thì cần phân tích và cân nhắc thật kỹ lưỡng khả năng bạn có thể tiếp cận hoặc kiểm soát hoạt động của nhà cung cấp đó.

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (switching cost).

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại ngày nay thông tin luôn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởnglớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Thị trường: Trong phần nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp đã có sự hiểu biết khá đầy đủ về các phân khúc thị trường và các đối thủ cạnh tranh trên từng phân khúc đó. Trong nội dung này ta chỉ xem xét đến dung lượng hay độ lớn của thị trường. Cơ hội kinh doanh chỉ có thể trở thành hiện thực nếu có một số lượng khách hàng nhất định sẵn sàng trả tiền để có được sản phẩm – dịch vụ của bạn.

Nếu không có khách hàng thì dù ý tưởng độc đáo, chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt đến đâu cũng không thể biến giấc mơ kinh doanh thành hiện thực.

Áp lực từ khách hàng: Áp lực cạnh tranh từ khách hàng có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Do đó, doanh nghiệp cần xác định các nhóm khách hàng tiềm năng là ai, qua đó xác định được các nhân tố có liên quan như khả năng tài chính, độ tuổi, yêu cầu đối với sản phẩm, mức giá sẵn sàng chi trả… Trong đó, điều quan trọng nhất là xác định được khả năng chi trả của khách hàng. Đây là cơ sở cho các tính toán về doanh thu và lợi nhuận.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

o Khách hàng lẻ

o Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp, ta xem xét các tác động từ áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành.

  • Quy mô

  • Tầm quan trọng

  • Chi phí chuyển đổi khách hàng

  • Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối, ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

Ví dụ: Wal-Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal-Mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyền lựcđể đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.

Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giày rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy việc một đôi giày sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước vẫn đang diễn ra.

2.4.2.2. Đánh giá khả năng doanh nhân

Đồng thời với việc đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài để xác định tính hiện thực của cơ hội kinh doanh là việc đánh giá khả năng thực hiện của chính doanh nhân đó. Điều này có thể được đánh giá thông qua khả năng huy động các nguồn lực tài chính, khả năng chuyên môn và khả năng quản lý. Mỗi doanh nhân sẽ có những điểm mạnh yếu khác nhau, xác định điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để có phương pháp khắc phục.

K hả năng tài chính: là khả năng huy động và quản lý các nguồn vốn để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh và cung ứng dịch vụ. Bài 7 sẽ phân tích sâu hơn các nguồn vốn với chi phí huy động và các rủi ro có thể xảy ra. Tuy nhiên, doanh nhân cũng cần phải đánh giá các nguồn vốn có thể huy động cũng như các nguồn tài trợ có thể tiếp cận được. Điều này rất quan trọng để các doanh nghiệp mới khởi sự vượt qua những khó khăn về tài chính cho đến khi có được những khoản thu đầu tiên.

 Khả năng chuyên môn: hay khả năng kỹ thuật trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia cũng là vấn đề rất quan trọng. Sản phẩm mới thường đòi hỏi sự khác biệt và ưu việt hơn những sản phẩm cùng loại trên thị trường, do đó những yêu cầu về chuyên môn, kỹ thuật thường cũng đòi hỏi cao hơn. Như đã phân tích trong Bài 1, doanh nhân không nhất thiết phải là người am hiểu rất sâu về kỹ thuật, nhưng nếu am hiểu, doanh nhân có thể chủ động trong kinh doanh và tiết kiệm chi phí. Thường thì doanh nhân khi mới khởi nghiệp sẽ lựa chọn lĩnh vực kinh doanh mà mình có hiểu biết tương đối sâu sắc hoặc đã có kinh nghiệm kinh doanh trong thực tế.

Khả năng quản lý: đây là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nhân nào. Sự thành bại khi mới khởi sự hay những thành công lớn hơn trong tương lai đều có mối quan hệ chặt chẽ với khả năng quản lý của chính doanh nhân đó.

Đối với một doanh nghiệp mới khởi sự, năng lực quản lý tốt thể hiện qua hả năng thiết lập một bộ máy tổ chức tinh giản, hiệu quả; khả năng tìm kiếm và giữ chân những nhân sự chủ chốt; khả năng định hướng và tạo động lực cho nhân viên…

Như vậy việc phân tích điều kiện và khả năng thực hiện ý tưởng kinh doanh sẽ giúp doanh nhân trả lời được 2 câu hỏi quan trọng, có khả năng biến cơ hội kinh doanh thành hiện thực. Hai câu hỏi đó là:

  • Thị trường có chấp nhận sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp không?

  • Doanh nghiệp có khả năng cung cấp sản phẩm – dịch vụ không?

2.4.3. Cụ thể hóa ý tưởng kinh doanh

Khả năng đón nhận của thị trường và khả năng cung ứng của doanh nghiệp là hai nhân tố quyết định đến việc lựa chọn thực hiện ý tưởng kinh doanh. Ở giai đoạn này, cần cụ thể hóa ý tưởng kinh doanh thông qua việc mô tả sản phẩm và các yếu tố có liên quan.

Việc mô tả sản phẩm – dịch vụ càng cụ thể càng tốt. Các nội dung quan trọng cần được mô tả bao gồm:

 Mô tả thị trường mục tiêu;

 Mô tả khác hàng mục tiêu

 Mô tả sản phẩm

 Mô tả dịch vụ khách hàng

2.4.3.1. Thị trường mục tiêu

Căn cứ vào các tiêu chí mà doanh nghiệp đã sử dụng để phân khúc thị trường, cần xác định phân khúc mà doanh nghiệp sẽ tập trung các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu thị trường tại phân khúc đó. Tùy vào đặc điểm của sản phẩm hay ngành kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tập trung vào một phân khúc hay một vài nhóm nhỏ thị trường trong một số phân khúc nhất định.

K hi mô tả thị trường mục tiêu cần tập trung vào một số nội dung sau:

Thứ nhất, cần làm rõ sự khác biệt giữa phân khúc (nhóm nhỏ thị trường) mà doanh nghiệp đã lựa chọn với các phân khúc (nhóm nhỏ thị trường) khác. Sự khác biệt này chính là tiêu chí dùng để phân chia phân khúc (nhóm nhỏ thị trường) ở trên.

Thứ hai, mô tả thị trường mục tiêu cụ thể về mặt địa lý nếu như không dùng tiêu chí này để phân khúc thị trường.

Thứ ba, xác định độ lớn của thị trường mục tiêu (market share) trong tổng thể thị trường. Có thể ước lượng một con số tương đối (% thị phần) hoặc qua số lượng khách hàng trong thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.

2.4.3.2 Khách hàng mục tiêu

P hác họa chân dung khác hàng mục tiêu là bước thứ hai trong quá trình cụ thể hóa ý tưởng kinh doanh. Việc phác họa này càng cụ thể, chi tiết sẽ càng có ích trong việc xác định nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Từ đó doanh nghiệp có thể mở rộng hoặc thu hẹp các nhóm khách hàng mục tiêu với những đặc điểm nhu cầu cụ thể.

Trước hết, cần lập danh sách khách hàng mục tiêu. Khách hàng mục tiêu có thể là cá nhân, có thể là tổ chức. Đối với khách hàng cá nhân, cần miêu tả cụ thể họ là ai, sống ở khu vực nào, họ thường mua hàng ở đâu… Đối với khách hàng tổ chức, cần làm rõ đặc điểm của tổ chức, địa bàn hoạt động, cách thức mua hàng…

Thứ hai, xác định mức giá hiện tại mà họ đang chi trả và khoảng giá mà khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp sẵn sàng chi trả để sử dụng sản phẩm, dịch vụ.

Thứ ba, xác định khối lượng hàng mua và tần suất mua hàng, tần suất này có thể thay đổi phụ thuộc vào những yếu tố nào… Điều này rất quan trọng để xác định chính xác hơn độ lớn của thị trường mục tiêu.

Thứ tư, mô tả nhu cầu của khách hàng mục tiêu đối với sản phẩm về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, hương vị, bao gói… Ngoài ra cũng cần xác định phương thức thanh toán, vận chuyển, dịch vụ sau bán hàng…

Thứ năm, xác định hành vi, mục đích mua hàng, lợi ích khách hàng tìm kiếm từ sản phẩm qua đó sẽ xác định xem doanh nghiệp chỉ nên cung cấp sản phẩm cốt lõi hay có thêm các sản phẩm – dịch vụ gia tăng khác kèm theo.

Cuối cùng, sẽ rất tốt nếu mô tả được yếu tố tâm lý của khách hàng mục tiêu. Suy cho đến cùng, các sản phẩm – dịch vụ cốt lõi sẽ không quá khác biệt giữa các nhà sản xuất; chính khi đó sự thỏa mãn tâm lý từ phía khách hàng chính là yếu tố giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút thêm nhiều khách hàng mới.

2.4.3.3. Sản phẩm

Tiến hành mô tả sản phẩm trước khi sản xuất giống như giúp một người có được những hình dung đầy đủ về một sản phẩm mà chưa từng sử dụng trong thực tế. Tất nhiên, miêu tả mùi vị của một quả xoài như thế nào sẽ không thể hoàn toàn giống việc thực sự nếm thử, nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có cơ hội mời khách hàng “nếm thử” sản phẩm – dịch vụ của mình. Do đó việc mô tả sản phẩm càng cụ thể, càng chi tiết vẫn sẽ giúp khách hàng có hình dung tốt hơn.

T hậm chí đôi khi sự miêu tả này còn hấp dẫn hơn so với thực tế và là động lực thúc đẩy khách hàng tìm kiếm và tiêu dùng sản phẩm, chẳng hạn như khi bạn nghe đoạn quảng cáo hấp dẫn về một loại mỹ phẩm mới hay nghe kể về một địa điểm du lịch thú vị mà mình chưa có dịp ghé thăm.

Mô tả đặc tính của sản phẩm: sản phẩm có những đặc thù gì cần lưu ý, ảnh hưởng tới giá cả, sản lượng, bao gói, phân phối; sản phẩm có chú trọng phục vụ riêng một nhóm khách hàng đặc thù, có sử dụng cho một vài mục đích riêng biệt không…

Mô tả lợi ích của sản phẩm: sản phẩm mang lại lợi ích gì cho người sử dụng, mang lại lợi ích gì cho các đối tượng có liên quan…

Mô tả ưu điểm và hạn chế của sản phẩm: một mặt, việc mô tả sản phẩm cần làm nổi bật ưu điểm của sản phẩm so với các sản phẩm khác hiện có trên thị trường; mặt khác, thừa nhận những điểm còn hạn chế sẽ thể hiện trách nhiệm của nhà sản xuất và có được lòng tin của khách hàng.

Sự kết hợp: nếu việc sử dụng sản phẩm – dịch vụ này với một vài sản phẩm – dịch vụ khác mang lại lợi ích lớn hơn hoặc làm giảm tác dụng của sản phẩm thì cũng cần được nêu rõ trong khi mô tả sản phẩm.

Mô tả quy trình, trình tự sử dụng sản phẩm – dịch vụ.

Mô tả thành phần của sản phẩm: nội dung này mang tính bắt buộc để đảm bảo an toàn cho người sử dụng. Các thành phần của sản phẩm sẽ được liệt kê giảm dần theo tỷ trọng cấu thành trong sản phẩm.

Mô tả bao gói: tuy bao gói không mang lại giá trị sử dụng trực tiếp cho khách hàng nhưng là phần không thể thiếu và sẽ làm tăng giá trị cho sản phẩm. Do đó việc mô tả bao gói cũng là một nội dung cần thiết.

Mô tả cách sử dụng hay hướng dẫn sử dụng sản phẩm.

Tóm lại mô tả bao nhiêu nội dung sẽ phụ thuộc vào đặc điểm của từng sản phẩm –dịch vụ. Việc mô tả sản phẩm không chỉ giúp doanh nghiệp hình dung rõ hơn về sản phẩm mình dự định sản xuất mà đó còn là cầu nối mang thông điệp mà nhà sản xuất muốn chuyển tới khách hàng.

2.4.3.4. Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng bao gồm có dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Tuỳ vào đặc điểm của từng sản phẩm – dịch vụ mà dịch vụ khách hàng có tầm quan trọng khác nhau.

T uy nhiên, đối với các sản phẩm vô hình (dịch vụ) và các sản phẩm hữu hình có giá trị cao, sử dụng lâu bền thì dịch vụ khách hàng là rất quan trọng.

Dịch vụ bán hàng có thể bao gồm một số hoạt động như: tư vấn khách hàng, dịch vụ bao gói, dịch vụ vận chuyển… Khi hình thành ý tưởng kinh doanh cũng cần đồng thời xác định ngay những dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng. Thường thì dịch vụ tư vấn là không thể thiếu, dịch vụ này sẽ do nhân viên tư vấn hoặc nhân viên bán hàng cung cấp trực tiếp cho khách hàng, do đó việc đào tạo nhân viên cũng quan trọng không kém việc xây dựng dịch vụ. Đối với dịch vụ bao gói và vận chuyển sẽ phụ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm và thường mang tính linh hoạt.

Dịch vụ sau bán hàng có thể bao gồm: dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa, thay thế phụ tùng, cung cấp thông tin… Các dịch vụ này nếu được xây dựng tốt và mang tính đồng bộ cao thậm chí còn tạo ra sự ràng buộc khách hàng với doanh nghiệp, hay tạo ra rào cản chuyển đổi khi khách hàng muốn chuyển sang sử dụng sản phẩm – dịch vụ cùng loại khác. Đối với một số sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng đôi khi chỉ là việc gọi điện tìm hiểu mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên tư vấn (trình độ, thái độ, tính chuyên nghiệp…) hay quá trình sử dụng sản phẩm. Tuy hoạt động đó rất đơn giản nhưng thể hiện tính chuyên nghiệp cao, có thể mang lại cảm tình lớn của khách hàng đối với doanh nghiệp và đồng thời cũng là một hoạt động marketing rất hữu hiệu.

2.4.3.9. Thiết lập mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu là công việc quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Tuy nhiên đối với doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp mới khởi sự, việc thiết lập mục tiêu lại càng quan trọng hơn do sự hạn chế về nguồn lực. Thiết lập mục tiêu khoa học và hợp lý giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực thay vì rối trí và đầu tư tản mạn.

Cần phải hiểu việc thiết lập mục tiêu đơn giản hơn rất nhiều việc đạt được mục tiêu đó và doanh nghiệp vẫn có thể thay đổi mục tiêu sau khi đã viết ra. Chính vì vậy thiết lập và viết ra mục tiêu không đồng nghĩa với việc cam kết thực hiện chúng. Do đó, không nên e ngại khi viết ra mục tiêu, đó sẽ là đích mà doanh nghiệp hướng đến.

Việc thiết lập mục tiêu khoa học và hợp lý sẽ là điều kiện để doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Theo Peter Drucker, một mục tiêu tốt sẽ là mục tiêu đảm bảo được 5 tiêu chí sau đây (Management By Objects – SMART):

- Tính cụ thể - Specific

- Có khả năng đo lường được - Measurable

- Có khả năng đạt được - Achievable

- Mang tính thực tế - Realistic

- Có thời hạn thực hiện cụ thể - Time – Related

Có nhiều căn cứ để phân loại mục tiêu. Căn cứ vào thời hạn thực hiện, người ta chia thành mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Tuy nhiên, sự quan tâm được tập trung chủ yếu vào mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu theo thời gian có thể được lập cho từng tuần, từng tháng, từng quý, từng năm, thậm chí cho từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên có một nguyên tắc là muốn lập mục tiêu ngắn hạn trước hết cần thiết lập mục tiêu dài hạn và việc đạt mục tiêu ngắn hạn là cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn.

Sau khi ý tưởng kinh doanh đã được cụ thể hóa, doanh nghiệp mới khởi sự cần phải thiết lập cho mình mục tiêu kinh doanh trong dài hạn, thường là mục tiêu cho 3 năm đầu.

Các mục tiêu dài hạn có thể chia thành 2 nhóm sau:

Mục tiêu tài chính: doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ quay vòng, khả năng thanh toán…

Mục tiêu phi tài chính: thương hiệu, mức độ nhận diện thương hiệu của khách hàng, thị phần, số lượng đại lý – cửa hàng – chi nhánh, số lượng khách hàng…

Các mục tiêu này cần được chia nhỏ để thực hiện trong từng khoảng thời gian có thể kiểm soát được. Đây chính là cách thiết lập mục tiêu trong ngắn hạn.

 Mục tiêu trong ngắn hạn cũng cần chia thành 2 nhóm sau:

  • Mục tiêu tài chính

  • Mục tiêu phi tài chính.

Những mục tiêu này cần được liệt kê thành một danh sách các công việc cần làm.

Như vậy mục tiêu luôn là đích để doanh nghiệp hướng đến. Việc đạt được mục tiêu trong dài hạn giống như việc lên cầu thang mà từng bậc thang chính là các mục tiêu trong ngắn hạn. Doanh nghiệp chỉ có thể lên tới đỉnh nếu biết cách thiết lập mục tiêu và kiên trì theo đuổi mục tiêu đó.


CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

1.Sự khác nhau giữa một ý tưởng và một cơ hội tốt là gì?

2. Kinh nghiệm đóng vai trò gì trong quá trình tạo dựng cơ hội là gì và phần lớn cơ hội tốt đến từ đâu? Tại sao phương pháp thử và sai vẫn chưa đủ?

3.Liệt kê những ý tưởng phù hợp với đặc tính cá nhân của bạn và tiến hành tìm kiếm ý tưởng trên Internet?

4. Nghiên cứu thị trường là gì? Các bước nghiên cứu thị trường? Ưu nhược điểm của Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng?

9. Căn cứ vào cách thức tiến hành, phương pháp điều tra nào phù hợp với các sản phẩm hữu hình, phương pháp nào phù hợp với các sản phẩm vô hình (dịch vụ)? Phương pháp nào phù hợp với các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc mới khởi nghiệp?








CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH KINH DOANH





Nghiên cứu chương này bạn sẽ:

  1. Xác định những nội dung cần thiết trong kế hoạch, lý do và mục đích của các nội dung này.

  2. nhận biết một số khó khăn và cách thức để tránh những khó khăn này trong quá trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh.

  3. Phân tích một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh do một nhà doanh nghiệp trẻ xây dựng để gia tăng vốn cho một dự án kinh doanh mới.

  4. Kết luận về những việc cần làm để phát triển và hoàn thiện một kế hoạch kinh doanh cho dự án mà bạn đã dự kiến.

  5. Hiểu được rằng lời cam kết là cần thiết để chuyển tầm nhìn của bạn thành một tư liệu viết

  6. Nhận ra rằng một kế hoạch kinh doanh là một phần quan trọng trong quá trình kinh doanh, nó có ảnh hưởng thường xuyên trong quá trình kinh doanh chứ không phải kết thúc bởi chính nó.


Sau khi nhận diện cơ hội kinh doanh và mô hình kinh doanh cho dự án khởi sự, bước tiếp theo là chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh. Sau khi sàng lọc, đánh giá và lựa chọn được cơ hội kinh doanh, nhiều người cho rằng không cần thiết phải viết kế hoạch kinh doanh vì họ đã biết sản phẩm, dịch vụ mà họ muốn cung cấp cho những phân đoạn của mình. Tuy nhiên, việc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh giúp bạn nhận diện được nhiều vấn đề quan trọng và nó cũng cung cấp khuôn khổ và kế hoạch thời gian để thực hiện dự án. Ngoài ra, một số người lại cho rằng nếu họ không cần mượn tiền, không cần tìm đối tác hay thu hút nhà đầu tư thì họ không cần viết kế hoạch kinh doanh. Suy nghĩ như vậy hoàn toàn sai lầm. Kế hoạch kinh doanh không chỉ là tài liệu để hỗ trợ cho việc tìm nguồn vốn đầu tư mà nó còn là bản thiết kế để bạn xây dựng thành công hoạt động kinh doanh của mình.

Kế hoạch kinh doanh là bản tường thuật dưới dạng viết, khoảng 25- 35 trang mô tả kế hoạch kinh doanh mới và cách thức thực hiện kế hoạch này. Với hầu hết các dự án khởi sự mới, kế hoạch kinh doanh là tài liệu với hai mục đích sử dụng cho cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Đối với bên ngoài tổ chức, nó giới thiệu tiềm năng cho các nhà đầu tư và các bên hữu quan khác về cơ hội kinh doanh mà tổ chức đang theo đuổi và cách thức tổ chức lập kế hoạch để theo đuổi cơ hội này.

Chúng ta sẽ thảo luận những vấn đề mà người khởi sự thường gặp phải khi viết một kế hoạch kinh doanh. Phần đầu của chương mô tả lý do để viết kế hoạch kinh doanh, mô tả về người đọc kế hoạch kinh doanh và những vấn đề mà họ quan tâm, những hướng dẫn liên quan đến quá trình chuẩn bị viết kế hoạch. Phần thứ hai của chương giới thiệu khuôn mẫu của một kế hoạch kinh doanh.

3.1. KẾ HOẠCH KINH DOANH

3.1.1. Khái niệm

Như đã mô tả trong tiến trình khởi sự ở chương 1, kế hoạch kinh doanh được viết vào giai đoạn cuối cùng ở tiến trình khởi sự nhằm chuyển ý tưởng thành một tổ chức kinh doanh. Sẽ rất sai lầm nếu viết kế hoạch từ quá sớm. kế hoạch kinh doanh phải đủ bền lâu và đủ chi tiết về những nội dung của dự án khởi sự mới nhằm thuyết phục người đọc rằng doanh nghiệp mới này là hấp dẫn và xứng đáng được nhận sự hỗ trợ.

Khi mới bắt đầu, doanh nhân cần hiểu về kế hoạch kinh doanh. Đây không phải là một hợp đồng giao kèo, một thỏa thuận hay một bản dự toán ngân sách. Mặc dù nó mô tả theo cách tường thuật một hoạt động kinh doanh mới. Steve Jurvetson, người khởi nghiệp ra Hotmail nói: “kế hoạch kinh doanh không phải là một hợp đồng về ngân sách. Nó là một câu chuyện. Câu chuyện về một cơ hội, về cách thức mà một tổ chức kinh doanh sáng tạo và nắm bắt giá trị.”

Kế hoạch kinh doanh là đỉnh điểm của quá trình lâu dài, phức tạp, sáng tạo và lặp đi lặp lại những việc mà chúng ta đã mô tả tỉ mỉ ở chương 2 để chuyển ý tưởng thành một cơ hội kinh doanh. Kế hoạch kết nối một cách cẩn thận các giá trị, các yêu cầu, rủi ro, những thành quả tiềm năng của cơ hội và cách thức để nắm bắt nó. Kế hoạch kinh doanh của một dự án bộc lộ khả năng của doanh nghiệp trong việc:

  • Tạo ra hoặc tăng thêm giá trị cho khách hàng hoặc cho người sử dụng cuối cùng.

  • Giải quyết một vấn đề có ý nghĩa hoặc đáp ứng một mong muốn hay nhu cầu cho những người sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm, dịch vụ họ sử dụng với một mức giá cao hơn.

  • Tạo ra thị trường rộng lớn, có lợi nhuận và có những đặc điểm sau: đủ lớn, phát triển nhanh (trên 20%), lãi suất cao (trên 40%) dòng ngân quỹ tự do sớm và vững chắc (thu nhập định kỳ, tài sản thấp vốn luân chuyển), lợi nhuận tiềm năng cao (trên 20% lợi nhuận sau thuế) và tỷ suất tái đầu tư hấp dẫn (25 đến 30 % IRR).

  • Phù hợp với những nhà sáng lập và nhóm những nhà quản lý vào thời điểm khởi sự trên thị trường hiện tại và cân bằng giữa phần thưởng và rủi ro.

Kế hoạch trở thành điểm xuất phát của những nhà đầu tư triển vọng để tìm hiểu những rủi ro tiềm năng của dự án: rủi ro về công nghệ, rủi ro về quản lý, về chiến lược và cạnh tranh, về tài chính. Mặc dù bạn không dự định tăng vốn từ bên ngoài nhưng công việc chuẩn bị này cũng rất cần thiết. Sự va chạm giữa những người sáng lập và những nhà đầu tư sẽ xảy ra trong suốt các cuộc họp, các buổi thảo luận và các cuộc điều tra, nghiên cứu và bắt đầu thiết lập quy tắc cho mối quan hệ giữa họ và cho các cuộc thương lượng. Như vậy, hiểu nhau nhiều hơn là một phần quan trọng của quá trình đánh giá. Mọi người sẽ suy nghĩ xem: những người này có thông minh không, họ có sáng tạo không, họ có chịu lắng nghe không, họ có làm gia tăng thêm giá trị của doanh nghiệp hay không, đây có phải là nhà quản lý “đúng đắn” không, tôi có thể xem họ như là những đồng nghiệp kinh doanh không, họ có thật thà không…

Các nhà đầu tư có thể có những đánh giá sâu sắc, họ hiểu được doanh nghiệp và do đó có thể gia tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp.những nhà đầu tư có giá trị nhất nhìn thấy điểm yếu, thậm chí những thiếu sót sai lầm, nhìn thấy cách đánh giá thị trường, công nghệ hoặc dịch vụ, những chiến lược, cấu trúc tài chính, cấu trúc nhóm và sẽ đề xuất những chiến lược và con người để điều chỉnh những yếu tố này. Một nhà đầu tư thực sự có thể tạo ra sự khác biệt giữa một doanh nghiệp trung bình và một doanh nghiệp tốt.

3.1.2 Vai trò của kế hoạch kinh doanh.

Mặc dù sau khi rà soát và lựa chọn cơ hội ở chương 2, bạn đã có thể đánh giá và sắp xếp thứ tự các cơ hội. Tuy nhiên, kế hoạch kinh doanh giúp bạn xác định bạn nên thực sự bắt đầu khởi sự từ đâu. Kế hoạch kinh doanh càng được phân tích kỹ càng và các chi tiết càng được thông hiểu thì họ càng giảm việc phải đương đầu với những yếu tố bất ngờ, sự thoái trào và thiếu sót càng giảm.

Kế hoạch kinh doanh có hai vai trò quan trọng. Thứ nhất, kế hoạch kinh doanh giúp bạn hình dung được cuộc hành trình trước khi bạn thực sự tiến hành khởi sự. kế hoạch kinh doanh nhận diện các câu hỏi Ai? Ở đâu? Khi nào, Cái gì, Bao nhiêu, tại sao và như thế nào đối với các vấn đề của dự án khởi sự. Kế hoạch có thể chỉ ra dự án của bạn cần bao nhiêu tiền, điểm hòa vốn ở đâu và có quá nhiều đối thủ cạnh tranh không. Việc phát triển kế hoạch kinh doanh thúc đẩy bạn cân nhắc trước khi bạn thực sự “nhảy” vào kinh doanh, trước khi bạn bỏ việc và trước khi bạn cầm cố căn nhà của mình.

Quá trình phát triển kế hoạch kinh doanh có thể giúp bạn xác định những vấn đề tồn tại, thời gian cần thiết, nhu cầu vốn ban đầu, và mức lợi nhuận mong đợi. Nó cũng chỉ ra những “điểm nghẽn” khi xuất hiện sự tăng trưởng và cách thức tổ chức xử lý vấn đề này. Do đó kế hoạch này thường nhận diện những vấn đề như tài chính, nguồn nhân lực và sản xuất…

Thứ hai, kế hoạch kinh doanh phản ánh khả năng quản lý của bạn. nếu bạn không kiên nhẫn, bền bỉ, không có các kỹ năng và thông tin cần thiết để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh, bạn có thể thiếu khả năng để bắt đầu quản lý một doanh nghiệp mới.

Việc hoạch định này giúp bạn hiểu rõ những vấn đề quan trọng. Sự thấu hiểu này tạo nền tảng cho những khởi xướng ban đầu, những vấn đề mà tổ chức cần nắm bắt để có thể thay đổi thành công. Do đó, tiến trình hoạch định có thể thể hiện được mong muốn của bạn trong việc tìm kiếm những cách thức sáng tạo để tăng thu nhập, hình thành các mối liên kết và tạo niềm động viên khích lệ để thu hút người khác vào dự án của bạn.

Kế hoạch kinh doanh đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của dự án khởi sự mới vì nó phản ánh các yêu cầu về nguồn lực và những rủi ro của dự án. Nó bác bỏ các giả thiết bằng cách thực hiện thêm nhiều nghiên cứu và đặt ra những ước lượng ban đầu để kiểm tra và khuyến khích bạn phát triển một dự án chi tiết hơn. Kế hoạch kinh doanh chuyển các dự đoán về sản lượng bán thành dòng ngân quỹ, doanh thu, bảng cân đối kế toán và các chỉ tiêu tài chính. Nó cũng ước lượng về thời gian, đường găng của dự án và những dấu mốc quan trọng.

3.1.3. Tầm quan trọng của kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh quan trọng vì 2 lý do:

Thứ nhất, kế hoạch kinh doanh là một tài liệu nội bộ giúp cho doanh nghiệp mới bổ sung mô hình kinh doanh hiện tại của họ và giúp củng cố thêm các mục tiêu của tổ chức. Nó thuyết phục người đọc rằng ý tưởng kinh doanh này có thể tồn tại và doanh nghiệp được hình thành để thực hiện ý tưởng này có một tương lai tươi sáng. Khi được chuẩn bị một cách cẩn thận, kế hoạch kinh doanh đóng vai trò qua ntronjg như một bản đồ cho các nhóm nhân viên và nhà quản trị ban đầu của tổ chức.

Lý do thứ hai làm cho kế hoạch kinh doanh có vai trò quan trọng chính là kế hoạch kinh doanh là một hồ sơ bán hàng của công ty. Nó tạo một cơ chế để các công ty mới có thể giới thiệu mình với các nhà đầu tư, nhà cung cấp, các đối tác kinh doanh và các vị trí nhân sự tiềm năng bằng cách cho họ thấy từng phần của doanh nghiệp mới kết hợp với nhau như thế nào để tạo ra một tổ chức có khả năng đáp ứng những mục tiêu và mục đích của nó.

Hãy tưởng tượng bạn có đủ tiền để đầu tư vào một hoạt động kinh doanh mới. Bạn nói chuyện với nhiều doanh nhân tại một hội thảo và cuối cùng bạn lựa chọn được hai dự án hấp dẫn. Bạn tiếp xúc với doanh nhân thứ nhất và hỏi họ về kế hoạch kinh doanh của anh ta. Anh ta nói rằng anh ta chưa chuẩn bị kế hoạch kinh doanh nhưng sẽ sắp sếp nói chuyện với bạn về ý tưởng của anh ta. Bạn tiếp xúc với người thứ hai với cùng một câu hỏi như vậy. Anh ta nói rằng rất vui mừng và đưa cho bạn một kế hoạch kinh doanh dài 30 trang, với 15 trang trình chiếu giới thiệu về kế hoạch kinh doanh. 10 phút sau, bản trình chiếu về kế hoạch kinh doanh được gửi đến bằng email và hứa rằng kế hoạch kinh doanh sẽ được gửi đến bưu điện vào sáng hôm sau. Bạn nghiên cứu nội dung và thấy nó rất chính xác và trọng tâm, nó rất tuyệt vời khi phác thảo được sức mạnh của cơ hội kinh doanh. Ngày hôm sau, kế hoạch kinh doanh được gửi đến đúng theo lời hứa và nó cũng tạo ra một ấn tượng như những trang trình chiếu.

Doanh nhân nào thuyết phục được nhà đầu tư? Nếu mọi thứ đều như nhau thì câu trả lời đã rõ ràng, đó là doanh nhân thứ hai. Thực ra việc doanh nhân thứ hai có kế hoạch kinh doanh không chỉ cung cấp cho bạn những thông tin chi tiết về dự án mà nó còn ám chỉ rằng doanh nhân nãy đã nghĩ thấu đáo từng yếu tố của hoạt động kinh doanh và điều đố cũng cam kế hoạch kinh doanh dự án khởi sự mới đã đủ thời gian và nỗ lực cần thiết cho việc chuẩn bị kế hoạch.

3.1.4. Ai phát triển kế hoạch kinh doanh

Người ta thường cân nhắc thuê một chuyên gia bên ngoài để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh, vì vậy như vậy nhóm các nhà quản lý có thể có thể sử dụng thời gian của họ để thu hút các nguồn lực tài chính và bắt đầu công việc kinh doanh.

Có hai lý do quan trọng mà người ta khuyên không nên thuê chuyên gia bên ngoài viết kế hoạch kinh doanh. Thứ nhất, trong quá trình lập kế hoạch và viết kế hoạch kinh doanh, người ta phải kiểm tra các chiến thuật và những chiến lược khác nhau, kiểm tra các yêu cầu về nhân lực và tài chính cho việc khởi đầu trước khi quá muộn. Chẳng hạn, trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh, một nhà doanh nghiệp đã phát triển ra thị trường chính cho sản phẩm của mình là thiết bị trang trí cho nhà ở chứ không phải là sản phẩm trang trí cho phòng cấp cứu trong bệnh viện. Trước đó, anh ấy và bạn đồng nghiệp cũng đã nhìn thấy điều này. Việc thấu hiển này đã thay đổi định hướng vào nỗ lực marketing. Nếu anh ta giao việc chuẩn bị này cho người ngoài thì họ rất khó phát hiện được vấn đề này. Bởi người ngoài sẽ không có cảm giác tự tin và cam kết đối với chiến lược mới.

3.1.9. Ai đọc kế hoạch kinh doanh và họ quan tâm đến điều gì.

Có hái đối tượng chính quan tâm đến kế hoạch kinh doanh. Thứ nhất là nhân viên của công ty. Một kế hoạch kinh doanh với sứ mệnh và tầm nhìn rõ ràng có vai trò quan trọng đối với người lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp mới. Một số nhà lãnh đạo đôi khi cho rằng thật lãng phí nếu dành thời gian viết kế hoạch kinh doanh vì thị trường thay đổi quá nhanh và kế hoạch sẽ bị lỗi thời ngay lập tức. Trong khi thực tế thì thị trường có thể vẫn có giá trị như chính kế hoạch. Mặt khác, việc viết kế hoạch còn làm tăng khả năng cho nhóm quản trị có cơ hội nhìn nhận mọi phương tiện của hoạt động kinh doanh và đồng thuận với những mục tiêu quan trọng.

Viết một kế hoạch kinh doanh rõ ràng cũng giúp nhân viên tác nghiệp một cách đồng bộ và hướng vào những tác nghiệp phù hợp và có mục đích. Sự tồn tại của một kế hoạch kinh doanh đặc biệt hữu dụng cho những người đứng đầu các bộ phận chức năng của các công ty mới. Chẳng hạn, hãy tưởng tượng bạn là một phó giám đốc mới được thêu về quản lý hệ thống thông tin nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng của công ty. Một kế hoạch kinh doanh đã có sẵn đề cập đến mọi phương diện của doanh nghiệp và những chiến lược và mục tiêu tương lai của doanh nghiệp có thể giúp bạn bảo đảm những việc bạn đang thực hiện phù hợp với kế hoạch và định hướng chung của tổ chức.

Kế hoạch kinh doanh cần được bảo mật để tránh rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Nhiều công ty giới hạn số bản copy kế hoạch kinh doanh. Những công ty này chỉ photo kế hoạch kinh doanh cho những cá nhân cụ thể nào đó và yêu cầu phải bảo mật kế hoạch này. Hơn nữa, những bản kế hoạch này thường được dóng dấu “tuyệt mật- cấm sao chép”. Những nguyên tắc này có thể không phòng ngừa được việc đánh cắp kế hoạch kinh doanh bởi những nhân viên bất bình, nhưng có thể phòng ngừa việc mất những bản copy do sự thiếu thận trọng. những nguyên tắc này được thiết lập ngay khi bắt đầu triển khai những sản phẩm và dịch vụ có độ nhạy cảm và độc quyền cao.

Đối tượng thứ hai mà kế hoạch kinh doanh nhắm đến là các nhà đầu tư và các bên hữu quan khác. Họ là các nhà đầu tư, các đối tác kinh doanh tiềm năng, khách hàng tiềm năng và những nhân viên quan trọng, những người mới tham gia vào tổ chức. Sẽ rất sai lầm nếu kế hoạch kinh doanh chứa đựng những nội dung lạc quan thái quá hay làm xói mòn sự tin cậy của kế hoạch kinh doanh. Tại thời điểm này, kế hoạch kinh doanh phải chỉ rõ rằng ý tưởng kinh doanh có khả năng tồn tại và sẽ đem lại cho các nhà đầu tư tiềm năng những dự án đầu tư có lợi nhuận cao và rủi ro thấp. Điều này cũng đúng với các đối tác kinh doanh, khách hàng và nhân viên quan trọng. nếu không, các doanh nghiệp mới không thể chứng minh tiềm năng của mình và như vậy sẽ rất khó tìm được một nhà đầu tư. Một doanh nghiệp phải khẳng định được tính khả thi của dự án kinh doanh của họ, phải phát triển một mô hình kinh doanh hiệu quả và phải thông hiểu tốt môi trường cạnh tranh của mình trước khi giới thiệu kế hoạch kinh doanh của mình cho đối tác khác.

Bảng 3.1. Mối quan tâm của các đối tượng đọc kế hoạch kinh doanh

Khán thính giả” của kế hoạch kinh doanh

Những khán thính giả này quan tâm gì?

Khán thính giả bên trong

Những người quản lý và nhóm nhà quản lý khởi sự

Là nhóm người viết kế hoạch này. Tiến trình viết kế hoạch kinh doanh thúc ép nhóm quản lý khởi sự nghĩ đến mọi phương diện của kinh doanh và có sự đồng thuận trong việc nhìn nhận những yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất của hoạt động kinh doanh.

Nhân viên

Là nhóm người quan tâm đến việc mo tả rõ ràng những gì công ty lập kế hoạch thực hiện và cách thức thực hiện kế hoạch này. Thông tin về những vấn đề này giúp nhân viên bảo đảm những gì họ làm phù hợp với mục tiêu và định hướng chung của tổ chức

Ban giám đốc

Đối với những tổ chức có một ban giám đốc, kế hoạch kinh doanh thiết lập tiêu chuẩn để đo lường hiệu quả quản lý.

Thính giả bên ngoài

Các nhà đầu tư tiềm năng

Đối với các nhà đầu tư, kế hoạch kinh doanh cung cấp bằng chứng về sức mạnh của cơ hội kinh doanh, chất lượng của nhóm quản trị cấp cao và những thông tin khác. Nhà đầu tư cũng quan tâm đến việc họ nhận được lợi tức cho khoản đầu tư của mình như thế nào, thông qua việc bán ra công chứng, bán công ty hay mua lại.

Các nhân viên ngân hàng tiềm năng

Nhân viên ngân hàng quan tâm đến các khoản tiền vay được thanh toán vào thời điểm nào và như thế nào, và khoản tiền vay này có được bảo đảm an toàn không. Nhân viên ngân hàng cũng quan tâm đến cách thức tổ chức tồng tại trước những suy thoái.

Những đối tác tiềm năng và khách hàng chính

Những đối tác tiềm năng có chất lượng cao và những khách hàng chính thường miễn cưỡng trong việc hợp tác với một tổ chức không tên tuổi. Một kế hoạch kinh doanh thuyết phục có thể giúp giảm sự nghi ngờ của họ.

Những nhân viên mới quan trọng

Các nhân viên mới đóng vai trò quan trọng đối với tổ chức thường quan tâm đến khả năng phát triển của cơ hội kinh doanh, vấn đề thù lao cho nhân viên chủ chốt và tương lai của tổ chức.

ứng viên mua lại và sát nhập

Nếu tổ chức tăng trưởng thông qua việc mua lại và sát nhập thì những ứng viên tiềm năng này thường cần có một kế hoạch kinh doanh để làm cơ sở ra quyết định.


3.1.6 Một số lưu ý về kế hoạch kinh doanh

3.1.9.1. Kế hoạch kinh doanh thường nhanh lạc hậu

Các nhà nghiên cứu trong ba thập niên qua đã lập luận rằng kế hoạch kinh doanh bị lạc hậu ngay khi nó ra khỏi máy in. Trong thời đại Internet ngày nay, kế hoạch kinh doanh thậm chí còn lạc hậu trước khi nó ra khỏi máy in. Sự thay đổi công nghệ và thời đại thông tin, sự năng động của thị trường toàn cầu đã rút ngắn triển vọng tồn tại của kế hoạch kinh doanh. Gần như không thể tìm được một doannh nghiệp nào trải qua một năm hoạt động mà vẫn duy trì chiến lược, thị trường, sản phẩm và dịch vụ giống như mô tả ban đầu trong kế hoạch kinh doanh.

3.1.9.2. Làm việc theo quá trình – đòi hỏi xu hướng hợp tác.

Trong một môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, sự linh hoạt và khả năng đáp ứng trở thành những kỹ năng quyết định sự tồn tại. Việc phát triển một ý tưởng thành một doanh nghiệp và tuyên bố rõ ràng cách thức thực hiện nó thông qua một kế hoạch kinh doanh đòi hỏi phải có một tư duy mở và “xu hướng hợp tác” cùng với sự quan tâm chặt chẽ, cam kết và sự quyết tâm.

Kế hoạch kinh doanh nên được xem như là một tiến trình làm việc. Mặc dù bạn phải hoàn thành để tăng vốn từ bên ngoài, thu hút các cố vấn chủ chốt, các nhà quản lý, thành viên trong nhóm… nhưng rất khó có thể hoàn thành kế hoạch kinh doanh. Giống như kế hoạch của một chuyến bay xuyên qua các quốc gia, có nhiều thay đổi không dự đoán được sẽ xẩy ra trên suốt chặng hành trình: bão, sấm sét, sự độc hại của khói thuốc lá, sương mù, gió mạnh có thể xuất hiện. tất cả những điều này phải được chuẩn bị trước để có thể giảm thiểu những nguy cơ và đảm bảo cho sự thành công của cuộc hành trình. Việc quản lý mối quan hệ giữa phần thưởng và rủi ro là một nhiệm vụ tất yếu trong quá trình hoạch định kinh doanh.

3.1.9.3. Kế hoạch không phải là một doanh nghiệp.

Phát triển kế hoạch kinh doanh là một trong những cách tốt nhất để xác định rõ kế hoạch chi tiết, chiến lược, nguồn lực và những yêu cầu về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mới. Đây là một văn bản định hướng và truyền đạt tầm nhìn của nhà sáng lập. Phần lớn trong số 500 công ty phát triển nhanh nhất của INC đều có kế hoạch kinh doanh ngay từ ban đầu. Nếu không có kế hoạch kinh doanh, họ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc gia tăng nguồn vốn từ các nhà đầu tư.

Ngược lại, một số nhà doanh nghiệp lại có nhận định hơi quá: cái chúng ta cần là một kế hoạch kinh doanh hấp dẫn, lôi cuốn và hấp dẫn, lôi cuốn và đầy đủ, lúc đó, doanh nghiệp sẽ tự động thành công. Họ nhầm lẫn giữa việc hoạch định với việc xây dựng doanh nghiệp. Một số kế hoạch ấn tượng nhưng vẫn không bao giờ có cơ hội trở thành những doanh nghiệp lớn. Ngược lại, một số kế hoạch kinh doanh kém nhất lại vẫn đưa đến những doanh nghiệp kiệt xuất. Kế hoạch kinh doanh đầu tiên của Mitch Kapor về Lotus Deverlopment Corporation, nhà sáng lập bảng tính 1-2-3, là một bức thư ngắn với vài mô tả về thị trường máy tính cá nhân, mô tả 10 sản phẩm riêng biệt, một ngân sách hàng tháng cho năm thứ nhất, và mục tiêu đạt được sau 5 năm là 30 triệu đô la Mỹ doanh số với nhu cầu vốn từ 200 ngàn đến 300 ngàn đô là Mỹ. Những nhà tài trợ vốn cho kinh doanh cho Sevin-Rosen về cơ bản đã loại bỏ kế hoạch, chiến lược, phối thức sản phẩm, yêu cầu về vốn, kế hoạch thương mại hóa sản phẩm và tầm nhìn cho doanh nghiệp trong 5 năm đầu tiên. Các nhà doanh nghiệp tư bản cho rằng cơ hội vốn lớn hơn thế nhiều, họ cho rằng công ty này cần đến khoản vốn khởi sự 1 triệu đô để có thể có được hàng triệu doanh thu trong 5 năm, hoặc là công ty sẽ không tồn tại, thậm chí với doanh số 30 triệu đô. Tuy nhiên, lợi thế của người tiên phong có chiến lược tốt là một điều sống còn của Lotus Deverlopment. Do vậy, người ta cần châm ngòi cho tên lửa. Phần còn lại là lịch sử. Lotus Deverlopment đã đạt được 500 triệu đô là doanh thu trong 5 năm đầu tiên.

Thông điệp này có tính hai mặt. Những chênh lệch có thể được định hình theo hướng thuận lợi cho bạn trong quá trình phát triển kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên chỉ có một kế hoạch kinh doanh không thôi thì không có nghĩa là công việc kinh doanh của bạn sẽ tự động thành công. Trừ khi bạn đã có cơ hội, có những nguồn lực cần thiết và nhóm làm việc cần phải theo đuổi nó, kế hoạch tốt nhất trên thế giới cũng không tạo ra nhiều sự khác nhau. Bảng 4.2. hướng dẫn một số nguyên tắc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh.

Bảng 4.2. Những điều nên và không nên trong quá trình xây dựng một kế hoạch kinh doanh:

Nên:

Thu hút toàn bộ nhóm quản lý vào việc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh.

Làm cho kế hoạch trở nên hệ thống, rõ ràng, dễ đọc và ngắn gọn hết mức có thể.

Hoạch định thời gian và tài chính cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh.

Trình bày rõ ràng những rủi ro và những giả thiết căn bản, cách thức và nguyên nhân vượt qua được những vấn đề này.

Vạch rõ và thảo luận những vấn đề và tiềm năng của dự án.

Xác định một vài nguồn tài trợ thay thế.

Sáng tạo để dành được sự quan tâm của các nhà đầu tư tiềm năng.

Hãy nhớ rằng kế hoạch không phải là doanh nghiệp, và một điều thực hiện bằng hai điều lập kế hoạch.

Chấp nhận những đơn hàng và những khách hàng sẽ mang lại dòng tiền dương, thậm chí nếu bạn phải trì hoãn việc viết kế hoạch.

Biết được nhóm những nhà đầu tư mục tiêu, những mong muốn thực sự của họ và những gì mà họ không thích.

Để những kế hoạch về thị phần và doanh số nằm bên dưới các bảng tính tài chính thì tốt hơn là đảo ngược vị trí lại.

Không nên:

Giấu tên hoặc để tên ẩn của những người trong nhóm quản lý (chẳng hạn, ông A hiện là phó giám đốc tài chính của một công ty khác, sau này sẽ tham gia quản lý với công ty sau này).

Nhận thức một cách mơ hồ, không rõ ràng hoặc có những tuyên bố không có căn cứ, chẳng hạn nưh ước đoán doanh số dựa trên những gì mà nhóm muốn tạo ra.

Mô tả những sản phẩm mang tính công nghệ hoặc những quá trình sản xuất sử dụng những từ ngữ khó hiểu hoặc theo cách mà chỉ có những chuyên gia mới có thể hiểu được, bởi vì điều này sẽ làm giới hạn tính hữu ích của kế hoạch.

Tiêu tốn tiền vào việc xât dựng catalogue quảng cáo, soạn thảo những tệp tấu trình chiếu công phu, thay vòa đó chỉ trình bày những điều cần thiết.

Lãng phí thời gian cho việc lập kế hoạch trong khi bạn đã có thể hoàn thành việc bán hàng và thu tiền.

Gỉa sử bạn đã có hợp đồng trong khi bạn chỉ mới bắt tay hay nghe một cam kết bằng miệng mà thực tế thì tiền vẫn chưa nằm trong ngân hàng.

3.1.9.4 Xác định những nhà đầu tư đem lại giá trị cho doanh nghiệp khởi sự .

Các doanh nhân thường gặp tình trạng cạn kiệt ngân quỹ hoặc bị rơi vào những khó khăn tài chính nên họ thường bị ám ảnh về việc bán hàng đối với các nhà đầu tư tiềm năng đến nỗi họ không còn khả năng đặt ra những vấn đề quan trọng và ít khi được lắng nghe nghiêm túc. Vì thế, những nhà sáng lập này thường học hỏi được không nhiều từ những nhà đầu tư tiềm năng này mặc dù họ nắm khá vững về công nghệ, thị trường và về đối thủ cạnh tranh. Điều quan trọng ở điểm đây là lĩnh vực kinh doanh của các nhà đầu tư.

Doanh nhân không phải chỉ thành công trong việc phát triển một ý tưởng kinh doanh hay mà còn biết cách thu hút được nhà đầu tư phù hợp, những người có thể tăng thêm giá trị cho những dự án khởi sự thông qua kinh nghiệm, tài năng của họ. Bên cạnh việc trình bày về kế hoạch của các nhà đầu tư, doanh nhân còn phải biết tranh thủ cơ hội bán kế hoạch đó để đặt câu hỏi với các nhà đầu tư. Họ có thể đặt những câu hỏi như: Ông/ bà hãy xem xét ý tưởng, kế hoạch, các chiến lược của chúng tôi xem chúng tôi có bỏ lỡ điều gì không? Điểm yếu của chúng tôi ở đâu? Ông/ bà có thể đánh bại chúng tôi như thế nào? Ai sẽ đánh bại chúng tôi? Ông/ bà có thể điều chỉnh chiến lược của chúng tôi không? Ông bà có thể làm gì để tạo ra sự khác biệt? Chúng tôi cần ai để giúp chúng tôi thành công? Ông tin tưởng vào điều gì xẩy ra khi doanh nghiệp đạt được thành công lớn?

Có hai lực lượng bị săn đuổi, tấn công trong quá trình này. Thứ nhất, với tư cách là một nhà sáng lập, bạn bắt đầu nhận thức rõ những nhà đầu tư thông minh hiểu biết và sáng tạo như thế nào đối với kế hoạch kinh doanh bạn đề xuất. Họ có những ý tưởng sáng tạo hay không? Có thấu hiểu mọi vấn đề hay không? Có khả năng suy nghĩ đến những cơ hội và chiến lược mà bạn và nhóm của bạn không thể nghĩ đến không? Điều này cho phép bạn, một nhà sáng lập, xác định giá trị nào mà những nhà đầu tư có thể bổ sung thêm vào doanh nghiệp của bạn và liệu cách tiếp cận của họ có khiến bạn và nhóm của bạn đạt được mục tiêu. Mối quan hệ có thể phai dần theo thời gian và có làm bạn nản chí không? Trong quá trình này, bạn sẽ họ được cách giải quyết tốt nhất cho kế hoạch của bạn và các nhà đầu tư. Yếu tố thứ hai là qua việc đặt câu hỏi và lắng nghe, bạn gửi thông điệp đến cho các nhà đầu tư rằng: Chúng tôi đã nỗ lực hết sức. Chúng tôi cam kết một cách nghiêm túc với ý tưởng kinh doanh và tin tưởng chúng tôi có chiến lược đúng đắn, chúng tôi sẽ thích nghi và thay đổi khi cần thiết. Cách tiếp cận này tốt hơn là đưa ra lập luận và có thái độ phòng thủ vì như vậy, các nhà đầu tư sẽ tự tin hơn khi kết luận bạn là một nhà sáng lập và đây là một nhóm mà họ có thể cùng hợp tác.

3.1.9.9. Kế hoạch kinh doanh ngắn gọn

Một kế hoạch kinh doanh ngắn gọn thường chỉ dài từ 4 đến 10 trang và thậm chí còn ngắn hơn. Kế hoạch ngắn gọn chỉ gồm những thông tin cơ bản. Thực ra, kế hoạch kinh doanh là báo cáo phân tích và cung cấp thông tin về những vấn đề cơ bản của cơ hội kinh doanh, những lợi thế kinh cạnh tranh mà công ty có được.

Người ta có thể lập kế hoạch kinh doanh dạng rút ngắn trong một vài giờ đồng hồ. những nhà doanh nghiệp khó khăn về thời gian có thể xây dựng kế hoạch ngắn. mặt khác, một số nhà đầu tư có thể thích trình bày kế hoạch kinh doanh một cách ngắn gọn.

Một kế hoạch kinh doanh ngắn gọn không phải chỉ dùng để tăng vốn hay vay tiền mà còn có thể được dùng làm la bàn để nhà sáng lập tiếp tục xác định hướng đi của mình. Xem xét kế hoạch kinh doanh giống như xem xét sơ đồ của trận chiến chủ chốt, nhưng phải nhớ rằng nó không cung cấp những chi tiết cần thiết và những kế hoạch chiến thuật quan trọng chỉ đạo trận chiến đó.

3.2. Kế hoạch và hành động.

3.2.1. Mối quan hệ giữa mục tiêu và hành động

Các thành viên trong nhóm tin tưởng rằng lĩnh vực kinh doanh mà họ đang xem xét có một thị trường hấp dẫn, phù hợp với những kỹ năng, kinh nghiệm, thành tích cá nhân, những giá trị của nhà dẫn đạo doanh nghiệp và nhóm quản lý.bây giờ họ cần phải biết cách hỏi về những rủi ro và những vấn đề quan trọng liên quan đến việc khởi sự, triển vọng lợi nhuận trong dài hạn và những yêu cầu về dòng ngân quỹ và tài trợ trong tương lai. Nhóm phải xác định nhu cầu về thời gian chờ trong sản xuất, yếu tố mùa vụ, địa điểm sản xuất, kỳ vọng về chiến lược marketing và chiến lược giá để họ có thể bắt đầu hành động.

Bây giờ, nhóm sáng lập cần trả lời các câu hỏi một cách thuyết phục với những minh chứng rõ ràng trong báo cáo. Việc hoạch định và phát triển một kế hoạch kinh doanh như vậy không thể nhanh và cũng không dễ. Trên thực tế, hoạch định hiệu quả là một quá trình khó khăn, nó đòi hỏi thời gian, kỷ luật, sự cam kết, sự cống hiến và thực tế. Tuy nhiên, nó lại có khả năng cổ vũ và khích lệ và đem lại niềm vui cho người viết tìm được những chiến lược và những giải pháp cải tiến để có thể giải quyết các vấn đề khó khăn.

Kỹ năng viết kế hoạch kinh doanh không phải là yêu cầu bắt buộc để đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. Điểm tốt nhất của việc khởi đầu, của quá trình hoạch định là một phương châm trên một tấm bảng trong văn phòng ucar Paul J. Tobin- nguyên là chủ tịch của Cellular One, một công ty kinh doanh về lĩnh vực điện thoại ở Mỹ, Phương châm là “Những việc có thể làm”.Đây là một phương châm đúng đắn trong việc hoạch định và đảm bảo cho kế hoạch được sử dụng theo đúng mục đích dự kiến.

Hơn nữa, nếu một doanh nghiệp có ý định sử dụng kế hoạch kinh doanh để gia tăng nguồn vốn thì điều quan trọng đối với nhóm là phải hoạch định và viết kế hoạch. Các nhà đầu tư rất chú trọng đến chất lượng của nhóm quản lý và mức độ am hiểu của họ về lĩnh vực kinh doanh mà họ chuẩn bị tham gia. Vì vậy, các nhà đầu tư muốn đảm bảo rằng những gì mà họ nhìn thấy là những gì họ nhận được- nghĩa là phân tích nhóm và sự hiểu biết về cơ hội kinh doanh và sự cam kết của họ đối với cơ hội này. Các nhà đầu tư sẽ đầu tư vào một nhóm và một nhà lãnh đạo chứ không phải là nhà tư vấn.

3.2.2 Phân đoạn và tích hợp thông tin

Khi hoạch định và viết một kế hoạch kinh doanh, điều cần thiết là phải biết tổ chức thông tin theo cách để có thể quản lý được dễ dàng. Cách hiệu quả để tổ chức thông tin với ý tưởng phát triển một kế hoạch kinh doanh là phân chia thông tinn theo từng mảng nhỏ, chẳng hạn như thị trường mục tiêu, ngành, đối thủ cạnh tranh, kế hoạch tài chính và nhiều vấn đề khác. Sau đó, tích hợp các thông tin này vào trong một kế hoạch kinh doanh.

Quá trình này sẽ phát huy hiệu quả nếu các phần được tách bạch nhau và thông tin rõ ràng. Sau đó, chúng ta có thể thay đổi trật tự của các phần và đồng thời phát triển thêm những phần khác. Chẳng hạn, bởi phần trọng tâm và linh hồn của kế hoạch là phần phân tích về cơ hội thị trường, phân tích về đối thủ cạnh trannh và chiến lược cạnh tranh nên người ra thường bắt đầu với các nội dung này. Hơn nữa, các phương diện tài chính và tổ chức của dự án sẽ bị điều chỉnh bởi tốc độ tăng trưởng, tầm quan trọng và mức độ chắc chắc của các kế hoạch doanh thu nên có thể xây dựng những phần này trong giai đoạn sau. Cuối cùng, sau khi hoàn tất mọi thông tin trong kế hoạch, nhóm sẽ tập trung viết phần báo cáo tóm tắt.

3.2.3. Thiết lập các bước hành động

Các bước dưới đây tập trung vào những hành động sẽ triển khai trong quá trình viết kế hoạch kinh doanh và chỉ ra tiến trình viết kế hoạch kinh doanh:

  • Phân loại thông tin: lên kế hoạch tổng quát cho dự án theo từng phần phải phân chia và có thứ tự ưu tiên, ghi rõ trách nhiệm của mỗi người ở phần đó, ngày đến hạn của bản phác thảo đầu tiên và ngày đến hạn của bản phác thảo cuối cùng.

  • Xây dựng một thời khóa biểu tổng quát: xây dựng một danh sách nhiệm vụ cụ thể hơn và xác định những việc phải làm trước tiên và những người chịu trách nhiệm đối với những công việc đó. Xác định khi nào bắt đầu thực hiện và khi nào sẽ phải hoàn thành. Danh sách này cần thiết phải hết sức cụ thể và chi tiết. Các nhiệm vụ cần phải được chia nhỏ ra thành bộ phận nhỏ nhất. Sau đó, cần phải kiểm tra để không xẩy ra mâu thuẫn và thiếu tính thực tế khi ước lượng thời gian thực hiện. Thậm chí, người soạn kế hoạch có thể phải yêu cầu những người thực hiện và các đối tác kinh doanh xem lại danh sách công việc về đảm bảo tính thực tế, thời gian và thứ tự ưu tiên.

  • Xây dựng kế hoạch tiến độ: Các nhiệm vụ trong danh sách cần phải được đưa vào lịch làm việc. Khi lịch trình đã hoàn thành, cần phải kiểm tra lần nữa lại để không bị mâu thuẫn và thiếu tính khả thi.

  • Thực hiện công việc và soạn thảo kế hoạch: Việc điều chỉnh lại danh sách công việc và lịch trình là rất cần thiết. Nhóm soạn thảo phải nhờ một người khác xem lại kế hoạch nhằm đảm bảo không còn những sai sót nhỏ nào, không còn những thông tin nào không cần thiết. Kế hoạch cũng cần được xem xét bởi một người ngoài khách quan, chẳng hạn như một chuyên gia có đầu óc kinh doanh, người chịu trách nhiệm lớn đối với tình hình lời lỗ của doanh nghiệp hoặc là một nhà tư bản, người không phải là những nhà đầu tư tiềm năng. Cho dù những nhà doanh nghiệp và nhóm của họ lập kế hoạch tốt ở mức độ nào đi nữa thì vẫn có những vấn đề bị bỏ qua và có những vấn đề không phù hợp hoặc không được trình bày rõ ràng. Có ít nhà doanh nghiệp vừa giỏi lập kế hoạch vừa giỏi giao tiếp. Một người kiểm tra giỏi cũng có thể hành động như một ủy ban kiểm soát nhằm đưa ra các giải pháp khác cho các vấn đề của doanh nghiệp và có thể trả lời cho những vấn đề các nhà đầu tư đặt ra.

3.3. Chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh

3.3.1. Kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh

Có lẽ đối với một nhà doanh nghiệp thì việc bỏ ra hàng giờ để suy nghĩ và hoạch định là tất cả những gì họ cần phải làm. Tuy nhiên, có sự khác nhau rất lớn giữa việc trình bày một cơ hội và việc phát triển một kế hoạch kinh doanh. Có hai điểm khác biệt quan trọng trong cách thức tiếp cận vấn đề. Đầu tiên, một kế hoạch kinh doanh có thể có hai công dụng:

  1. Nêu rõ số tiền mà một người nào đó đóng góp vào trong doanh nghiệp.

  2. Hướng dẫn những chính sách và hành động của doanh nghiệp trong vài năm. Vì vậy, những chiến lược và những bài trình bày cần phải làm rõ ràng, không quá tham vọng và có tiềm năng được ủng hộ.

Một điểm khác biệt nữa chính là yếu cầu mức độ chi tiết phải cao hơn. Điều này có nghĩa là nhóm cần phải dành nhiều thời gian hơn để thu thập dữ liệu một cách chi tiết và trình bày một cách rõ ràng. Chẳng hạn, trong giai đoạn sàng lọc cơ hội, bạn có thể hoàn toàn đúng khi cho rằng thị trường mục tiêu của sản phẩm nằm trong phạm vi từ 30 đến 60 triệu đô la Mỹ và thị trường đang phát triển với tốc độ trên 10% mỗi năm. Tuy nhiên, với việc lập kế hoạch thì mức độ chi tiết như vậy thi chưa đủ. Phạm vi doanh số cần thu hẹp nhiều hơn vì nếu không giới hạn, những ai đọc hay sử dụng kế hoạch có thể không tin tưởng lắm vào những con số này. Và nếu nói rằng thị trường mục tiêu phát triển ở mức trên 10% thì quá mơ hồ. Điều đó có nghĩa là thị trường tăng trưởng ở tỷ lệ giữa năm ngoái và năm trước đó hay có nghĩa là tỷ lệ tăng trưởng này là tỷ lệ trung bình của ba năm qua? Vì vậy, mức tăng trưởng trên 10% là khó có thể chấp nhận và thông tin trình bày như vậy không chính xác. Cần phải trình bày và nêu rõ tốc độ phát triển thực sự của thị trường. Đồng thời, cũng cần nêu và giải thích rõ liệu tỷ lệ này có thay đổi hay không và lý do tại sao.

Chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh hiệu quả cho một doanh nghiệp khởi sự có thể mất từ 200 đến 300 giờ đồng hồ. Nếu chuyển thời gian này sang buổi tối và những ngày cuối tuần thì quá trình này có thể kéo dài từ 3 đến 12 tháng.

Một kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh hay tình huống như mua lại thường mất khoảng một nửa thời gian trên vì người ta đã biết nhiều về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chẳng hạn những yếu tố như thị trường, cạnh tranh, thông tin kế toán và tài chính.

Mặc dù chúng ta có thể dự kiến là kế hoạch sẽ được thông hiểu, nhưng thực tế thì kế hoạch không thể bao quát được mọi chi tiết. chúng ta nên tuân thủ nguyên tắc 80/20 khi xây dựng kế hoạch. Nguyên tắc này có nghĩa là chúng ta sẽ cung cấp một báo cáo phân tích và thảo luận đủ sâu về một vấn đề chính yếu (20%) và một bản khái quát (khoảng 80%) những nhân tố ít quan trọng hơn đối với sự thành công của dự án.

Bảng 4.3. là bản mục lục mẫu của một kế hoạch kinh doanh. Thông tin trình bày ở đây thường có trong những kế hoạch kinh doanh hiệu quả nhất và đây chính là một khuôn khổ rất hữu ích để xây dựng kế hoạch kinh doanh. Việc tổ chức các thông tin thô thành các phần giúp cho việc quản lý thông tin được thuận lợi hơn. Tương tự, trong khi mức độ chi tiết và trật tự trình bày rất quan trọng. Điều này có thể thay đổi với từng tình huống cụ thể và phụ thuộc vào mục đích của kế hoạch và giai đoạn của doanh nghiệp cùng với những nhân tố khác.

Bảng 4.3. Mục lục kế hoạch kinh doanh

TÓM TẮT

Mô tả khái niệm về công ty và công ty. Cơ hội và chiến lược.

Thị trường mục tiêu và các dự đoán.

Các lợi thế cạnh tranh.

Các chi phí.

Các con số kinh tế, khả năng sinh lợi và tiềm năng thu hoạch.

Nhóm

The offering

NGÀNH CÔNG TY VÀ SẢN PHẨM HAY DỊCH VỤ

Công ty và khái niệm

Các sản phẩm hay dịch vụ

Chiến lược thâm nhập và tăng trưởng

NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG.

Các khách hàng

Quy mô thị trường và các xu hướng

Thị phần và doanh số dự kiến.

Đánh giá hiện tại về thị trường

CÁC YẾU TỐ TÀI CHÍNH CỦA DOANH NGHIỆP.

Lợi nhuận biên và lợi nhuận ròng biên.

Tiềm năng lợi nhuận và khả năng bền vững.

Chi phí cố định, biến đổi.

Thời gian hòa vốn.

Số tháng để đạt dòng ngân quỹ dương.

KẾ HOẠCH MARKETING

Toàn bộ chiến lược marketing.

Định giá

Chiến thuật bán hàng.

Các chính sách dịch vụ và bảo hành.

Quảng cáo và khuyến mãi

Phân phối.

KẾ HOẠCH THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN.

Tình trạng và các nhiệm vụ phát triển.

Các khó khăn và rủi ro.

Cải tiến sản phẩm và các sản phẩm mới.

Các chi phí.

Các vấn đề ưu tiên.

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT.

Chu kỳ hoạt động

Các vị trí địa lý

Hạ tầng cơ sở và các cải thiện

Chiến lược và các kế hoạch.

Các vấn đề quy định và luật pháp

NHÓM QUẢN LÝ

Tổ chức

Nhân sự quản lý chính

Trả công quản lý và sở hữu.

Các nhà đầu tư khác.

Thuê lao động và các cam kết khác và quyền chọn cổ phiếu và các kế hoạch thưởng.

Ban giám đốc.

Các bên hữu quan khác, quyền và các hạn chế.

Các nhà tư vấn chuyên nghiệp và các dịch vụ hỗ trợ.

KẾ HOẠCH TỔNG QUÁT

RỦI RO, VẤN ĐỀ VÀ CÁC GIẢ THIẾT, KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH.

Báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế toán thực.

Dự toán báo cáo thu nhập.

Dự toán bảng cân đối kế toán.

Biểu đồ và các tính toán hòa vốn.

Kiểm soát chi phí.

Một số điểm nổi bật.

KẾ HOẠCH KHAI THÁC VỐN.

Nguồn tài trợ mong muốn.

Niêm yết

Vốn hóa

Sử dụng vốn

Thu nhập của người đầu tư

PHỤ LỤC


3.3.2. Bảng kiểm tra cuối cùng.

Bảng liệt kê dưới đây giúp bạn phân bổ thời gian và duy trì khả năng tập trung của bạn. những điểm dưới đây cũng rất quan trọng khi bạn chuẩn bị bài trình bày trực tiếp kế hoạch kinh doanh của công ty.






Phát biểu một cách nhanh chóng và phân cấp dữ liệu của bạn – thông tin chi tiết có giá trị.

  1. lấy mốc là những độc giả, đặc biệt là trong phần tóm tắt, bằng cách thể hiện cơ hội mà bạn có thể:

  • Nhận diện một nhu cầu hoặc cơ hội trong một thị trường rộng lớn và phát triển.

  • Chuyển ý tưởng thành một doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu nào đó, tận dụng cơ hội đó.

  • Giải thích rằng bạn có kiến thức và nhóm có thể xây dựng một doanh nghiệp hoạt động có lãi và bền vững (hoặc biết cách thức bạn tạo ra một nhóm như vậy).

  1. ưu tiên những điểm mà bạn đang thưc hiện theo ba hạng mục như sau:

  • Sự cần thiết: không có kế hoạch này sẽ không có ý nghĩa.

  • Biết là rất tốt: hỗ trợ trực tiếp và cung cấp nội dung cho những điểm thiết yếu.

  • Hấp dẫn: cung cấp thông tin sâu hơn về thị trường,về ngành nhưng có lẽ không liên quan trực tiếp đến điểm mấu chốt của kế hoạch kinh doanh. Những thông tin thú vị nên được chuyển xuống phần phụ lục vì nếu không làm như vậy thì sẽ không tác động đến độc giả.

  1. Xác định quy mô thị trường: Ai là khách hàng của bạn? tại sao họ mua sản phẩm và dịch vụ của bạn? Mua với số lượng bao nhiêu và với giá nào?

  2. Đưa vào những minh chứng về các khách hàng: điều này sẽ làm tăng độ tin cậy cho kế hoạch của bạn.

  3. thảo luận về cạnh tranh: tại sao khách hàng sẽ mua sản phẩm và dịch vụ của bạn thay cho một sản phẩm hoặc dịch vụ khác.

  4. Xây dựng chiến lược marketing: khách hàng sẽ nhận thức về sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn như thế nào và bạn sẽ mang lại lợi ích của họ như thế nào?

  5. Phải thật sự cụ thể khi thảo luận với nhóm của bạn: xác định kinh nghiệm phù hợp nào mà thành viên có thể đem lại cho doanh nghiệp. nếu bạn không thể xác định những nhà quản lý chủ chốt, bạn nên liệt kê những kinh nghiệm mà bạn muốn có và lập kế hoạch tuyển dụng.

  6. Chuẩn bị một cách khá chi tiết và phải rõ ràng, người ta sẽ nhắc đi nhắc lại nhiều lần đối với những lỗi bất cẩn do sai sót trong in ấn.































TÓM TẮT CHƯƠNG:

  1. Kế hoạch kinh doanh là một quá trình và là một tiến độ chứ không phải là sự kết thúc vấn đề.

  2. Ngày nay, sự thay đổi trên tất cả mọi lĩnh vực tác động đến doanh nghiệp, kế hoạch hiện tại có thể bị lỗi thời ngay khi nó được ra khỏi máy in.

  3. Kế hoạch kinh doanh là một bản kế hoạch chi tiết là một kế hoạch bay của một cuộc hành trình, nó chuyển những ý tưởng thành những cơ hội, xác định và quản lý những rủi ro và phần thưởng, nó cho biết chuyến bay phù hợp và thời gian cho một doanh nghiệp.

  4. Những con số trong kế hoạch kinh doanh không phải là vấn đề nhưng tính kinh tế của mô hình kinh doanh và tuyên bố giá trị mới thực sự là vấn đề to lớn.

  5. Kế hoạch không phải là doanh nghiệp (kinh doanh), một số trong các dự án thành công nhất đã được khởi nghiệp mà không có một kế hoạch kinh doanh chính thức hoặc là có một kế hoạch kinh doanh nhưng lại tệ và bị sai.

  6. Chuẩn bị và trình bày kế hoạch cho các nhà đầu tư là một trong những cách tốt nhất để nhóm có được một sự kết hợp hài hòa, để họ hiều về chiến lược của doanh nghiệp và để xác định ai có thể làm tăng thêm nhiều giá trị nhất.

  7. Kế hoạch kinh doanh có thể được xem là biểu tượng có giá trị của quá trình sáng tạo, phát triển và dịch chuyển ý tưởng kinh doanh vào trong một doanh nghiệp.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

  1. Kế hoạch kinh doanh là gì? Kế hoạch chuẩn bị cho ai? Tại sao?

  2. Một kế hoạch kinh doanh hoàn thiện gồm những nội dung gì?

  3. Ai là người chuẩn bị kế hoạch kinh doanh?

  4. Những nhà đầu tư tiềm năng sử dụng kế hoạch kinh doanh như thế nào? Họ sử dụng cơ sở nào để đánh giá?

  5. Kế hoạch kinh doanh ngắn gọn là gì? Khi nào và tại sao nó có thể được xem như là một công cụ hiệu quả?

  6. Hãy giải thích tại sao những con số trong kế hoạch không phải là quan trọng?

  7. Các nhà doanh nghiệp sử dụng quá trình hoạch định kinh doanh như thế nào để xác định những thành viên trong nhóm tốt nhất, những nhà quản lý và những nhà đầu tư làm tăng thêm giá trị cho dự án/

  8. Chuẩn bị đề cương cho một kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể mà bạn đang nuôi dưỡng trong ý nghĩ của bạn?








































TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Phở 24 – Từ món ngon dân dã đến thương hiệu kinh doanh nhượng quyền hàng đầu Việt Nam


Phở là món ăn nổi tiếng của Việt Nam. Đây vốn là món ăn đặc trưng của miền Bắc nhưng đã vượt qua khỏi ranh giới vùng miền để trở thành món ăn phổ biến trên cả nước và ngày càng được bạn bè quốc tế biết đến. Tuy nhiên, từ trước khi xuất hiện thương hiệu Phở 24, món phở vẫn được biết đến như một thức ăn bình dân, bán ở các quán lề đường hoặc các cửa hiệu nhỏ lẻ. Phở 24 và một số thương hiệu khác như Phở Vuông, Phở Cali đã dần thay đổi hình ảnh này.

P hở 24 được chế biến từ 24 thành phần nguyên liệu và gia vị hảo hạng. Khẩu vị của phở được tính toán sao cho phù hợp với đại đa số khách hàng trong nước và nước ngoài nhưng vẫn giữ được những hương vị riêng có của món phở so với các món ăn tương tự khác. Quy trình chế biến cũng rất nghiêm ngặt để đảm bảo vệ sinh và bổ dưỡng của món ăn.

Không gian của cửa hàng cũng được chăm chút tạo nên một hình ảnh độc đáo, hoàn chỉnh cho Phở 24. Không gian mang đậm không khí ẩm thực Việt với những chiếc bàn nhỏ, những băng ghế dài, những chiếc ghế đẩu đều gần gũi mà hấp dẫn. Trên tường là những bức tranh dụng cụ làm bếp, dãy phin cà phê kiểu Việt Nam. Thức uống cũng là những món quen thuộc như café đen, café sữa nóng, café đá, café sữa đá cũng hấp dẫn không chỉ khách hàng người Việt.

Chiến lược phát triển lâu dài của Phở 24 là nhân rộng mô hình quán phở tại Việt Nam và nước ngoài thông qua hình thức nhượng quyền thương mại và hợp tác kinh doanh. Trong 2 năm đầu, Phở 24 tập trung xây dựng tính đồng bộ của mô hình kinh doanh nhằm tạo nền tảng cho chiến lược nhượng quyền thương mại (franchising) dài hạn sau này. Thương hiệu Phở 24 cũng được đăng ký trong và ngoài nước. Các khâu tổ chức, huấn luyện, đào tạo… cũng được đầu tư để hỗ trợ tối đa cho phía đối tác được nhượng quyền thương mại.

Cửa hàng Phở 24 đầu tiên được mở trên đường Nguyễn Thiệp (Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh) tháng 6/2003. Đến 6/2010, Phở 24 đã mở được 57 cửa hàng tại 6 tỉnh, thành phố (Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Nha Trang, Bình Dương) và 16 cửa hàng ở nước ngoài tại Jakarta (Indonesia), Manila (Philippines), Seoul (Hàn Quốc), Phnom Penh (Campuchia) và Hồng Kông. Chính Phở 24 đã tạo cho món phở một diện mạo đẹp hơn và phù hợp hơn với xu hướng hội nhập.

C âu hỏi

1. Hãy liệt kê những yếu tố dẫn đến sự thành công cho thương hiệu Phở 24?

2. Theo bạn tên gọi Phở 24 gợi nên những điều gì?

3. Mô hình kinh doanh nhượng quyền thương mại phù hợp với sản phẩm và chiến lược phát triển của công ty như thế nào?

4. Các thách thức mà Phở 24 gặp phải và những biện pháp để bảo vệ và phát triển mô hình kinh doanh của mình?




4.1. Lựa chọn tên công ty

K hi bắt đầu một ý tưởng, khởi sự một dự án kinh doanh mới người ta thường lập một công ty để thực hiện. Khi đó việc lựa chọn tên công ty là một phần rất quan trọng trong quá trình triển khai, hiện thực hóa dự án. Rất nhiều sản phẩm, công ty có tên gọi thu hút được cảm tình trong khi đó cũng không thiếu những tên gọi lại gây ra cảm giác hoang mang, nghi ngờ, thậm chí còn gây ra sự phản cảm.

Về tầm quan trọng của tên gọi, cũng giống như bất kỳ chủ thể nào tham gia các quan hệ xã hội và pháp luật, một doanh nghiệp cần phải có tên gọi để cá biệt hóa với chủ thể khác. Việc lựa chọn tên cho doanh nghiệp cũng phải đảm bảo những yêu cầu nhất định cả về khoa học, nghệ thuật và không sai luật. Tên gọi là sự khởi đầu của một doanh nghiệp, do đó nó phải đáp ứng các yêu cầu sau:

  • Tên phải ngắn gọn và dễ nhớ:

Tên doanh nghiệp tồn tại trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, để mọi người có thể dễ dàng nghĩ đến nó và không quên thì tên doanh nghiệp phải ngắn gọn và dễ nhớ. Nói như vậy không có nghĩa là tên càng ngắn gọn thì càng tốt mà ngắn gọn và dễ nhớ luôn đi liền với nhau. Để đạt được điều đó thì tên doanh nghiệp trước hết phải dễ đọc, cho dù tên đó là tên riêng hay tên ghép từ những chữ cái, con số với nhau thì dễ đọc là điều quan trọng nhất.

  • Tên phải gợi cho người đọc một cảm giác nào đó.

Đây là yêu cầu về mặt nghệ thuật của tên. Phải tránh các tên gây cho người đọc sự phản cảm hay liên tưởng đến một điều không may mắn và phải cho người đọc một cảm giác nào đó. Nói như vậy không có nghĩa tên doanh nghiệp phải gắn với một sản phẩm, dịch vụ hay một vùng địa lý, bởi vì, trong quá trình kinh doanh doanh nghiệp có thể kinh doanh nhiều ngành nghề và trên nhiều phạm vi địa lý khác nhau.

  • Tên doanh nghiệp phải đúng luật

Đây là yêu cầu quan trọng nhất, vì dù bạn đã chọn được một cái tên hay và có ý nghĩa đối với bạn nhưng khi kiểm tra lại không đúng với quy định của pháp luật thì cũng không thể trở thành hiện thực. Theo quy định của Luật Doanh nghiệp 2005 và Nghị định 88/2006/NĐ – CP ngày 29 tháng 08 năm 2006 về đăng ký kinh doanh thì tên của doanh nghiệp phải đáp ứng những yêu cầu sau:

  • Tính pháp lý (để được bảo hộ).

  • Phù hợp với ngành nghề kinh doanh.

  • Phù hợp với hình ảnh của doanh nghiệp

  • Phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng đến.

  • Ấn tượng dễ chịu hay cảm giác suy nghĩ, tò mò…

  • Tránh bị hiểu nhầm, ngăn cấm, phản cảm.

4.1.1 Yêu cầu của việc đặt tên doanh nghiệp

4.1.1.1. Tên bằng tiếng Việt

Tên doanh nghiệp phải viết được bằng tiếng Việt, có thể kèm theo chữ số và ký hiệu, phát âm được và phải có hai thành tố sau đây:

  • Thành tố thứ nhất: Loại hình doanh nghiệp, bao gồm: công ty trách nhiệm hữu hạn (cụm từ trách nhiệm hữu hạn có thể viết tắt là TNHH); công ty cổ phần (từ cổ phần có thể viết tắt là CP); công ty hợp danh (từ hợp danh có thể viết tắt là HD); doanh nghiệp tư nhân (từ tư nhân có thể viết tắt là TN).

  • Thành tố thứ hai: Tên riêng của doanh nghiệp

Riêng doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có thể sử dụng tên riêng bằng tiếng nước ngoài đã đăng ký để cấu thành một phần hoặc toàn bộ tên riêng của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể sử dụng ngành, nghề kinh doanh, hình thức đầu tư hay yếu tố phụ trợ khác để cấu thành tên riêng của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh ngành, nghề đó hoặc thực hiện đầu tư theo hình thức đó. Khi không còn kinh doanh ngành, nghề hoặc thực hiện hình thức đầu tư đã dùng để cấu thành tên riêng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải đăng ký đổi tên.

Nếu tên riêng của doanh nghiệp sử dụng các thành tố có tính chất mô tả xuất xứ, chất lượng hàng hóa, dịch vụ thì phải được cơ quan quản lý nhà nước xác nhận.

4.1.1.2. Những điều cấm trong đặt tên doanh nghiệp

  • Không được đặt tên trùng hoặc tên gây nhầm lẫn với tên của doanh nghiệp khác đã đăng ký trong phạm vi tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương. Quy định này không bao gồm doanh nghiệp đã bị thu hồi Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.

  • Không được sử dụng tên cơ quan nhà nước, đơn vị lực lượng vũ trang nhân dân, tên của tổ chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội để làm toàn bộ hoặc một phần tên riêng của doanh nghiệp, trừ trường hợp có sự chấp thuận của cơ quan, đơn vị hoặc tổ chức đó.

  • Không được sử dụng từ ngữ, ký hiệu vi phạm truyền thống lịch sử, văn hoá, đạo đức và thuần phong mỹ tục của dân tộc, tên danh nhân để đặt tên riêng cho doanh nghiệp.

  • Không được sử dụng tên thương mại của tổ chức, cá nhân khác đã đăng ký bảo hộ để cấu thành tên riêng của doanh nghiệp trừ trường hợp được sự chấp thuận của chủ sở hữu tên thương mại đó. Doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm trước pháp luật nếu vi phạm quy định này. Trường hợp tên của doanh nghiệp vi phạm các quy định của pháp luật về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp đối với tên thương mại thì doanh nghiệp có tên vi phạm phải đăng ký đổi tên.

4.1.1.3. Tên trùng và tên gây nhầm lẫn

T ên trùng là trường hợp tên của doanh nghiệp yêu cầu đăng ký được viết và đọc bằng tiếng Việt hoàn toàn giống với tên của doanh nghiệp đã đăng ký.

Các trường hợp sau đây được coi là gây nhầm lẫn với tên của các doanh nghiệp khác:

  • Tên bằng tiếng Việt của doanh nghiệp yêu cầu đăng ký được đọc giống như tên doanh nghiệp đã đăng ký. Tên bằng tiếng Việt của doanh nghiệp yêu cầu đăng ký chỉ khác tên doanh nghiệp đã đăng ký bởi ký hiệu "&"; ký hiệu "–" ; chữ "và".

  • Tên viết tắt của doanh nghiệp yêu cầu đăng ký trùng với tên viết tắt của doanh nghiệp khác đã đăng ký.

  • Tên bằng tiếng nước ngoài của doanh nghiệp yêu cầu đăng ký trùng với tên bằng tiếng nước ngoài của doanh nghiệp khác đã đăng ký. Hoặc trường hợp tên riêng của doanh nghiệp yêu cầu đăng ký chỉ khác với tên riêng của doanh nghiệp đã đăng ký bởi một hoặc một số các số tự nhiên, số thứ tự hoặc một hoặc một số chữ cái tiếng Việt (A, B, C,...) ngay sau tên riêng của doanh nghiệp đó, trừ trường hợp doanh nghiệp yêu cầu đăng ký là doanh nghiệp con của doanh nghiệp đã đăng ký. Tên riêng của doanh nghiệp trùng với tên riêng của doanh nghiệp đã đăng ký.

  • Tên riêng của doanh nghiệp yêu cầu đăng ký khác với tên riêng của doanh nghiệp đã đăng ký bởi từ "tân" ngay trước, hoặc “mới" ngay sau tên của doanh nghiệp đã đăng ký. Tên riêng của doanh nghiệp yêu cầu đăng ký chỉ khác tên riêng của doanh nghiệp đã đăng ký bởi các từ "miền Bắc", "miền Nam", "miền Trung", "miền Tây", "miền Đông" hoặc các từ có ý nghĩa tương tự; trừ trường hợp doanh nghiệp yêu cầu đăng ký là doanh nghiệp con của doanh nghiệp đã đăng ký.

4.1.1. Các bước tiến hành lựa chọn tên doanh nghiệp

4 .1.2.1. Nghiên cứu về thị trường và thương hiệu của đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu về thị trường và thương hiệu của đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có định hướng được tên gọi phù hợp với ngành kinh doanh, phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng đến. Đồng thời, tên gọi cũng góp phần xây dựng hình ảnh mong muốn của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Khi nghiên cứu về thị trường và đối thủ cạnh tranh cần trả lời được các câu hỏi sau:

 Doanh nghiệp hoạt động trong ngành nào? Lĩnh vực nào?

 Ai là khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp?

 Doanh nghiệp muốn truyền tải thông điệp gì đến khách hàng thông qua tên gọi?

 Tên gọi sẽ gợi lên hình ảnh gì?

 Tên gọi, thương hiệu của đối thủ cạnh tranh hướng đến điều gì?

 Điểm khác biệt cơ bản giữa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh hiện tại?

Ví dụ: Microsoft là tên gọi không chỉ biểu thị ngành kinh doanh, sản phẩm doanh nghiệp cung cấp mà còn thể hiện định hướng thị trường của doanh nghiệp. Từ “Soft” trong từ “Software” thể hiện kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm. “Micro” biểu thị sự vĩ mô trong lĩnh vực công nghệ thông tin và cũng thể hiện tính không biên giới của ngành kinh doanh này.

4.1.2.2. Huy động các ý tưởng hình thành tên công ty

Trước khi thật sự bắt tay vào lựa chọn một tên gọi cho doanh nghiệp, cần phải biết rằng tên gọi sẽ không phải là duy nhất trong suốt quãng đời hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, giống như một con người, dù mới sinh ra, lớn lên, trưởng thành, về già hay chết đi thì bạn vẫn là bạn.

Tên doanh nghiệp hay có thể đại diện cho thành phố, thậm chí cho cả quốc gia; tên dở dễ bị mờ nhạt và lãng quên. Tên doanh nghiệp truyền tải chuyên môn, giá trị và tính độc đáo mà sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đang phát triển.

  • Bước một, hãy nghĩ đến việc doanh nghiệp muốn người nghe sẽ có cảm nhận như thế nào khi nghe thấy cái tên dự định đặt. Có nghĩa là bạn muốn nhấn mạnh đến điều gì?

  • Bước hai, hãy viết ra tất cả các cái tên mà bạn nghĩ đến hoặc do người khác (bạn bè, gia đình, đồng nghiệp, cộng sự…) đề xuất.

  • Bước ba, phân loại tên theo từng nhóm. Ví dụ, theo đặc điểm, tính năng, cảm giác mang lại khi sử dụng, cảm giác gây kích thích chẳng hạn sự tò mò, ấn tượng, hài hước…

  • B ước bốn, xem xét khả năng biến đổi hoặc kết hợp giữa những cái tên đó để tạo ra một sự mới mẻ, độc đáo hơn. Có thể biến đổi theo các hướng sau đây:

o Tìm kiếm từ đồng âm, đồng nghĩa.

o Kết hợp từ với một tên riêng thích hợp.

o Chơi chữ, ẩn dụ, hoán dụ, đảo chữ, có vần điệu…

o Từ lóng, thuật ngữ lóng trong ngành.

o Viết tắt.

o Chọn từ có ý nghĩa hoặc không có ý nghĩa.

  • Bước thứ năm, thu gọn danh sách tên gọi dự kiến bằng cách lựa chọn những cái tên có thể phù hợp với thông điệp và chiến lược phát triển lâu dài của công ty.

  • Cuối cùng, ưu tiên lựa chọn những cái tên dễ dàng phát âm và đánh vần, dễ nhớ và ngắn gọn.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần lưu ý đến các vấn đề cần tránh khi lựa chọn tên doanh nghiệp bao gồm:

  • Đặt tên theo kiểu kết nối "toa xe lửa". Đây là cách đặt tên bằng cách nối ghép nhiều từ thành một chữ viết tắt sau khi đã lược bỏ nhiều vần của một từ. Ví dụ như "kinh doanh tổng hợp" sẽ được ghép thành “kidotoho", hoặc từ tiếng Anh "Quality Service” (dịch vụ chất lượng cao) sẽ được ghép thành "QualiService". Đây là một cách đặt tên thể hiện sự kém chuyên nghiệp và gây phản cảm cho công chúng.

  • Sử dụng những từ ngữ quá đơn giản dễ tạo ra sự trùng lắp. Chỉ có những công ty thật sự lớn và đi đầu trong một ngành nào đó mới không cần phải tuân theo nguyên tắc này. Đó là trường hợp của General Motors hay General Electric... Nhưng nếu đặt tên cho DN của mình trong bối cảnh có quá nhiều đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần làm cho mình trở nên khác biệt và độc đáo. Hãy tưởng tượng xem nếu như Yahoo! cũng đặt tên cho mình là General Internet Directory.com thì nó có gây được ấn tượng như tên gọi hiện nay hay không? Tên gọi này có thể khiến người ta hiểu ngay nhưng nó không dễ nhớ chút nào.

  • Đặt tên dài dòng. Đây là kiểu đặt tên bằng cách ghép nhiều danh từ chỉ chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh, địa bàn hoạt động, loại hình pháp nhân... Các công ty ở châu Á hay mắc phải sai lầm này, khách hàng có thể nhớ tên doanh nghiệp lúc đầu nhưng chính tên gọi lại cản trở sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp, nhất là khi mở rộng ngành nghề, địa bàn hoạt động. Vì lý do này, nhiều công ty đã phải tìm cách đổi tên một cách thông minh.

Ví dụ: Minnesota Manufacturing and Mining khi đã phát triển ra khỏi phạm vi của bang Minnesota và ngành kinh doanh ban đầu đã được đổi tên thành 3M. Tương tự, Kentucky Fried Chicken được đổi thành KFC. Nhưng không phải công ty nào cũng có thể dễ dàng làm được điều đó.

  • Đặt tên một cách sáo rỗng, rập khuôn. Nhiều công ty nghĩ rằng họ là "top" trong ngành nghề của mình nên có khuynh hướng sử dụng những từ ngữ ám chỉ ý nghĩa này như "Apex" (đỉnh, ngọn, chỏm), "Summit" (đỉnh, chóp, cao cấp nhất, thượng đỉnh), "Pinnacle" (tháp nhọn, đỉnh cao nhất) hay "Peak" (đỉnh, chóp, tột đỉnh, tối đa) để đặt tên. Thay cho cách đặt tên này, doanh nghiệp nên sử dụng những từ mang nghĩa tích cực và các từ ẩn dụ. Chẳng hạn, một công ty lưu trữ dữ liệu có thể được đặt tên là "Iron Mountain" (núi sắt) – một cái tên gợi ra sự chắc chắn, an toàn và tin cậy. Hay một Tập đoàn y tế công cộng mang tên Well Point chắc chắn sẽ gợi nên những suy nghĩ về mục đích tốt đẹp, những hoạt động vì cộng đồng.

  • Đặt tên quá tối nghĩa. Điều này sẽ khiến khách hàng chẳng biết doanh nghiệp này đang hoạt động trong lĩnh vực gì. Tốt nhất, tên gọi của doanh nghiệp mang một ý nghĩa đặc biệt nào đó, gắn liền với một câu chuyện làm nên tên tuổi của doanh nghiệp trên thương trường hoặc chuyên chở một thông điệp chính mà doanh nghiệp muốn gửi đến khách hàng.

  • Trong bối cảnh toàn cầu hóa, tên doanh nghệp cần cẩn trọng khi được phiên ra tiếng nước ngoài thông dụng. Tên doanh nghiệp cần dễ phát âm và tránh mang nghĩa xấu.

4.1.2.3. Kiểm tra ý nghĩa của tên gọi

Nếu phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp được giới hạn trong biên giới của một quốc gia hay một nền văn hóa, việc kiểm tra ý nghĩa của tên gọi sẽ tương đối đơn giản và dễ dàng. Tuy nhiên trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, sản phẩm của doanh nghiệp dễ dàng có thể được kinh doanh tại thị trường nước ngoài, khi đó tên gọi của doanh nghiệp nhiều khi dễ gây hiểu lầm do sự khác biệt về mặt ngôn ngữ và văn hóa.

Do đó, khi thu gọn được danh sách tên gọi dự kiến, doanh nghiệp nên chủ động kiểm tra ý nghĩa của những tên gọi đó trong các ngôn ngữ khác nhau, ít nhất là trong các ngôn ngữ phổ biến. Thậm chí là còn cần kiểm tra ý nghĩa của các tên gọi đó trong các nền văn hóa, tôn giáo khác nhau.

Tình huống:

Câu chuyện về tên gọi của Hãng hàng không Indochina Airlines






V ào tháng 5/2008, Bộ Giao thông vận tải đã cấp giấy phép hoạt động cho hãng Hàng không tư nhân Air Speed-Up với số vốn điều lệ 200 tỷ VND để thực hiện các chuyến bay nội địa.

Với cái tên Tiếng Anh Air Speed-Up (nghĩa tiếng Việt là “Tăng tốc”) thì không có vấn đề gì, thậm chí có thể coi là một cái tên hay, thể hiện mong muốn cung cấp cho khách hàng những dịch vụ vận chuyển nhanh chóng và thuận tiện. Nhưng cái tên tiếng Việt “Tăng tốc” này khi đọc theo kiểu Tiếng Anh không dấu là “Tang toc” thì lại hàm chứa điều không may mắn, đặc biệt với loại hình kinh doanh dịch vụ vận chuyển luôn đặt yếu tố an toàn lên hàng đầu. Do đó, Air Speed-Up đã phải đổi tên thành Indochina Airlines vào tháng 11/2009. Đây có lẽ là câu chuyện hy hữu về việc đặt tên công ty ở Việt Nam vì tiếng Việt chính là ngôn ngữ mẹ đẻ của ông chủ hãng hàng không này.

4.1.2.4. Kiểm tra các tên gọi đã được đăng ký

  • S au khi đã lọc ra được vài tên dễ nhớ, có ý nghĩa, và dễ đọc, doanh nghiệp cần tìm xem các tên đó đã bị đăng ký chưa. Mục đích của việc kiểm tra các tên gọi đã được đăng ký là nhằm tránh sự trùng lặp, nhầm lẫn, gây hiểu nhầm với các doanh nghiệp đã được đăng ký trước đó.

Tên gọi là tài sản vô hình của doanh nghiệp, được xây dựng và tích lũy giá trị qua thời gian, khi trở thành thương hiệu sẽ được định giá trên thị trường độc lập với những tài sản hữu hình khác. Do đó, việc bảo hộ tên gọi là cần thiết nhằm bảo vệ tài sản và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể kiểm tra tên gọi của các doanh nghiệp đã được đăng ký trước đó tại cơ quan có thẩm quyền đăng ký kinh doanh (Sở Kế hoạch và Đầu tư các tỉnh, thành phố trực thuộc TW) để tránh sự trùng lắp và nhầm lẫn.

Vậy có phải mọi tên đều phải đăng ký nhãn hiệu, bản quyền?

Câu trả lời là không. Có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ không đăng ký nhãn hiệu hay bản quyền với Cục Sở hữu công nghiệp mà chỉ đăng ký kinh doanh với Sở Kế hoạch đầu tư. Doanh nghiệp vẫn có thể hoạt động kinh doanh bình thường miễn là không vi phạm nhãn hiệu, bản quyền của ai đó đã đăng ký trước. Nhưng việc đăng ký nhãn hiệu, bản quyền tại Cục Sở hữu công nghiệp là cần thiết vì doanh nghiệp không muốn bỏ tiền xây dựng thương hiệu của mình rồi sau này phát hiện ra ai đó đã đăng ký thương hiệu này trong lúc doanh nghiệp đang kinh doanh mà doanh nghiệp không hề biết.

Nếu doanh nghiệp kinh doanh ở nước ngoài thì việc đăng ký nhãn hiệu quốc tế càng cần thiết. Việc bỏ thêm một ít tiền để đăng ký bây giờ sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí và tránh được các rắc rối về sau.

  • Đồng thời với việc kiểm tra các tên gọi đã được đăng ký là kiểm tra tính hợp lệ, hợp pháp của các tên gọi mà doanh nghiệp dự định đăng ký. Pháp luật Việt Nam cấm đặt tên gọi doanh nghiệp gây nhầm lẫn:

o Sử dụng tên cơ quan Nhà nước, lực lượng vũ trang, các tổ chức trong nền kinh tế; nếu có sử dụng phải được sự đồng ý của các cơ quan, tổ chức này;

o Vi phạm truyền thống, lịch sử, đạo đức và thuần phong mỹ tục của dân tộc.

Trên thực tế, việc đặt tên là một công việc khó khăn không chỉ đòi hỏi tính sáng tạo mà còn liên quan đến vấn đề pháp lý. Do đó, hiện nay ở nhiều quốc gia, các doanh nghiệp có xu hướng sử dụng các nhà tư vấn chuyên nghiệp để giải bài toán về nhãn hiệu, thương hiệu, tên thương mại. Tuy nhiên, điều này không nhất thiết, nó còn tùy thuộc vào điều kiện, tầm nhìn, khả năng tài chính, khả năng lựa chọn…của mỗi doanh nghiệp vì suy cho đến cùng, không ai hiểu rõ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bằng chính doanh nghiệp.

Sau khi đã kiểm tra ý nghĩa của tên gọi trong các nền văn hóa và ngôn ngữ khác nhau, đồng thời tránh được sự trùng lắp với các doanh nghiệp đã được đăng ký trước đó, doanh nghiệp cần đi đến quyết định cuối cùng để chọn tên doanh nghiệp. Sự lựa chọn đúng đắn sẽ là khởi đầu tốt đẹp cho những thành công của doanh nghiệp sau này.

4.2. Hình thành công ty

Để bắt đầu một công việc kinh doanh, doanh nhân có thể lựa chọn mua lại một công việc kinh doanh, một doanh nghiệp mới; kinh doanh dưới hình thức nhượng quyền thương mại hay khởi đầu một doanh nghiệp hoàn toàn mới. Mỗi hình thức đều có những ưu điểm, những hạn chế và những điều kiện thực hiện khác nhau.

4.2.1. Thành lập một doanh nghiệp mới

Theo Luật Doanh nghiệp 2005, có 6 loại hình doanh nghiệp với các đặc trưng pháp lý, hình thức tổ chức và khả năng huy động vốn khác nhau. Nghiên cứu các loại hình doanh nghiệp với các đặc điểm riêng có sẽ giúp doanh nhân lựa chọn được chính xác loại hình doanh nghiệp phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của mình. Các loại hình doanh nghiệp bao gồm:

Doanh nghiệp tư nhân.

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.

Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên.

Công ty cổ phần.

Công ty hợp danh.

Nhóm công ty.

Trong 6 loại hình doanh nghiệp kể trên, Nhóm công ty là loại hình mới lần đầu tiên được đưa vào Luật Doanh nghiệp năm 2009. Điều 146 quy định nhóm công ty là tập hợp các công ty có mối quan hệ gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác. Nhóm công ty bao gồm các hình thức sau đây: Công ty mẹ – công ty con, Tập đoàn kinh tế, và các hình thức khác. Loại hình doanh nghiệp này không thật sự phù hợp với các doanh nghiệp mới khởi nghiệp cả về quy mô, hình thức tổ chức, phạm vi hoạt động. Do đó, thay vì giới thiệu về Nhóm công ty, mục 2.1.6 sẽ giới thiệu về một hình thức kinh doanh rất phổ biến ở Việt Nam và phù hợp khi khởi nghiệp nhưng không được điều chỉnh bởi Luật Doanh nghiệp, đó là Hộ kinh doanh cá thể.

4.2.1.1. Doanh nghiệp tư nhân

Luật Doanh nghiệp 2005 có quy định:

Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân chỉ diện theo pháp luật của doanh nghiệp.

Về tài sản, doanh nghiệp tư nhân không có tư cách pháp nhân. Tài sản của chủ doanh nghiệp đem vào kinh doanh không phải làm thủ tục chuyển quyền sở hữu; do đó không có sự phân biệt về mặt sở hữu giữa tài sản của chủ doanh nghiệp và tài sản của doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp tư nhân thì chủ doanh nghiệp tư nhân có toàn quyền quyết định đối với tất cả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, việc sử dụng lợi nhuận sau khi đã nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. Chủ doanh nghiệp tư nhân có thể trực tiếp hoặc thuê người khác quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh. Trường hợp thuê người khác làm Giám đốc quản lý doanh nghiệp thì chủ doanh nghiệp tư nhân phải đăng ký với cơ quan đăng ký kinh doanh và vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Một người không thể cùng lúc là chủ của hai hay nhiều doanh nghiệp tư nhân; không thể vừa là chủ doanh nghiệp tư nhân, vừa là thành viên hợp danh của công ty hợp doanh, không thể vừa là chủ doanh nghiệp tư nhân, vừa là chủ hộ kinh doanh cá thể.

Chủ doanh nghiệp tư nhân có thể góp vốn thành lập công ty TNHH, mua cổ phần trong công ty cổ phần. Nhưng ngay sau khi công ty TNHH đi vào hoạt động thì chủ doanh nghiệp tư nhân phải thực hiện thủ tục giải thể theo quy định của pháp luật.

Ưu điểm của loại hình doanh nghiệp này là khả năng kiểm soát doanh nghiệp tối đa của một chủ sở hữu duy nhất của doanh nghiệp. Chủ sở hữu có quyền quyết định tất cả các vấn đề từ tổ chức, điều hành, tăng giảm vốn, sử dụng lợi nhuận… Do đó, doanh nghiệp tư nhân có khả năng ra quyết định rất nhanh và rất linh hoạt trước sự biến động của môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, hạn chế của loại hình này là khả năng huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản lý phụ thuộc vào kinh nghiệm điều hành của chủ doanh nghiệp. Doanh nghiệp tư nhân chỉ có thể huy động vốn từ vốn của chủ sở hữu, vốn tín dụng, nhưng không được phép phát hành cổ phiếu và trái phiếu.

4.2.1.2. Công ty TNHH một thành viên

Theo Luật Doanh nghiệp 2005, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu, chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phiếu.

Về tổ chức điều hành, chủ sở hữu có thể tự điều hành hoặc bổ nhiệm một hoặc một số đại diện theo ủy quyền với nhiệm kỳ không quá 5 năm để thực hiện quyền và nghĩa vụcủa mình.

Về nghĩa vụ tài sản, chủ sở hữu công ty chỉ được quyền rút vốn bằng cách chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ số vốn điều lệ cho tổ chức hoặc cá nhân khác; trường hợp rút một phần hoặc toàn bộ vốn đã góp ra khỏi công ty dưới hình thức khác thì phải liên đới chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty.

Trường hợp chuyển nhượng một phần vốn điều lệ cho tổ chức hoặc cá nhân khác, công ty phải đăng ký chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên trong thời hạn mười lăm ngày, kể từ ngày chuyển nhượng.

Về khả năng huy động vốn, Công ty TNHH 1 thành viên được phép phát hành trái phiếu nhưng không được phép phát hành cổ phiếu.

Có một điểm cần chú ý phân biệt giữa Doanh nghiệp tư nhân và Công ty TNHH 1 thành viên là cá nhân. Đó là: chủ Doanh nghiệp tư nhân phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp còn Công ty TNHH 1 thành viên là cá nhân chỉ chịu trách nhiệm trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty.

Mặt khác, Công ty TNHH 1 thành viên được quy định rõ là có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, còn doanh nghiệp tư nhân thì không có tư cách pháp nhân.

4.2.1.3. Công ty TNHH hai thành viên trở lên

Công ty TNHH 2 thành viên trở lên là doanh nghiệp, trong đó:

T hành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá năm mươi. Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp.

Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Về nghĩa vụ tài chính, thành viên Công ty trách nhiệm hữu hạn chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác của công ty trong phạm vi số vốn cam kết góp vào công ty. Việc giới hạn trách nhiệm của chủ sở hữu (thành viên) Công ty trách nhiệm hữu hạn giúp loại hình doanh nghiệp này trở nên hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, do việc sở hữu của nhà đầu tư đối với công ty không ảnh hưởng đến tài sản cá nhân của họ trong trường hợp công ty kinh doanh thất bại.

Công ty trách nhiệm hữu hạn được phép phát hành trái phiếu nhưng không được phép phát hành cổ phiếu.

4.2.1.4. Công ty cổ phần

C ông ty cổ phần là loại hình doanh nghiệp được hình thành, tồn tại và phát triển bởi sự góp vốn của nhiều cổ đông. Trong Công ty cổ phần, số vốn điều lệ của công ty được chia nhỏ thành các phần bằng nhau gọi là cổ phần. Các cá nhân hay tổ chức sở hữu cổ phần được gọi là cổ đông. Công ty cổ phần là một trong loại hình công ty căn bản tồn tại trên thị trường và nhất là để niêm yết trên thị trường chứng khoán.

Về số lượng cổ đông, Luật Doanh nghiệp 2005 quy định rõ Công ty cổ phần cần có tối thiểu 3 cổ đông, bất kể đó là pháp nhân hay thể nhân. Tuy nhiên, ở một số nước, các quy định đối với một công ty niêm yết thường yêu cầu công ty phải có số cổ đông lớn hơn nhiều.

Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.

Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy định của pháp luật về chứng khoán.

  • Lợi thế khi thành lập doanh nghiệp theo loại hình Công ty cổ phần:

    • Chế độ trách nhiệm của Công ty cổ phần là trách nhiệm hữu hạn, các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi vốn góp nên mức độ rủi ro của các cổ đông không cao.

    • Khả năng hoạt động của Công ty cổ phần rất rộng, trong hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề.

    • Cơ cấu vốn của công ty cổ phần hết sức linh hoạt tạo điều kiện cho nhiều người cùng góp vốn vào công ty.

    • Khả năng huy động vốn của công ty cổ phần rất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu ra công chúng, đây là đặc điểm riêng có của công ty cổ phần.

    • Việc chuyển nhượng vốn trong công ty cổ phần là tương đối dễ dàng, do vậy phạm vi đối tượng được tham gia công ty cổ phần là rất rộng.

  • Hạn chế khi thành lập doanh nghiệp theo loại hình công ty cổ phần:

    • Việc quản lý và điều hành công ty cổ phần rất phức tạp do số lượng các cổ đông có thể rất lớn, có nhiều người không hề quen biết nhau và thậm chí có thể có sự phân hóa thành các nhóm cổ đông đối kháng nhau về lợi ích.

    • Việc thành lập và quản lý công ty cổ phần cũng phức tạp hơn các loại hình công ty khác do bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biệt về chế độ tài chính, kế toán.

4.2.1.9. Công ty hợp danh

Công ty hợp danh là doanh nghiệp trong đó phải có ít nhất hai thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh dưới một tên chung gọi là thành viên hợp danh, ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn. Thành viên hợp danh phải là cá nhân, có trình độ chuyên môn, uy tín nghề nghiệp và phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty. Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty.

Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào.

Về tổ chức điều hành, các thành viên hợp danh có quyền đại diện theo pháp luật và tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty. Trong đó các thành viên hợp danh phân công nhau đảm nhiệm các chức danh quản lý và kiểm soát. Thành viên hợp danh có quyền quản lý, tiến hành các hoạt động kinh doanh nhân danh công ty; cùng liên đới chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty. Các thành viên hợp danh có quyền ngang nhau khi quyết định các vấn đề quản lý. Thành viên góp vốn có quyền được chia lợi nhuận theo tỷ lệ được quy định tại Điều lệ công ty nhưng không được tham gia quản lý hoạt động kinh doanh nhân danh công ty.

Hạn chế của công ty hợp danh là do chế độ liên đới chịu trách nhiệm vô hạn nên mức độ rủi ro của các thành viên hợp danh là rất cao.

4.2.1.9. Hộ kinh doanh cá thể

Điều 36, Nghị định 88/2006/NĐ–CP ngày 29/8/2006 của Chính phủ có quy định:

  • Hộ kinh doanh do một cá nhân là công dân Việt Nam hoặc một nhóm người hoặc một hộ gia đình làm chủ, chỉ được đăng ký kinh doanh tại một địa điểm, sử dụng không quá mười lao động, không có con dấu và chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình đối với hoạt động kinh doanh.

  • H ộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, làm muối và những người bán hàng rong, quà vặt, buôn chuyến, kinh doanh lưu động, làm dịch vụ có thu nhập thấp không phải đăng ký kinh doanh, trừ trường hợp kinh doanh các ngành, nghề có điều kiện.

  • Hộ kinh doanh có sử dụng thường xuyên hơn mười lao động phải đăng ký kinh doanh dưới hình thức doanh nghiệp.

Giống loại hình Doanh nghiệp tư nhân, Hộ kinh doanh cá thể không có tư cách pháp nhân, có quy mô tương đối nhỏ gọn. Tuy nhiên hai hình thức kinh doanh này cũng có nhiều điểm khác nhau cơ bản.

Thứ nhất, doanh nghiệp tư nhân là một loại hình doanh nghiệp mà hoạt động được điều chỉnh bởi Luật Doanh nghiệp 2005, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật tại Sở Kế hoạch – Đầu tư các tỉnh, thành phố trực thuộc TW. Hộ kinh doanh không được xem là Doanh nghiệp, cho nên không phải đăng ký kinh doanh ở Sở Kế hoạch – Đầu tư mà đăng ký ở Phòng Đăng ký kinh doanh tại Uỷ ban nhân dân cấp quận, huyện.

Thứ hai, Hộ kinh doanh cá thể có quy mô gọn nhẹ, hệ thống sổ sách kế toán đơn giản, không có tư cách pháp nhân và không có con dấu, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của chủ hộ. Doanh nghiệp tư nhân hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, không có tư cách pháp nhân nhưng có con dấu riêng, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của chủ doanh nghiệp.

Về chủ sở hữu, Doanh nghiệp tư nhân chỉ có một cá nhân là chủ sở hữu duy nhất, còn chủ sở hữu của Hộ kinh doanh có thể là công dân Việt Nam hoặc một nhóm người hoặc một hộ gia đình làm chủ.

Thứ tư, Doanh nghiệp tư nhân không bị hạn chế số lượng địa điểm đăng ký kinh doanh, có thể mở chi nhánh hoặc văn phòng đại diện với điều kiện chi nhánh hoặc văn phòng đại diện này phải được đăng ký theo luật định; tuy nhiên một Hộ kinh doanh chỉ được phép đăng ký một địa điểm kinh doanh trên phạm vi toàn quốc. Hộ kinh doanh nếu muốn hoạt động kinh doanh tại hai địa điểm kinh doanh trở lên phải đăng ký kinh doanh dưới một trong các hình thức doanh nghiệp được quy định tại Luật Doanh nghiệp.

Về nộp thuế thu nhập, Doanh nghiệp tư nhân nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, còn Hộ kinh doanh cá thể chuyển sang nộp thuế thu nhập cá nhân.

Những điểm khác biệt giữa Doanh nghiệp tư nhân và Hộ kinh doanh cá thể được so sánh cụ thể trong bảng sau đây:

Như vậy, về lý thuyết, Doanh nghiệp tư nhân có nhiều lợi thế hơn Hộ kinh doanh cá thể. Tuy nhiên, ở Việt Nam số lượng Hộ kinh doanh chiếm tỉ lệ lớn so với Doanh nghiệp tư nhân và Nhà nước đang khuyến khích các Hộ kinh doanh cá thể chuyển đổi thành Doanh nghiệp tư nhân. Nguyên nhân:

  • Thứ nhất, để thống nhất quản lý và điều chỉnh theo cùng Luật Doanh nghiệp;

  • Thứ hai, để thuận lợi trong vấn đề kê khai và nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, thay vì việc Hộ kinh doanh cá thể đang kê khai và nộp thuế thu nhập cá nhân như hiện nay;

  • Thứ ba, đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp cho người lao động làm thuê;

  • Thứ tư, doanh nghiệp tư nhân sẽ phải áp dụng các tiêu chuẩn về môi trường ngặt nghèo để bảo vệ môi trường, trong khi hộ kinh doanh cá thể không bị áp đặt.

4.2.2. Mua lại một doanh nghiệp

4.2.2.1. Tại sao nên mua một doanh nghiệp đang hoạt động?

K hi khởi sự một hoạt động kinh doanh, không nhất thiết phải thành lập một doanh nghiệp hoàn toàn mới.

Các doanh nhân có thể lựa chọn mua lại một doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực, ngành nghề mình quan tâm. So với việc thành lập một doanh nghiệp hoàn toàn mới, sự lựa chọn này đem lại một số lợi ích như:

  • Doanh nghiệp được mua lại đã sẵn có những yếu tố cơ bản nhất để vận hành. Các yếu tố này bao gồm các yếu tố bắt buộc theo luật định (đăng ký kinh doanh, tài khoản, con dấu, mã số thuế…), cơ cấu tổ chức sản xuất, cơ cấu tổ chức quản trị… Những yếu tố sẵn có này sẽ giảm bớt một khối lượng công việc chuẩn bị ban đầu đáng kể cho người chủ mới.

  • Được thừa hưởng một số khách hàng sẵn có của doanh nghiệp, do đó sẽ có ngay một doanh thu nhất định trong thời gian đầu. Ngoài các tài sản hữu hình, người chủ mới cũng được thừa hưởng lại các tài sản vô hình như mối quan hệ với các đối tượng hữu quan khác (nhà phân phối, nhà cung cấp, cộng đồng địa phương…)

  • Doanh nghiệp đang hoạt động có một đội ngũ nhà quản trị am hiểu lĩnh vực kinh doanh, thị trường tiêu thụ sản phẩm, các yếu tố nội bộ doanh nghiệp và một đội ngũ công nhân có tay nghề nhất định, điều này giúp người chủ mới có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh ngay. Tuy nhiên, lực lượng này cũng có thể bị xáo trộn khi thay đổi chủ sở hữu doanh nghiệp.

  • Được thừa hưởng kênh phân phối của doanh nghiệp thay vì phải mất thời gian, công sức và một khoản tiền nhất định để thiết lập một kênh phân phối hoàn toàn mới.

  • Có thể tiếp cận nguồn vốn vay dễ dàng hơn.

Như vậy có thể thấy việc mua lại một doanh nghiệp đang hoạt động có nhiều thuận lợi hơn so với việc thành lập mới. Tuy vậy, việc khởi sự kinh doanh bằng cách mua lại doanh nghiệp đang hoạt động cũng không hề đơn giản. Trong đó việc khó khăn nhất chính là định giá và tái cấu trúc doanh nghiệp sau chuyển nhượng.

4.2.2.2. Vấn đề định giá

Định giá là vấn đề then chốt trong một thương vụ mua bán doanh nghiệp nhưng lại có biểu hiện bên ngoài rất đơn giản. Trong cuốn “M&A căn bản – Các bước quan trọng trong quá trình mua bán doanh nghiệp và đầu tư”, Michael E.S.Frankel cho rằng: “Cũng giống như việc bóp cò súng hoặc mở nút chai, giá cả chỉ là chuyện nhỏ nhưng lại là vấn đề then chốt quyết định liệu các thương vụ có “thuận buồm xuôi gió” hay không. Trong một bản hợp đồng mua lại dày 100 trang, có thể chỉ có một dòng văn bản dành cho việc định giá, nhưng công việc phân tích đi sâu cho dòng này thì quả thật là khổng lồ. Kết thúc thương vụ, giá cả đưa ra thường khá đơn giản và cụ thể: “100 triệu đô la cho toàn bộ cổ phần của công ty”. Điều này nghe có vẻ đơn giản nhưng lại hàm chứa rất nhiều điều phức tạp khi quyết định giá cả và dễ gây cho người ta có cảm giác sai lệch rằng: định giá vừa dễ dàng vừa chính xác.”

Có ba phương pháp thường được sử dụng để xác định giá trị doanh nghiệp như sau:

  • Định giá theo giá thị trường (P/E)

Định giá theo giá trị thị trường sử dụng chỉ số P/E (Price to earning ratio). Giá trị của doanh nghiệp được tính theo công thức:

Trong đó:

 EPS (Earning per share) = Thu nhập sau thuế / Tổng số lượng cổ phần

 P/E = Giá trị thị trường của 1 cổ phiếu / EPS

P/E bình quân của ngành có thể tham khảo trên thị trường chứng khoán hoặc được tính thông qua P/E của một số các doanh nghiệp trong cùng ngành kinh doanh, cùng quy mô, kinh doanh có lãi, có tốc độ tăng trưởng và cấu trúc vốn… tương tự như doanh nghiệp đang cần định giá.

  • Định giá theo giá trị sổ sách (P/B)

Định giá theo giá trị sổ sách sử dụng chỉ số P/B (Price to book value). Giá trị sổ sách của một công ty là giá trị tài sản của công ty thể hiện trong bảng cân đối kế toán. Phương pháp này đo lường giá trị thị trường của từng đồng vốn đầu tư vào tài sản.

Chỉ số P/B thấp có nghĩa là cổ phiếu đang bị đánh giá thấp. Tuy nhiên, cũng có thể hiểu là doanh nghiệp đang gặp vấn đề không ổn.

Một hạn chế của phương pháp này là đã không tính đến giá trị vô hình của doanh nghiệp ví dụ như giá trị thương hiệu, phát minh sáng chế…

  • Định giá theo dòng tiền chiết khấu (DCF)

Định giá theo dòng tiền chiết khấu DCF (Discounted Cash Flow). Phương pháp DCF là phương pháp định giá một dự án hay một công ty, sử dụng khái niệm giá trị tiền tệ theo thời gian. Phương pháp DCF xác định giá trị hiện tại của các dòng tiền tương lai bằng cách chiết khấu một chi phí vốn phù hợp.

Giá trị của một doanh nghiệp theo cách tiếp cận DCF được tính bằng tổng giá trị hiện tại của các dòng tiền tự do trong khoảng thời gian dự báo (thường từ 5 đến 10 năm) và giá trị còn lại ở cuối thời gian dự báo.

Trong đó:

 PV (Present value): Giá trị hiện tại của doanh nghiệp

 FCF (Free cash flow): Các dòng tiền tự do

 PVH (PV horizon value): Giá trị còn lại cuối thời gian dự báo

4.2.2.3. Vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp sau chuyển nhượng

Về nguyên tắc, ngay sau thương vụ mua bán, người chủ mới của doanh nghiệp có thể tiến hành ngay hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở các nền tảng cơ bản mà doanh nghiệp đã sẵn có. Tuy nhiên, cả người bán và người mua trong thương vụ đều biết doanh nghiệp cần và có thể tái cấu trúc được nhằm đạt hiệu quả cao hơn trong sản xuất kinh doanh. Việc tái cấu trúc thường được tập trung vào các vấn đề sau:

Tái cấu trúc chiến lược là hoạt động tái cấu trúc liên quan đến chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Việc tái cấu trúc chiến lược nhằm xác định lại tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Hoạt động này đồng thời cũng xem xét điều chỉnh lại cơ cấu thị trường, khách hàng, sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm định hướng tốt hơn thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp…

Tái cấu trúc tổ chức là tạo ra những sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự nhằm tiết kiệm chi phí và đạt hiệu quả điều hành cao hơn. Về cơ cấu tổ chức, các bộ phận không quan trọng hay hoạt động kém hiệu quả cần được cắt bỏ hoặc sáp nhập nhằm giảm các đầu mối quản lý; xác định lại chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận; xây dựng hệ thống thông tin nội bộ… Về bộ máy nhân sự, cần rà soát lại năng lực làm việc của đội ngũ các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị trung và cao cấp. Đồng thời xem xét sự phù hợp của các vị trí công tác quan trọng đối với chiến lược kinh doanh mới của doanh nghiệp; bố trí sắp xếp lại các vị trí công việc, sa thải hoặc tuyển dụng thêm nếu cần thiết…; xây dựng chính sách nhân sự và các công cụ tạo động lực cho người lao động…

Tái cấu trúc hoạt động hướng đến tất cả các khâu của quá trình sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ từ đầu vào đến sản xuất, đầu ra.

Ví dụ: Đối với đầu vào của quá trình sản xuất, có thể cải tiến cách thức – thời điểm – nhà cung ứng…; xây dựng các quy trình, quy chuẩn thực hiện và đánh giá thực hiện công việc…; tổ chức kênh phân phối, chính sách cho đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ…

Tái cấu trúc tài chính là nội dung rất quan trọng, thành công của lĩnh vực tài chính đảm bảo cơ sở cho hoạt động tái cấu trúc ở các lĩnh vực còn lại. Tái cấu trúc tài chính sẽ giúp cho doanh nghiệp có cơ cấu vốn và cơ cấu tài sản hợp lý hơn.

Ví dụ : thanh lý hàng tồn kho, bán bớt tài sản không sinh lời cao, sử dụng vốn vay ngân hàng, tăng vốn chủ sở hữu để tài trợ cho chiến lược kinh doanh mới…

4.2.3. Nhượng quyền thương mại

4 .2.3.1. Hình thức kinh doanh nhượng quyền thương mại

Hình thức kinh doanh nhượng quyền thương mại (NQTM) đã xuất hiện và phát triển từ lâu ở những nước có nền kinh tế phát triển. Theo thông lệ quốc tế, nhượng quyền thương mại được coi là một hoạt động thương mại, trong đó, bên nhượng quyền (franchisor) sẽ chuyển mô hình kinh doanh, nhãn hiệu hàng hóa, dịch vụ, bí quyết kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo cho bên nhận quyền (franchisee). Bên nhận quyền sau khi ký hợp đồng nhượng quyền (uniform franchise offering circular – UFOC) được phép khai thác trên một không gian địa lý nhất định và phải trả phí nhượng quyền (franchise fee) và tỷ lệ phần trăm doanh thu định kỳ (loyalty fee) cho bên nhượng quyền, trong một khoảng thời gian nhất định.

N hượng quyền thương mại cũng đã du nhập vào Việt Nam và được dự đoán sẽ phát triển bùng nổ trong một vài năm tới. Hiện nay có rất nhiều thương hiệu nổi tiếng đã vào Việt Nam theo con đường này như KFC, Qualitea, Starbuck Cafe, Lotteria, Jollibee, The Body Shop… Các thương hiệu Việt đi tiên phong phát triển mô hình này cũng có thể kể đến như Cà phê Trung Nguyên, Phở 24, Bánh Kinh đô, thời trang Foci, chuỗi cửa hàng tiện lợi G7 Mart…

Việc phát triển một thương hiệu nhượng quyền hay kinh doanh nhượng quyền thương mại tương đối phức tạp và chịu sự tác động của nhiều nhân tố:

  • Nhân tố đầu tiên có ảnh hưởng đến thành công của kinh doanh nhượng quyền thương mại chính là bản sắc thương hiệu. Đây chính là giá trị cốt lõi, là phần hồn của thương hiệu giúp tạo dấu ấn trong tâm trí khách hàng, giúp tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Chính bản sắc thương hiệu tạo ra lợi thế cạnh tranh tuyệt đối cho người nhận nhượng quyền bắt đầu khởi sự hoạt động kinh doanh.

  • Nhân tố ảnh hưởng thứ hai chính là sự tin tưởng tuyệt đối vào mô hình kinh doanh của người nhận nhượng quyền. Thiếu sự tin tưởng này người nhận nhượng quyền không thể đảm bảo được tính đồng bộ của toàn thể các cửa hàng trong cả hệ thống. Nghiêm trọng hơn, việc thiếu tin tưởng dẫn đến làm sai có thể phải nhận các mức kỷ luật từ người nhượng quyền. Việc này gây trở ngại cho việc mở rộng kinh doanh của hệ thống, sẽ gây thiệt hại cho cả hai bên.

  • Sự am hiểu địa phương cũng là nhân tố quan trọng đảm bảo sự phù hợp giữa đặc tính của sản phẩm với nhu cầu của khách hàng sở tại. Sự am hiểu này còn giúp người nhận nhượng quyền trong những việc liên quan đến bất động sản, nguồn cung hàng hóa, luật pháp, tài chính…

  • Nhân tố tiếp theo chính là chiến lược kinh doanh dài hạn và khả năng tài chính của người nhận nhượng quyền. Chi phí đầu tư ban đầu khá lớn bao gồm phí nhượng quyền, chi phí đầu tư cửa hàng, nguồn hàng, một phần chi phí đào tạo, chi phí lao động… Những chi phí này chỉ có thể được bù đắp và doanh nghiệp bắt đầu có lợi nhuận sau hàng năm, thậm chí vài năm. Do đó người nhận nhượng quyền phải có tiềm lực tài chính và có kế hoạch rõ ràng để có thể tồn tại đến khi được hưởng thành quả.

4.2.3.2. Khởi sự kinh doanh bằng nhượng quyền thương mại

NQTM là cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp mới khởi sự. NQTM cũng là cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng. Theo con số thống kê tại Mỹ, trung bình chỉ có 23% doanh nghiệp nhỏ kinh doanh độc lập có thể tồn tại sau 5 năm kinh doanh, trong khi đó tỷ lệ này đối với các doanh nghiệp mua quyền thương mại là 92% (Franchise – Bí quyết thành công bằng con đường nhượng quyền kinh doanh – Lý Quí Trung).

Tỷ lệ thành công cao hơn của các doanh nghiệp mua franchise là nhờ có các lợi thế sau:

  • Người mua quyền thương mại được sử dụng uy tín thương hiệu của người chủ thương hiệu để kinh doanh, đây là một tài sản có giá trị lớn và được xây dựng qua nhiều năm.

  • Người mua quyền thương mại được quyền phân phối sản phẩm hàng hóa và dịch vụ trong một khu vực địa lý nhất định. Việc bán quyền thương mại cho một đối tác khác trong các khu vực địa lý gần kề nhau sẽ được người bán cân nhắc trên cơ sở cầu về sản phẩm nhằm đảm bảo lợi ích cho cả người bán và người mua quyền thương mại.

  • Người mua quyền thương mại sẽ được thừa hưởng một số lượng khách hàng nhất định từ hệ thống.

  • Người mua sẽ nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ từ người bán, có thể là chủ thương hiệu hoặc đại lý thương mại độc quyền. Trước khi khai trương người mua thường nhận được sự hỗ trợ về kỹ thuật, đào tạo, thiết kế, lựa chọn địa điểm, nguồn cung hàng, tiếp thị, quảng cáo… Sau khi khai trương có thể người bán vẫn tiếp tục hỗ trợ về tiếp thị, quảng cáo và tái đào tạo.

  • Ở một số nước phát triển, người mua có thể được vay tiền ưu đãi từ ngân hàng nếu ký được hợp đồng mua bán franchise hay người mua thương mại còn được người bán quyền thương mại đứng ra bảo lãnh vay tiền ngân hàng. Điều này chưa xảy ra ở Việt Nam nhưng cũng là xu thế chung của thời kỳ hội nhập.

Người ta thấy rằng, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, kinh doanh bằng hình thức quyền thương mại có xu hướng gia tăng. Hình thức này khuyến khích các nỗ lực cá nhân và việc sử dụng nguồn vốn tự có trong bối cảnh hoạt động kinh doanh rất rủi ro và sự khó khăn khi huy động vốn thông qua ngân hàng hay thị trường chứng khoán.

4.2.3.3. Các bước tiến hành NQTM

Kinh doanh với thương hiệu được nhượng quyền rõ ràng là thuận lợi và hạn chế được rất nhiều rủi ro so với hoạt động kinh doanh độc lập. Tuy nhiên người nhận nhượng quyền cũng cần phải hiểu rằng việc kinh doanh đó là của mình, do mình điều hành trực tiếp, hợp đồng nhượng quyền không phải là bản cam kết thành công từ phía người chủ của thương hiệu. Do đó, chọn mua quyền thương mại thương hiệu nào, tìm mua thương hiệu ở đâu, các bước triển khai như thế nào… cần được cân nhắc kỹ lưỡng tương tự như việc phân tích và lựa chọn cơ hội kinh doanh. Để tiến hành mua thương mại, người mua cần thực hiện các bước công việc sau:

Bước 1: Tìm kiếm thông tin và lựa chọn nhãn hiệu

Bước đầu tiên trong quá trình kinh doanh theo hình thức NQTM là tìm kiếm thông tin về các nhãn hiệu có chiến lược mở rộng thị trường thông qua hình thức NQTM hoặc các nhãn hiệu mà doanh nghiệp đang quan tâm. Thông tin về các đối tác bán quyền thương mại có thể tìm thấy thông qua nhiều nguồn như: website của Hiệp hội NQTM quốc tế (InternatiOnal Franchise Association – www.franchise.org), các tạp chí về quyền thương mại (Franchise magazine…), các quảng cáo bán quyền thương mại...

Trên cơ sở các thông tin thu thập được, lựa chọn nhãn hiệu phù hợp. Sự phù hợp này cần phải tính đến các yếu tố như: phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, khả năng kinh doanh của chủ doanh nghiệp; khả năng chấp nhận sản phẩm – dịch vụ của khách hàng, yếu tố luật pháp…

Bước 2: Điều tra, đánh giá và tính toán chi phí

Cần nắm rõ thông tin của người nhượng quyền như tình hình kinh doanh, thương hiệu dự định nhượng quyền, thị trường của thương hiệu, tốc độ phát triển của hệ thống, mức độ thành công trong những năm gần đây, điểm nổi bật của hệ thống này so với các hệ thống khác, chính sách tài chính, chính sách hỗ trợ từ phía chủ thương hiệu…

Về chi phí đầu tư, phí chuyển nhượng sẽ được quyết định bởi khả năng sinh lời của việc chuyển nhượng. Hầu hết các công ty đều có bảng phân chia tỷ lệ khi nói đến phí chuyển nhượng. Ngoài chi phí chuyển nhượng trả một lần ngay khi bắt đầu chuyển nhượng mà bên chuyển nhượng ấn định cho doanh nghiệp để chuyển giao quyền sử dụng quan điểm kinh doanh, tham gia chương trình huấn luyện và học tất cả những gì liên quan đến công việc kinh doanh – doanh nghiệp còn phải trả phí hàng tháng, thường là khoảng 3 – 8% trên tổng doanh thu.

Một vài chi phí khác khi nhận nhượng quyền kinh doanh bao gồm cả cơ sở vật chất/địa điểm. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp cũng có thể phải mua đất hoặc một cửa hàng, hoặc phải thuê một cửa hàng. Nếu doanh nghiệp thuê một cửa hàng, thì doanh nghiệp sẽ phải có trách nhiệm trả tiền thuê cửa hàng hàng tháng ngoài ra còn có tìên đặt cọc trả một lần nữa. Thêm vào đó, là các chi phí để sửa sang cửa hàng theo qui định trong hợp đồng cho thuê. Trong một số trường hợp, chủ cửa hàng cho thuê sẽ đưa các chi phí này vào hợp đồng và tính vào chi phí cho thuê. Hầu hết các bên nhượng quyền đều sẽ thông báo chi phí ước tính cho việc sửa sang cửa hàng là bao nhiêu?

Các chi phí ban đầu mà doanh nghiệp thông thường phải tính toán bao gồm:

o Trang thiết bị: Các loại hình kinh doanh khác nhau sẽ cần các loại trang thiết bị khác nhau. Thông thường hầu hết các chi phí mua trang thiết bị sẽ được trả trong dài hạn. Cũng may là một số ngân hàng cho vay để mua trang thiết bị vì trang thiết bị cũng là tiền ký quỹ để đi vay.

o Các bảng hiệu: dùng để trang trí bên ngoài cửa hàng có thể rất đắt đối với chủ một doanh nghiệp nhỏ. Hầu hết các bên chuyển nhượng đều cung cấp trọn gói các bảng hiệu này mà bên nhận chuyển nhượng có nghĩa vụ phải mua.

o Hàng tồn trữ đầu kỳ: thường sẽ gồm hàng tồn trữ cho ít nhất hai tuần, trừ khi ngành kinh doanh có yêu cầu đặc thù về việc hàng tồn phức tạp hơn. Hầu hết các bên chuyển nhượng sẽ đưa ra yêu cầu hàng tồn trữ đầu kỳ của họ là bao nhiêu.

o Vốn lưu động: khi thuê cửa hàng, doanh nghiệp có thể phải trả trước tiền thuê tháng đầu và những tháng cuối cùng cũng như tiền ký quỹ, ngoài ra cũng phải đặt cọc một khoản tiền cho các công ty cung cấp điện, gas và điện thoại (những công ty này sẽ muốn bạn đặt cọc trước khi cung cấp dịch vụ cho bạn). Do đó, doanh nghiệp cần một số vốn lưu động và tiền mặt để xoay sở, để trả lương cho người làm và để duy trì hoạt động cho đến khi việc kinh doanh làm phát sinh dòng tiền ra vào trong tài khoản của doanh nghiệp. Nếu việc kinh doanh theo hình thức nhượng quyền thương mại của doanh nghiệp phụ thuộc vào các khoản mua chịu của khách hàng, doanh nghiệp sẽ cần thêm một số tiền để duy trì hoạt động trước khi các khoản mua chịu được khách hàng thanh toán lại cho doanh nghiệp.

o Chi phí quảng cáo: Doanh nghiệp cần có bảng phí dành cho quảng cáo theo cấp độ toàn quốc hay khu vực. Hầu hết các bên chuyển nhượng có quy mô hoạt động lớn đều yêu cầu bên nhận chuyển nhượng trả một khoản nào đó vào quỹ quảng cáo trên tòan quốc, quỹ này dùng để quảng bá thúc đẩy quan điểm kinh doanh của bên chuyển nhượng.

Ví dụ: tập đoàn McDonald’s lập quỹ dành cho quảng cáo với gần khoảng 100 triệu đôla, quỹ này do McDonald’s và các bên nhận chuyển nhượng của tập đoàn đóng góp. Tầm ảnh hưởng từ các quảng cáo, mà hầu hết do bên chuyển nhượng thực hiện, đối với các doanh nghiệp nhận chuyển nhượng là rất lớn và dễ nhận thấy.

Bước 3: Gặp gỡ và đàm phán với người bán quyền thương mại

Như đã nói ở trên, người bán quyền thương mại có thể là người chủ nhãn hiệu, hoặc là đại lý NQTM độc quyền. Việc gặp gỡ và đàm phán trực tiếp với người bán quyền thương mại nhằm thảo luận hai vấn đề cơ bản là bán franchise theo hình thức nào và với giá là bao nhiêu.

Có 3 hình thức bán quyền thương mại là:

o Đại lý độc quyền (Master Franchise) là hình thức phổ biến và nhanh nhất. Người mua có thể là doanh nghiệp hoặc cá nhân, phạm vi có thể là thành phố, quốc gia, khu vực địa lý. Đại lý độc quyền được phép mở các cửa hàng hoặc bán lại franchise cho người khác trong khu vực mình kiểm soát.

o NQTM phát triển khu vực (Area development franchise) là hình thức bán quyền thương mại mà người mua cũng được độc quyền trong một khu vực và trong một thời gian nhất định. Người mua quyền thương mại phát triển khu vực được quyền mở các cửa hàng trong phạm vi của mình nhưng không được quyền bán quyền thương mại cho bất cứ ai.

o NQTM cá nhân riêng lẻ (single unit franchise) là hình thức bán quyền thương mại của chủ nhãn hiệu trực tiếp cho từng đối tác riêng lẻ.

Mỗi hình thức có những ưu điểm và hạn chế khác nhau và được bán với một mức giá khác nhau. Hình thức và giá bán sẽ được quyết định tùy thuộc vào chiến lược của chủ thương hiệu, năng lực của đối tác và thiện chí của hai bên. Cũng có thể thời gian đầu chủ nhãn hiệu sẽ bán quyền thương mại riêng lẻ, sau đó tùy vào năng lực của đối tác và hiệu quả kinh doanh sẽ nâng cấp hợp đồng thành quyền thương mại khu vực hay đại lý độc quyền.

Phí nhượng quyền quyền thương mại (franchise fee) được trả một lần cho người bán quyền thương mại, còn khoản phí hàng tháng (loyalty fee) sẽ được tính theo một tỉ lệ nhất định trên doanh thu.

Bước 4: Ký hợp đồng nhượng quyền

Trước khi đi đến ký kết hợp đồng bên nhận nhượng quyền cần phải nghiên cứu kỹ các thông tin liên quan mà bên nhượng quyền đã cung cấp. Để bảo vệ người nhận nhượng quyền thương mại, Quốc hội đã thông qua Luật Thương mại có hiệu lực từ ngày 01/01/2006, trong đó có qui định về vấn đề nhượng quyền thương mại. Qui định này yêu cầu bên nhượng quyền phải công khai đầy đủ các thông tin mà bênmuốn nhận nhượng quyền cần, để đưa ra quyết định đúng là nên hay không nên đầu tư vào hìnhthức kinh doanh này. Việc công khai các thông tin này phải thực hiện ngay từ lần tiếp xúc cá nhân đầu tiên, trong đó hai bên sẽ bàn bạc về đối tượng của việc nhượng quyền, và việc bàn bạc này phải diễn ra ít nhất 10 ngày trước khi ký kết bất kỳ hợp đồng nào với bên nhận nhượng quyền hoặc nhận bất cứ khoản tiền nào từ bên nhận. Điều này có nghĩa là bên nhượng quyền, người môi giới nhượng quyền hay bất kỳ người nào khác đại diện bên nhượng quyền phải công khai tài liệu Thông báo chung đối với việc nhượng quyền thương mại, thông báo này phải bao gồm tất cả các thông tin về việc nhượng quyền. Hơn nữa, bên nhận nhượng quyền phải được cung cấp các bản hợp đồng đã được soạn sẵn bao gồm tất cả các điểm quan trọng ít nhất 5 ngày trước ngày thực tế ký vào các hợp đồng đó.

Người mua quyền thương mại cần quan tâm tới tất cả các điều khoản mà người bán đưa ra trong hợp đồng mua bán franchise như: vấn đề độc quyền, mặt bằng kinh doanh, phí bán quyền thương mại, thời hạn hợp đồng, vấn đề sở hữu trí tuệ, vấn đề cung cấp hàng hóa, vấn đề chuyển nhượng hợp đồng, điều khoản chấm dứt hợp đồng, vấn đề huấn luyện – đào tạo – hỗ trợ kỹ thuật, chế độ báo cáo sổ sách, bảo hiểm… Để đảm bảo quyền lợi của mình và tránh các tranh chấp có thể phát sinh, các doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực mua bán quyền thương mại nên tham vấn ý kiến của các nhà chuyên môn trong lĩnh vực này.

Bước 5: Triển khai kinh doanh

Việc triển khai kinh doanh bao gồm các bước cơ bản sau :

o Thành lập doanh nghiệp (trong trường hợp người mua franchise là cá nhân), cũng có thể thành lập doanh nghiệp trước rồi mới ký hợp đồng mua quyền thương mại.

o Phân tích, đánh giá thị trường để xác định thật cụ thể cung cầu thị trường và các yếu tố khác.

o Xác định địa điểm, mặt bằng kinh doanh: Đây là điểm tối quan trọng, quyết định rất lớn đến thành công của hình thức kinh doanh này, đặc biệt quan trọng đối với các ngành thời trang, ăn uống, giải trí. Thời hạn của hợp đồng thuê địa điểm nên trùng với thời hạn mua quyền thương mại.

o Trang trí cửa hàng và chuẩn bị các yếu tố vật chất khác: Việc trang trí cửa hàng sẽ được bên bán quyền thương mại hỗ trợ, tư vấn và có thể còn cung cấp một số vật dụng chuyên dụng.

o Tuyển dụng và huấn luyện nhân viên: Việc này rất quan trọng để đảm bảo tính đồng nhất trong cả hệ thống. Do vậy người nhượng quyền rất quan tâm và sẽ hỗ trợ tối đa cho bên nhận quyền.

o Chuẩn bị khai trương và hậu khai trương: phía đối tác sẽ giúp người mua quyền thương mại chuẩn bị các điều kiện để buổi khai trương diễn ra suôn sẻ và gây được tiếng vang nhất định. Thông thường họ cũng ở lại 2 – 3 ngày sau khai trương để đảm bảo cửa hàng hoạt động tốt và giữ đúng được bản sắc của thương hiệu được nhượng quyền.

4.3. Đăng ký kinh doanh và đăng ký mã số thuế

4.3.1. Cơ quan đăng ký kinh doanh

Các nội dung về đăng ký kinh doanh được quy định trong các Nghị định số02/2000/NĐ–CP ngày 03/02/2000, Nghị định số 109/2004/NĐ–CP ngày 02/04/2004 và hiện đang thực hiện theo Nghị định số 88/2006/NĐ–CP ngày 29/8/2006 của Chính phủ.

Cơ quan đăng ký kinh doanh được tổ chức thành hai cấp: cấp tỉnh (thành phố trực thuộc Trung Ương) và cấp huyện (quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh).

  • Ở cấp tỉnh: Phòng Đăng ký kinh doanh thuộc Sở Kế hoạch – Đầu tư. Riêng thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh có thể thành lập thêm một hoặc hai cơ quan đăng ký kinh doanh cấp tỉnh và được đánh số lần lượt theo thứ tự. Việc thành lập thêm cơ quan đăng ký kinh doanh cấp tỉnh do Ủy ban nhân dân thành phố quyết định.

  • Ở cấp huyện: thành lập Phòng Đăng ký kinh doanh tại các quận, huyện, thị xã, thành phố trực thuộc tỉnh có số lượng hộ kinh doanh và hợp tác xã đăng ký thành lập mới hàng năm trung bình từ 500 trở lên trong hai năm gần nhất. Hộ kinh doanh cá thể đăng ký kinh doanh ở cấp này.

Trường hợp không thành lập Phòng Đăng ký kinh doanh cấp huyện thì Phòng Tài chính – Kế hoạch thực hiện nhiệm vụ đăng ký kinh doanh.

4.3.2. Trình tự, thủ tục đăng ký kinh doanh và đăng ký mã số thuế

S au khi đã chọn được tên doanh nghiệp, mô hình kinh doanh, doanh nghiệp cần phải đăng ký kinh doanh và làm con dấu. Việc đăng ký kinh doanh thường được tiến hành ở Sở Kế hoạch – Đầu tư tỉnh hoặc thành phố trực thuộc trung ương. Thời gian cấp đăng ký kinh doanh dao động từ 1 tuần tới 2 tuần tùy theo địa phương và tính đầy đủ hồ sơ của doanh nghiệp.

  • Việc đăng ký kinh doanh cho doanh nghiệp (Doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH 1 thành viên, công ty TNHH 2 thành viên trở lên, công ty cổ phần, công ty hợp danh) bao gồm các công việc sau :

o Người thành lập doanh nghiệp hoặc người đại diện theo ủy quyền nộp đủ hồ sơ theo quy định tại Phòng Đăng ký kinh doanh cấp tỉnh nơi doanh nghiệp đặt trụ sở chính.

o Trong thời hạn 10 ngày làm việc, kể từ ngày nhận được hồ sơ hợp lệ, Phòng Đăng ký kinh doanh cấp tỉnh cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho doanh nghiệp.

o Nếu sau 10 ngày làm việc mà không được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hoặc không nhận được thông báo yêu cầu sửa đổi, bổ sung hồ sơ đăng ký kinh doanh thì người thành lập doanh nghiệp có quyền khiếu nại theo quy định của pháp luật về khiếu nại, tố cáo.

o Người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp trực tiếp ký vào Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh tại cơ quan đăng ký kinh doanh.

  • Việc đăng ký kinh doanh cho hộ kinh doanh cá thể bao gồm các công việc sau:

o Cá nhân hoặc người đại diện hộ gia đình gửi Giấy đề nghị đăng ký kinh doanh hộ kinh doanh và kèm theo bản sao Giấy chứng minh nhân dân của cá nhân hoặc người đại diện hộ gia đình đến cơ quan Đăng ký kinh doanh cấp huyện nơi đặt địa điểm kinh doanh.

o Đối với những ngành, nghề phải có chứng chỉ hành nghề, phải có bản sao hợp lệ chứng chỉ hành nghề của cá nhân hoặc đại diện hộ gia đình.

o Đối với những ngành, nghề phải có vốn pháp định, phải có bản sao hợp lệ văn bản xác nhận vốn pháp định của cơ quan, tổ chức có thẩm quyền.

o Trong thời hạn 5 ngày làm việc, kể từ ngày nhận được hồ sơ hợp lệ, cơ quan đăng ký kinh doanh cấp huyện cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho hộ kinh doanh.

o Nếu sau 5 ngày làm việc mà không được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hoặc không nhận được thông báo yêu cầu sửa đổi, bổ sung hồ sơ đăng ký kinh doanh thì người đăng ký hộ kinh doanh có quyền khiếu nại theo quy định của pháp luật về khiếu nại, tố cáo.

Ngoài ra, sau khi đã được cấp đăng ký kinh doanh, doanh nghiệp cũng cần đăng ký mẫu dấu công ty tại công an thành phố hoặc tỉnh thành doanh nghiệp hoạt động.Việc cấp con dấu mất 1 – 2 tuần tùy địa phương.

Đăng ký mã số thuế

Doanh nghiệp đăng ký mã số thuế tại Cục thuế thành phố, tỉnh thành hoặc chi cục thuế địa phương. Thời gian cấp mã số thuế dao động 1 – 2 tuần.

Sau khi đã có mã số thuế, doanh nghiệp cần làm thủ tục đăng ký thuế và mua hoá đơn tại Chi cục thuế, nơi doanh nghiệp làm trụ sở, thời gian hoàn thành phụ thuộc vào cơ quan thuế và doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần làm dự kiến thu nhập của doanh nghiệp trong năm với Chi cục thuế, và nộp thuế tạm ứng ở mức doanh nghiệp dự kiến theo từng quý. Nếu doanh nghiệp dự kiến lãi quá cao, mức nộp thuế tạm ứng của doanh nghiệp cũng bị cao như vậy, điều này có thể khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính khi mới khởi nghiệp. Cuối năm tài chính, doanh nghiệp sẽ cân đối số tiền thuế tạm ứng thực nộp trong năm và số cần nộp theo báo cáo thực tế để đóng thêm hoặc xin hoàn trả chênh lệch (nếu có).

4.3.3 Các giấy tờ cần thiết

Các giấy tờ cần thiết trong Hồ sơ Đăng ký kinh doanh đối với từng loại hình doanh nghiệp bao gồm:



TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Trong chương 3 chúng ta đã xem xét các nội dung sau đây:

  • Các vấn đề cơ bản trong lựa chọn và đặt tên công ty để đảm bảo các yếu tố như phù hợp với ngành kinh doanh, phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng đến, có ý nghĩa tốt và phù hợp với xu thế toàn cầu hóa. Tên gọi này cũng cần được đăng ký và bảo hộ nhằm đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh.

  • Những hiểu biết cần thiết về từng loại hình doanh nghiệp bao gồm cả ưu điểm và hạn chế khi lựa chọn thành lập mới một doanh nghiệp.

  • Mua lại một doanh nghiệp với các vấn đề như định giá và tái cấu trúc doanh nghiệp sau chuyển nhượng.

  • Ưu điểm vượt trội của hình thức kinh doanh nhượng quyền thương mại (Franchise) khi khởi nghiệp và các bước tiến hành mua quyền thương mại.

  • Các bước và các loại giấy tờ cần thiết để tiến hành thủ tục đăng ký kinh doanh tại cơ quan có thẩm quyền đăng ký kinh doanh.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khi lựa chọn tên công ty cần phải chú ý những vấn đề gì? Ý nghĩa của việc nghiên cứu thị trường và thương hiệu của đối thủ cạnh tranh?

2. Tại sao cần kiểm tra ý nghĩa của tên gọi và các tên gọi đã được đăng ký?

3. So sánh ưu điểm và hạn chế của doanh nghiệp tư nhân và công ty cổ phần với các loại hình doanh nghiệp khác?

4. Sự giống và khác nhau giữa loại hình doanh nghiệp tư nhân và hộ kinh doanh cá thể?

9. Những thuận lợi và khó khăn khi mua lại một doanh nghiệp so với việc hình thành một doanh nghiệp hoàn toàn mới?

9. Các phương pháp xác định giá trị doanh nghiệp khi chuyển nhượng?

9. Những thuận lợi và khó khăn khi khởi sự kinh doanh bằng hình thức nhượng quyền thuơng mại (Franchise)?

9. Các bước công việc cần tiến hành khi mua quyền thương mại?


















































TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập: Thịnh vượng qua cạnh tranh giá cả của Southwest Airlines

Những năm gần đây, những cuộc chiến tranh giá cả của các hãng hàng không đã mang lợi ích cho hành khách do giảm giá vé máy bay, nhưng lại không tạo ra được khách hàng trung thành hay lợi nhuận ổn định cho các hãng hàng không tham gia cạnh tranh. Thật vậy, giá thấp và những chiến lược giá không hợp lý đã gây nên sự suy thoái của một số hãng hàng không (Eastern, Braniff) và buộc một số hãng khác phải đặt dưới sự bảo hộ phá sản (TWA, Continental. America West).

Trong tình trạng hỗn loạn đó, ít nhất có một hãng vận tải hàng không Hoa Kỳ - Southwest Airlines - đã sử dụng yếu tố giá trong chương trình marketing của họ để giữ được khách hàng và tạo được lợi nhuận. Về cơ bản, Southwest cung cấp những dịch vụ không kiểu cách với giá vé thấp cho hơn 1.200 chuyến bay cự ly ngắn hàng ngày giữa 36 thành phố trong khoảng 1/3 số tiểu bang. Southwest tránh cạnh tranh đối đầu với các hãng hàng không lớn nhất. Công ty tập trung vào các thị trường mà họ đánh giá là có quá ít chuyến bay và giá vé máy bay tương đối cao. Giá của hãng thấp hơn hẳn giá thị trường, có thể chỉ bằng từ 50 đến 60% giá vé trước đây của các đối thủ cạnh tranh trên cùng đường bay. Thông thường, sự xâm nhập của Southwest vào một thị trường gây ra một cuộc chiến giá cả kéo dài.

Do Southwest nhấn mạnh yếu tố giá thấp, hãng phải duy trì chi phí thấp để đạt lợi nhuận. Với tâm niệm đó, hãng cố gắng giữ cho các máy bay hoạt động càng nhiều càng tốt. Làm như vậy, hãng đã sử dụng tài sản đắt tiền nhất của họ, phi đội khoảng 125 máy bay, với hiệu quả cao nhất. Và Southwest cố giữ giờ bay của máy bay - khoảng 11 giờ mỗi ngày, so với mức bình quân của ngành là 8 giờ. Mỗi khi máy bay của Southwest hạ cánh, nó mất trung bình 15 phút (khá hơn mức bình quân 45 phút của ngành) để chuẩn bị cho chuyến bay kế tiếp. Hơn nữa, để giảm chi phí huấn luyện nhân viên và phụ tùng tồn kho, hãng chỉ sử dụng một loại máy bay - Boeing 739.

Một cách khác để Southwest kiểm soát chi phí là duy trì một lực lượng làm việc năng suất cao, do đó hãng thường sử dụng một nhân viên, thay vì 3, để đón khách lên máy bay. Những chính sách như vậy giúp cho Công ty có chi phí hoạt động thấp nhất ngành, dưới 7 cent cho mỗi đơn vị chỗ ngồi có sẵn; các hãng hàng không khác thường chi phí trong khoảng từ 9 đến 15 cent. Với ít dịch vụ (thức ăn, chỗ ngồi ấn định,…), người ta có thể không gắn bó lâu dài với hãng, tuy nhiên, nhiều khách hàng của Southwest rất trung thành, tại sao? Vì một điều, những lợi ích của dịch vụ tử tế, thường xuyên, đúng giờ kết hợp với giá vé thấp biểu thị một giá trị to lớn đối với nhiều hành khách đi máy bay. Southwest cũng đối xử với khách hàng như là những cá nhân -bằng cách gửi thiếp mừng sinh nhật đến những hành khách đi máy bay thường xuyên và bằng cách mời một vài người trong số họ dự các cuộc phỏng vấn những nhân viên phi hành tương lai. Từ khi thâm nhập vào California cách đây vài năm, hãng đã đạt được 25% thị phần trong tiểu bang. Số hành khách bay giữa Oakland và Ontario tăng vọt 123% trong quý đầu tiên mà Southwest bay giữa các thành phố này.

Câu hỏi

1. Hãng Southwest phải làm gì với các loại phí (như định phí, chi phí biên) để có thể kiểm soát được mức giá cả của mình?

2. Lợi thế nào mang tính riêng biệt của hãng Southwest?

3. Southwest sẽ phải dùng chiến lược giá nào nếu khi các hãng hàng không khác cũng bắt chước việc giảm giá cũng như cung cấp các dịch vụ đơn giản, không cầu kỳ?

9.1. Thông điệp marketing

9.1.1. Xây dựng thông điệp marketing

Các hoạt động marketing nói chung hay một chiến dịch marketing nói riêng thường tiêu tốn một khoản ngân sách đáng kể của doanh nghiệp. Do đó bất cứ một doanh nghiệp nào cũng luôn cân nhắc đến hiệu quả mà nó mang lại, đặc biệt là các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính hạn chế hoặc những doanh nghiệp mới khởi sự. Một chiến dịch marketing thành công, có sức sống lâu dài, có sức lan tỏa rộng hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố đó là sức mạnh của thông điệp marketing. Một thông điệp marketing muốn thành công cần:

  • Hội tụ đủ ba yếu tố: cung cấp thông tin rõ ràng, lôi cuốn và có tính thuyết phục.

  • Phải trung thực, xác đáng mà khách hàng có khả năng kiểm chứng.

  • Góp phần định vị sản phẩm, tạo cá tính cho thương hiệu và hướng đến khách hàng mục tiêu.

  • C ó thể thay đổi cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và sản phẩm nhưng không nên thay đổi liên tục để
    tránh đánh mất cá tính của sản phẩm.

Ví dụ:

Maxwell House - Good to the last drop!

Maxwell House - Thơm ngon đến giọt cuối cùng!

9.1.1.1. Thông điệp ngắn gọn, rõ ràng và lôi cuốn

Rất nhiều chiến dịch tiếp thị thất bại trong việc tạo được sự chú ý và tệ hơn nữa là chúng không có khả năng thuyết phục để thu hút sự phản hồi của khách hàng. Các thông điệp ấn tượng và thành công nhất thường ngắn gọn nhưng đưa ra một hình dung rõ ràng về sản phẩm và lôi cuốn khách hàng tiềm năng, khiến họ chú ý đến thông điệp sản phẩm hay dịch vụ của mình hơn của đối thủ cạnh tranh. Để thông điệp được hấp dẫn và thuyết phục nó cần tuân theo các yếu tố sau:

- Thể hiện triển vọng của doanh nghiệp đối với vấn đề nào đó.

- Chỉ ra rằng vấn đề đó rất quan trọng, cần giải quyết và không thể trì hoãn.

- Nhấn mạnh lý do doanh nghiệp bạn là người duy nhất có thể giải quyết vần đề đó.

- Nhấn mạnh lợi ích khách hàng sẽ nhận được từ giải pháp của doanh nghiệp.

9.1.1.2. Thông điệp trung thực, xác đáng và thuyết phục

Không chỉ cần sự trung thực, để thuyết phục khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ và những ưu điểm nổi trội so với đối thủ cạnh tranh, thông điệp marketing cần đưa ra những lý do xác đáng để thuyết phục. Các lý do đó phải cụ thể, khách hàng có thể kiểm chứng hoặc được kiểm chứng bởi một tổ chức độc lập, có uy tín thì càng tốt.

9.1.1.3. Không nên thay đổi liên tục thông điệp marketing

Thông điệp marketing nên được lựa chọn kỹ lưỡng và không nên thay đổi liên tục. Nhất là khi các thông điệp đó lại không liên quan đến nhau và không hướng đến cùng mục đích. Sự không nhất quán trong thông điệp marketing sẽ khiến khách hàng mục tiêu xao lãng, số lượng khách hàng trung thành với nhãn hiệu cũng sẽ giảm sút.

Một ví dụ khá điển hình là trường hợp của Winston Cigarettes liên tục thay đổi thông điệp marketing qua các năm. Sự thay đổi không có mục đích rõ ràng và không nhất quán này khiến cho Winston mất dần thị phần vào tay Marlboro luôn kiên định một thông điệp duy nhất “Vùng đất Marlboro” (Marlboro country).

Mặt khác, cũng có những thương hiệu thay đổi liên tục thông điệp mà vẫn giữ vị trí số 1 thế giới như Coca Cola. Tính đến năm 2010, trong lịch sử 124 năm tồn tại và phát triển, Coca Cola đã 59 lần thay đổi thông điệp của mình. Tuy nhiên sự thay đổi này không đáng kể, vẫn tập trung xây dựng hình ảnh và thương hiệu Coca Cola năm này qua năm khác. Đây là một trong những lý do giúp Coca cola luôn dẫn đầu trong thị trường nước giải khát có ga.

Tình huống: “Vùng đất Marlboro” và Thông điệp của Winston

“Vùng đất Marlboro” (Marlboro Country) gắn với hình ảnh chàng cao bồi nam tính và mạnh mẽ luôn là thông điệp nhất quán Marboro muốn in sâu trong tâm trí khách hàng:

Trong khi đó đối thủ cạnh tranh Winston của họ vẫn loay hoay đi tìm thông điệp marketing cho sản phẩm. Thông điệp của họ thay đổi liên tục và thiếu sự kế thừa các giá trị qua từng năm.

1954: Vị Winston tuyệt hảo của thuốc lá - Winston tastes good like a cigarette should

1971: Winston và tôi - Winston and me

1971: Ngon ghê chưa - How good is it

1971: Nếu không phải là Winston thì chẳng nên hút nữa - If it wasn’t for Winston, I wouldn’t smoke

1974: Có nhiều lý do để hút Winston - There’s a lot of good...between Winston and should 1974: Tôi hút vì ngon - I smoke for taste

1979: Màu đỏ lớn - Big red

1979: Tốt nhất Mỹ - America’s best

1985: Đàn ông Mỹ - Men on America

1985: Vị đích thực, đàn ông đích thực - Real Taste, Real People

1989: Vị chiến thắng - Winning taste

Kết quả là Winston ngày càng mất dần thị phần về tay Marlboro trong khi Marlboro vẫn là thương hiệu thuốc lá số một thế giới.

9.2. Quyết định giá cả

Quyết định giá cả là một trong những quyết định rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của công ty. Để xác định mức giá hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng ra thị trường có nhiều căn cứ cần được xem xét như sau:

 Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ, đặc điểm của thị trường

 Giá thành sản xuất

 Số lượng các đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trên thị trường

 Cán cân cung - cầu sản phẩm

Sự khác biệt hóa sản phẩm
 Vòng đời của sản phẩm

 Chiến lược giá của doanh nghiệp

Một số chiến lược đặt giá thường được sử dụng sẽ được trình bày dưới đây. Tuy nhiên, có một điều cần hết sức chú ý là việc đặt giá sản phẩm trong giai đoạn khởi sự có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nếu giá quá cao sẽ có thể khiến sản phẩm chết yểu và ảnh hưởng đến hình ảnh lâu dài của doanh nghiệp.

Phương pháp tiếp cận tổng quát về định giá cho rằng: Giá mà công ty đề ra sẽ nằm ở khoảng nào đó giữa một bên là giá quá thấp không có một mức lời nào và một bên là giá quá cao để không thể có một mức cầu nào. Phí tổn của sản phẩm sẽ tạo thành cái nền cho giá cả. Những cảm nhận của người tiêu dùng về giá trị sản phẩm lập thành độ cao. Công ty phải xem xét giá của đối thủ cạnh tranh, cùng những yếu tố bên trong và bên ngoài khác để tìm ra mức giá tối ưu của hai cực ấy. Các công ty giải quyết việc định giá bằng cách chọn một lối tiếp cận tổng quát dựa trên cơ sở của 3 loại cân nhắc:

 Định giá dựa trên phí tổn

 Định giá dựa trên người mua
 Định giá dựa vào cạnh tranh

9.2.1. Định giá dựa trên phí tổn

Phương pháp định giá sơ đẳng nhất là cộng thêm vào phí tổn một mức lợi nhuận mục tiêu, ta có thể dùng công thức:

G = Z + m

Trong đó:

 G là giá bán đơn vị sản phẩm.

 Z là phí tổn cho một đơn vị sản phẩm

 m là lợi nhuận mục tiêu, %, m có thể tính theo % của phí tổn hoặc % của giá bán. Tuy nhiên phương pháp này không tính đến nhu cầu và cạnh tranh trên thị trường nên cũng còn những nhược điểm nhất định. Thường thì doanh nghiệp cung cấp một loại hàng hóa, dịch vụ độc quyền sẽ định giá theo cách này vì họ có khả năng áp đặt giá bán. Tuy nhiên, thế độc quyền có thể chỉ tồn tại trong một thời gian rất ngắn, nếu không thay đổi kịp thì doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng định giá quá cao hoặc quá thấp. Cả hai tình huống này đều không có lợi.

9.2.1.2. Định giá dựa trên người mua

N gày càng có nhiều công ty định giá dựa trên giá trị được cảm nhận của sản phẩm. Họ xem sự cảm nhận về giá trị của người mua, chứ không phải phí tổn của người bán là chìa khóa để định giá. Họ sử dụng những biến số phi giá trong phối thức marketing để xây dựng giá trị được cảm nhận trong tâm trí người mua. Giá được đề ra là để đạt được cái giá trị cảm nhận ấy. Công ty sử dụng lối định giá theo giá trị cảm nhận phải thiết lập được giá trị trong ý nghĩ của người mua trong sự tương quan với các sản phẩm cạnh tranh khác.

9.2.1.3. Định giá dựa vào cạnh tranh

Định giá theo thời giá

Khi định giá theo thời giá công ty căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tổn hay sức cầu. Công ty có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính, các công ty nhỏ thì làm theo hãng đứng đầu. Việc định giá theo thời giá rất phổ biến, nơi nào mà độ co giãn của sức cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho trí tuệ tập thể của cả ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thỏa đáng. Định giá theo thời giá sẽ bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành.

Định giá đấu thầu

Định giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chi phối các doanh nghiệp đấu thấu để nhận việc. Doanh nghiệp định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh và nếu muốn giành được hợp đồng thì phải định giá thấp hơn các doanh nghiệp khác. Công ty không thể định giá thấp hơn phí tổn mà không phương hại đến vị trí của mình. Nhưng càng định giá cao hơn phí tổn, cơ may đạt được hợp đồng của doanh nghiệp càng ít đi. Hệ quả thuần của hai sức kéo trái ngược nhau này có thể được miêu tả bằng thuật ngữ lợi nhuận dự kiến của một cuộc đấu thầu đặc thù nào đó. Sử dụng lợi nhuận dự kiến như một tiêu chuẩn để đề giá là điều có ý nghĩa đối với công ty lớn đang thực hiện nhiều cuộc đấu thầu.

4.2.2. Các chiến lược định giá sản phẩm mới

4.2.2.1. Đặt giá “hớt váng”

N hiều công ty có phát minh được sản phẩm mới đã định giá cao ban đầu để thu được tỷ suất lợi nhuận lớn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Vì giá cao nên số người mua không nhiều, công ty dần dần giảm giá xuống để có thêm khách hàng mới. Việc định giá “hớt váng” vớt thị trường chỉ có ý nghĩa trong những điều kiện như số lượng người mua đủ để có mức cầu hiện tại cao; phí tổn trên mỗi đơn vị sản phẩm khi sản xuất với khối lượng nhỏ, không quá cao đến độ làm triệt tiêu lợi thế của việc đề ra mức giá mà khách sẽ chấp nhận. Khi phân khúc thị trường này đã được thỏa mãn, giá sẽ được giảm dần để thỏa mãn các phân khúc khác nhạy cảm hơn về giá.

Khi doanh nghiệp có kế hoạch triển khai một sản phẩm mới do mô phỏng sẽ phải xác định vị trí sản phẩm của mình (định vị sản phẩm). Doanh nghiệp phải quyết định vị trí chất lượng và giá cả của sản phẩm ấy. Hình 4.1 trình bày 9 chiến lược có thể có về chất lượng và giá.

Nếu doanh nghiệp đứng đầu thị trường hiện thời đã chiếm lĩnh ô 1 qua việc đưa ra sản phẩm hảo hạng và đề ra mức giá cao nhất, thì doanh nghiệp mới gia nhập, có thể thích triển khai một trong số những chiến lược khác. Doanh nghiệp mới ấy có thể thiết kế một sản phẩm có chất lượng cao và đề ra giá trung bình (ô 2) thiết kế một sản phẩm chất lượng trung bình và đề ra một mức giá trung bình (ô 5)... Dù doanh nghiệp định sử dụng chiến lược gì cũng phải xem xét qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường trong mỗi ô và các đối thủ cạnh tranh đặc biệt.

9.2.2.2 Đặt giá cạnh tranh

Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của các đối thủ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến việc định giá của doanh nghiệp. Người tiêu dùng đánh giá về giá trị và giá cả của một sản phẩm dựa trên những giá cả và giá trị của sản phẩm tương đương. Do đó, chiến lược định giá của doanh nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến sự cạnh tranh. Một chiến lược giá cao, mức lời cao, có thể thu hút sự cạnh tranh, trong khi một chiến lược giá thấp, mức lời thấp có thể làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hay làm họ rút lui khỏi thị trường.

Để đặt giá cạnh tranh, doanh nghiệp cần biết giá cả và chất lượng của đối thủ. Điều này có thể thực hiện được bằng nhiều cách như:

Cử người đi khảo giá và so sánh các sản phẩm của phía cạnh tranh

Tìm kiếm bảng giá của đối thủ, tìm mua thiết bị của họ và phân tích

Tìm hiểu cảm nhận của người mua về giá cả và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Một khi doanh nghiệp đã biết rõ giá cả và cống hiến của các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng nó như một điểm định hướng cho việc định giá của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải ý thức được rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thay đổi giá của họ để đối lại với giá của mình. Về cơ bản, doanh nghiệp sẽ sử dụng để định vị sản phẩm của mình tương quan với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.Cách đặt giá này tương đối phổ biến và an toàn nhưng hiệu quả không cao do ít có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại.

9.2.2.3 Đặt giá thâm nhập thị trường

Đặt giá thâm nhập thị trường là đặt giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này giúp công ty đạt mục tiêu mở rộng thị phần, ngăn cản sự tham gia vào thị trường của đối thủ mới và tạo ra một thị trường tiêu dùng sản phẩm lớn hơn. Cách đặt giá này thường được áp dụng với điều kiện:

 Thị trường rất nhạy cảm với giá cả và giá thấp sẽ kích thích sức tăng trưởng của thị trường nhiều hơn nữa.

Chi phí sản xuất và phân phối ngày càng giảm do cải tiến và tích lũy được nhiều kinh nghiệm.

Do giá thấp, giảm bớt được cạnh tranh thực tế và tiềm tàng vì đối thủ không thấy hấp dẫn khi lợi nhuận ít.

Tóm lại là chiến lược này chỉ có thể áp dụng nếu doanh nghiệp có thể sản xuất và cung ứng sản phẩm với giá thành thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đối với những ngành mà giá trị gia tăng trong sản phẩm thấp thì khó áp dụng đối với những doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp mới ra nhập do tính kinh tế nhờ quy mô.

9.2.2.4 Cách đặt giá mồi nhử

Đôi khi doanh nghiệp cũng nên sử dụng cách đặt giá này. Có những sản phẩm được dùng kèm theo với sản phẩm chính, ban đầu giá của sản phẩm được định ở mức thấp nhưng lại tính giá cao cho phụ tùng thay thế hoặc nguyên liệu cần có để sử dụng sản phẩm. Ví dụ: lưỡi dao cạo dùng với dao cạo râu, phim dùng cho máy ảnh. Các nhà sản xuất những sản phẩm chính (dao cạo râu, máy ảnh) thường định giá chúng thấp và dồn mức lời cao cho những sản phẩm đi kèm. Kodak định giá máy ảnh của mình thấp vì họ kiếm được nhiều lợi nhuận từ việc bán phim. Các nhà sản xuất máy ảnh mà không bán phim thì phải định giá máy cao hơn để đạt lợi nhuận mục tiêu.

9.2.2.5 Cách làm giá hấp dẫn hơn

Ở đây người bán không chỉ lưu tâm đến vấn đề kinh tế mà còn để ý đến khía cạnh tâm lý học của giá cả nữa. Hãy xem một đầu máy video giá 300 đô la với một đầu máy cùng loại để giá 299,95 đô la. Chênh lệch thực tế có 5 xu nhưng sự cách biệt về tâm lý rất lớn. Khách hàng cho rằng máy bán với giá 299,95 đô la là rẻ, nó nằm trong phạm vi trên 200 đô la chứ không phải phạm vi 300 đôla. Người mua có cảm giác được mua với giá rẻ hơn sẽ vui hơi, hài lòng hơn. Vì vậy họ có thể tăng khối lượng hàng mua và cảm thấy thỏa mãn hơn với hàng hóa mua được. Đối với doanh nghiệp, doanh thu giảm không đáng kể (chỉ 0,05 đô la) nhưng có thể nhờ đó mà tăng cả tổng doanh thu và lợi nhuận.

Tình huống:

Lý thuyết Sashimi hay chiến lược định giá “hớt váng” của Samsung

T ivi LED Samsung - Dòng sản phẩm tivi tốt nhất của Samsung hiện nay

Khủng hoảng tài chính Châu Á những năm 1996 -1997 đã dẫn đến sự sụp đổ hàng loạt các chaelbol (tập đoàn) Hàn quốc, trong đó có Samsung. Người có công đầu vực dậy Samsung là Yun Jong Yong - Tổng Giám đốc điều hành kiêm Phó chủ tịch.

Không chỉ mạnh tay sa thải 1/3 số lượng công nhân (tương đương 24.000 người) và thay một nửa số nhà quản trị cấp cao, Yun còn bán một loạt tài sản thừa trị giá 1,9 tỉ USD, từ máy bay riêng cho quan chức cao cấp đến nguyên một nhà máy sản xuất bán dẫn. Ông cũng bán đi 16 nhà máy khác hoạt động không hiệu quả hoặc không là thế mạnh của Samsung như nhà máy sản xuất nước ép trái cây, máy nhắn tin, máy rửa bát… Đồng thời ông cũng cắt giảm khoảng 50% chi phí các loại. Điều này giúp Samsung cải thiện tình hình tài chính và có khả năng đầu tư cho những ý tưởng kinh doanh mới hiệu quả hơn.

Về hoạt động kinh doanh, Yun nhận thấy đồ điện tử trong kỷ nguyên hoa học và công nghệ phát triển nhanh như hiện nay càng để lâu trong kho thì giá bán càng thấp. Yun đưa ra lý thuyết Sashimi (lấy theo tên một món cá của Nhật). Khi mới được bắt và đem ra chợ bán, cá được bán với giá cao cho những nhà hàng danh tiếng; hôm sau, số cá ế được bán với giá chỉ còn một nửa cho các nhà hàng hạng trung; hôm sau nữa, giá cá chỉ còn ¼ và được bán cho các nhà hàng loại thường. “Sau đó - Yun nói - mớ cá đã thành cá khô rồi”.

Samsung luôn tìm cách tung ra dòng sản phẩm mới trước đối thủ và thay thế liên tục bằng các sản phẩm tốt hơn. Chỉ khi đó mới có thể bán được giá cao nhất. Trung bình, cứ 5 tháng Samsung tung ra một dòng sản phẩm mới thay vì từ 12 - 18 tháng như các đối thủ cạnh tranh. Yun cũng thể hiện khả năng dự báo khi đánh mạnh vào dòng sản phẩm kỹ thuật cao phục vụ cho giới trẻ ngày càng đam mê “đồ chơi” kỹ thuật số. Thành công của chiến lược này giúp Samsung và Yun Jong Yong nổi tiếng toàn cầu. Năm 2003, Samsung đã đạt lợi nhuận 5 tỉ USD trên tổng doanh thu 36 tỉ USD. Cũng trong năm 2003, Samsung được Business Week xếp là nhãn hiệu thứ 25 trên thế giới và được Interbrand định giá thương hiệu vào khoảng 10,8 tỉ USD.

9.3. Tổ chức mạng lưới phân phối

9.3.1. Phân phối trực tiếp

Đây là phương thức phân phối mà nhà sản xuất phân phối thẳng sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Phương thức này phù hợp với các doanh nghiệp mà hàng hóa sản xuất ra với số lượng nhất định, hàng hóa được tiêu thụ trên một địa bàn tương đối hẹp hoặc hàng hóa được sản xuất đơn chiếc. Cũng do đặc điểm của sản phẩm mà các doanh nghiệp dịch vụ cũng phải tổ chức kênh tiêu thụ trực tiếp. Với phương thức phân phối này doanh nghiệp có thể kiểm soát rất tốt chất lượng sản phẩm và hình ảnh của mình nhưng khó có khả năng tăng quy mô sản xuất hay mở rộng kênh tiêu thụ.

9.3.2. Phân phối qua người bán lẻ

Doanh nghiệp bán hàng cho người bán lẻ và người bán lẻ tiếp tục phân phối trực tiếp tới tay người tiêu dùng. Phương thức này thường thích hợp với các loại hàng hóa tiêu dùng, được sản xuất hàng loạt với một số lượng lớn và tiêu thụ trên một địa bàn rộng.

9.3.3. Phân phối qua người bán buôn

Với phương thức này, doanh nghiệp bán hàng cho người bán buôn để họ tiếp tục bán hàng cho người bán lẻ trước khi phân phối tới tay người tiêu dùng. Phương thức này thích hợp với các mặt hàng được sản xuất với số lượng rất lớn, địa bàn tiêu thụ rất rộng, đặc biệt là với những mặt hàng đa dạng về chủng loại. Các doanh nghiệp cũng có thể phối hợp hai hay ba phương thức phân phối một lúc nếu thấy cần thiết nhằm tăng hiệu quả của kênh phân phối.

9.4. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng

9.4.1. Quảng cáo

9.4.1.1. Quảng cáo doanh nghiệp hay quảng cáo sản phẩm?

Quảng cáo là hình thức tuyên truyền, giới thiệu thông tin về sản phẩm, dịch vụ, công ty hay ý tưởng nhằm tác động tới hành vi, thói quen mua hàng của khách hàng bằng cách cung cấp những thông điệp về sản phẩm, dịch vụ. Trong các loại hình truyền thông marketing như khuyến mại, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, tiếp thị trực tiếp, tổ chức sự kiện, truyền thông tại điểm bán hàng, truyền thông điện tử… có thể nói quảng cáo là hình thức truyền thông marketing hiệu quả nhất. Doanh nghiệp có thể lựa chọn quảng cáo chính doanh nghiệp thay vì nỗ lực quảng cáo cho từng sản phẩm họ có. Khi quảng cáo như vậy sẽ dần tạo dựng niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp nói chung và là một sự bảo đảm về nguồn gốc và chất lượng hàng hóa, dịch vụ. Chẳng hạn, Metro luôn khiến khách hàng có ấn tượng về giá bán rẻ và chất lượng hàng hóa tốt, Coca - Cola là sự lựa chọn số một đối với đồ uống không cồn có ga…

Ngược lại, một số doanh nghiệp lại lựa chọn quảng cáo sản phẩm, thương hiệu thay vì quảng cáo cho doanh nghiệp. Đặc biệt các doanh nghiệp tham gia kinh doanh trong nhiều ngành nghề khác nhau thường lựa chọn cách thức quảng cáo này. Chẳng hạn Unilever kinh doanh nhiều ngành hàng khác nhau hướng tới các đối tượng khác nhau cũng lựa chọn quảng cáo thương hiệu sản phẩm. Nếu chỉ quảng cáo doanh nghiệp, khách hàng sẽ có những liên tưởng không mong muốn khi biết nhà sản xuất loại mỹ phẩm Dove, Pond’s, Rexona; dầu gội Sunsilk; kem đánh răng Close-up, PS; xà bông Lifebuoy, Lux cũng đồng thời sản xuất xà phòng giặt Omo, Viso; nước xả vải Comfort; nước rửa chén Sunlight; trà túi Lipton và gia vị Knorr.

Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp quảng cáo đồng thời doanh nghiệp và các sản phẩm mà nó sản xuất. Ví dụ như Tập đoàn Vinamilk không chỉ quảng cáo cho hình ảnh “Vinamilk - Niềm tin Việt nam” mà đồng thời cũng quảng cáo cho 6 nhãn hiệu: Vinamilk (sữa tươi, sữa chua ăn, sữa chua uống, sữa chua men sống, kem và phô mai); Dielac (dành cho bà mẹ, trẻ em, người lớn); Redielac (dành cho trẻ em, người lớn); Vfresh (sữa đậu nành, nước ép trái cây, Smoothie, Sâm bí đao); Vinamilk café (café hòa tan, café rang xay, café uống liền) và hai loại sữa đặc là Ông thọ và Ngôi sao Phương Nam.

9.4.1.2. Quảng cáo bằng ấn phẩm

Các hình thức quảng cáo bằng ấn phẩm như báo, tạp chí khá đa dạng để bạn lựa chọn. Doanh nghiệp có thể chọn theo báo ngày, tuần theo các tạp chí chuyên ngành hàng tuần, hàng tháng. Nếu doanh nghiệp dự kiến khách hàng mục tiêu theo vị trí địa lý, các báo địa phương có thể là cơ hội phù hợp để quảng cáo sản phẩm của doanh nghiệp mình. Chi phí quảng cáo trên báo, tạp chí khá đắt đỏ vì vậy khi quyết định quảng cáo trên báo, tạp chí doanh nghiệp cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng về chi phí và lợi ích thu được. Trước hết, doanh nghiệp cần tham khảo chi phí quảng cáo trên một số đầu báo, tạp chí mình quan tâm. Các thông tin này có thể được đăng tải trên trang web của tờ báo hoặc được cung cấp bởi bộ phận chuyên trách. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần cân nhắc lựa chọn những tờ báo, tạp chí có độc giả là khách hàng tiềm năng của sản phẩm, dịch vụ hay những tờ báo, tạp chí có độc giả rộng khắp. Thường những tờ báo hướng đến một nhóm độc giả nhất định sẽ có chi phí hợp lý hơn và hiệu quả hơn đối với doanh nghiệp.

9.4.1.3. Quảng cáo trên đài phát thanh, truyền hình

 Quảng cáo trên đài phát thanh là sự lựa chọn tuyệt vời đối với một số sản phẩm do nhà quảng cáo có thể lựa chọn chương trình và kênh phù hợp với nhóm thính giả mục tiêu. Ưu điểm của quảng cáo trên đài phát thanh là chi phí thấp, có thể quảng cáo với tần suất cao. Tuy nhiên, hình thức quảng cáo này thường chỉ nhắm đến đối tượng là những người đi xe hơi và ở những nơi công cộng. Do đó tác dụng của quảng cáo trên đài phát thanh là tương đối hạn chế. Thường thì những quảng cáo trên đài phát thanh mang tính tuyên truyền về sản phẩm - dịch vụ thì tốt hơn là để thính giả ghi nhớ một số điện thoại hay một địa chỉ cụ thể.

 Quảng cáo trên truyền hình còn có nhiều ưu điểm về âm thanh, hình ảnh, có khả năng truyền tải một cách sống động những tính năng, tác dụng của sản phẩm. Quảng cáo trên truyền hình cũng có thể tiếp cận, nhiều đối tượng khán giả khác nhau. Tuy nhiên cần cân nhắc khi chọn phương thức quảng cáo này do chi phí cao, bao gồm cả chi phí sản xuất đoạn phim quảng cáo và chi phí phát sóng với một tần suất nhất định. Do đó nếu tiềm lực tài chính không dồi dào thì không nên sử dụng hình thức quảng cáo này.

        1. Quảng cáo ngoài trời

Q uảng cáo ngoài trời là một hình thức quảng cáo ngày càng phổ biến và phù hợp các doanh nghiệp có khả năng tài chính khác nhau. Có rất nhiều hình thức quảng cáo ngoài trời như: bảng, biển quảng cáo ngoài trời, trên các phương tiện giao thông công cộng (bus, taxi, tàu điện ngầm…), trên nhà chờ xe bus, ga tàu… viết chữ bằng khí trên nền trời bằng máy bay chuyên dụng. Phương pháp quảng cáo viết chữ trên nền trời thu hút rất nhiều khán giả khá phổ biến tại các nước phát triển nhưng vẫn còn mới mẻ tại Việt Nam. Chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra tùy thuộc vào hình thức quảng cáo, địa điểm đặt quảng cáo, độ lớn, tần suất của quảng cáo… Do đó hình thức này cũng thích hợp với các doanh nghiệp mới khởi sự.

9.4.1.9. Quảng cáo trực tuyến

Các hình thức quảng cáo được trình bày ở trên được coi là các hình thức quảng cáo mang tính truyền thống. Các hình thức này đã và đang là những hình thức hiệu quả nhưng sẽ khó duy trì mãi trong một xã hội bùng nổ thông tin như hiện nay. Hàng triệu khách hàng tiềm năng không có thời gian đọc báo và xem tivi nhưng có thể dành hàng chục tiếng mỗi ngày để lướt web. Hiển thị các quảng cáo trên các trang mục tiêu dẫn đường liên kết tới trang web của mình. Dịch vụ quảng cáo bằng cách đấu giá từ khóa quảng cáo của công cụ tìm kiếm Google Adwords và Yahoo Overture định hướng đúng trọng tâm người tìm thông tin. Ngoài ra dịch vụ quảng cáo theo gửi bản tin trực tuyến cho các cá nhân đăng ký nhận tin cũng ngày càng trở nên phổ biến hơn tại Việt Nam do mức chi phí phù hợp. Do đó, quảng cáo trực tuyến là một xu hướng tất yếu.

Những hình thức quảng cáo trực tuyến cơ bản như:

o Thông qua các công cụ tìm kiếm: Khi người sử dụng Internet gõ một từ khóa (keyword) đã được “mua” bởi một nhãn hàng, trang web của nhãn hàng đó sẽ
hiện ra trong năm kết quả đầu tiên tìm thấy. Từ đó cơ hội khách hàng ghé thăm, nắm thông tin và muốn mua sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ tăng lên.

o Đặt logo hoặc banner tại các website có lượng người truy cập lớn, trong đó có nhiều đối tượng phù hợp với khách hàng tiềm năng của sản phẩm.

o Thông qua hệ thống email: Những hệ thống mail lớn như Yahoo hay MSN đều có gói quảng cáo này nên các doanh nghiệp có thể gửi thông tin đến hàng loạt email trong hệ thống với chi phí rẻ. Tuy nhiên, hình thức này đang gây phản cảm khi tình trạng thư rác ngày càng tràn lan.

9.4.1.9. Quảng cáo phối hợp

Có hai hình thức quảng cáo phối hợp đó là Co-op Advertising và Co-Branding Advertising tạm dịch là quảng cáo phối hợp công ty và quảng cáo phối hợp thương hiệu. Hình thức quảng cáo phối hợp công ty là hình thức quảng cáo phối hợp với một doanh nghiệp khác bằng cách trả một khoản tiền nhất định để họ thêm vào mẩu quảng cáo đó nội dung của mình hoặc để doanh nghiệp thêm vào nội dung quảng cáo của họ. Hình thức quảng cáo phối hợp thương hiệu có thể ví dụ như khi mua quần áo tại một hãng thời trang, bạn được tặng phiếu massage miễn phí, khi vé xem phim đồng thời là phiếu giảm giá tại một tiệm pizza…

Quảng cáo được nhiều hơn với chi phí thấp hơn - đó là ưu điểm nổi bật nhất của hai hình thức quảng cáo này. Do đó, nó rất thích hợp với những doanh nghiệp mới khởi nghiệp đang eo hẹp về tài chính.

9.4.1.9. Các hình thức quảng cáo khác

Quảng cáo trên phương tiện phi truyền thống:
Từ các nhãn decal có hình dính trên quả trong siêu thị đến bút hoặc đồ văn phòng phẩm có in lời giới thiệu sản phẩm, công ty bạn. Đây là nơi bạn thể hiện sức sáng tạo của mình.

Triển lãm và dịp giới thiệu sản phẩm: Các cuộc triển lãm thương mại hoặc hàng tiêu dùng, và các hội nghị giới thiệu sản phẩm cho các khách hàng tiềm năng. Đối với nhà sản xuất và nhà phân phối, giá trưng bày sản phẩm quảng cáo tại các quầy bán lẻ giúp sản phẩm nổi bật hơn các sản phẩm trưng bày trên giá.

 Quan hệ công chúng: Có nhiều hình thức quan hệ công chúng như quan hệ truyền thông, tổ chức các sự kiện đặc biệt, khuếch trương... Các chiến lược chi phí thấp gồm bài viết cho các báo hoặc trang web mục tiêu và việc tham gia nhóm thảo luận có nhiều thính giả phù hợp.

9.4.2. Trưng bày

9.4.2.1. Tổ chức cửa hàng

Việc tổ chức cửa hàng và trưng bày hàng hóa không chỉ tạo nên hình ảnh đặc trưng cho doanh nghiệp, cho sản phẩm mà còn góp phần quan trọng trong việc tạo ấn tượng tốt cho khách hàng và tạo thuận lợi cho việc mua hàng. Cửa hàng, phòng trưng bày và giới thiệu sản phẩm nếu được chú trọng đúng mức ngay từ thiết kế đến màu sắc, ánh sáng, âm thanh, mùi thơm… sẽ là không gian tốt nhất để chinh phục khách hàng.

Tổ chức cửa hàng bao gồm các công việc sau:

o Thiết kế không gian chung của cửa hàng đòi hỏi sự sáng tạo để tạo nên sức hấp dẫn thu hút khách hàng. Sáng tạo cũng nhằm mục đích tạo sự khác biệt với cách trưng bày, bài trí cửa hàng của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên cần chú ý rằng sự sáng tạo cần được giới hạn trong một chủ đề nhất định: các màu sắc, hình khối… cần truyền tải một thông điệp thống nhất đến khách hàng.

o Trưng bày bên ngoài cửa hàng hay trưng bày tại cửa sổ: có thể ít quan trọng hơn đối với các khách hàng thân thiết nhưng lại là yếu tố quan trọng nhất để thu hút các khách hàng mới. Việc trưng bày bên ngoài này phải gây được ấn tượng mạnh đối với nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Theo kết quả nghiên cứu được công bố tháng 11/2008 của Ogilvy Action trên 6000 người tiêu dùng Mỹ, 24% khách mua hàng ngẫu nhiên bị hấp dẫn bởi cách trưng bày bên ngoài cửa hàng. Do đó, việc không quan tâm tới hình ảnh của cửa hàng từ phía ngoài đồng nghĩa với việc từ chối ¼ số lượng khách hàng mới của doanh nghiệp.

o Trưng bày bên trong cần được phân theo khu vực, mỗi khu vực là một hoặc một số nhóm sản phẩm có liên quan đến nhau. Việc phân loại hàng hóa này phải được thực hiện từ trước khi trưng bày, mang tính logic và có tính toán đến thói quen mua sắm của khách hàng. Thông thường, có 3 khu vực trưng bày là trên kệ, trên sàn và xung quanh khu vực tính tiền. Nguyên tắc trưng bày là:
 Tránh rườm rà, chi tiết khiến khách hàng mất tập trung vào sản phẩm;
 Đèn chiếu sáng phải được thiết kế hợp lý, có chủ đích rõ ràng và vừa đủ;
 Số lượng các loại kệ, tủ, sào, móc… nên vừa đủ và cùng chủng loại;
 Không bày quá nhiều đồ lên kệ, tủ, sào, móc…, các hàng dự trữ nên để ở

khu vực riêng;

 Tính toán độ cao vừa phải sao cho khách hàng có thể bao quát được toàn bộ cửa hàng và hàng hóa không che khuất lẫn nhau;

 Nếu có thể, nên sử dụng một số thiết bị chuyên dùng để trưng bày các loại hàng hóa khác nhau.



  • Sắp xếp hàng hóa trong tủ, trên kệ cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ qua. Hàng hóa có thể tăng giá trị và trở nên long lanh, hấp dẫn hơn nếu được bày trang trọng trong tủ hoặc trên kệ. Vị trí lý tưởng thường để trưng bày những mặt hàng đặc sắc, là điểm nhấn của cả nhóm hàng. Vị trí này thường ngang tầm mắt khách hàng, nằm trong khoảng 15o - 30o xuống dưới hoặc kệ thứ 3 từ dưới lên. Các loại hàng hóa ở tầng trên cùng hoặc dưới cùng của kệ thường ít được chú ý hơn.

9.4.2.2. Khác biệt hóa bằng màu sắc

Khách hàng bị thu hút thông qua sự tác động vào các giác quan, đặc biệt là thông qua thị giác. Olivier Guillemin, Giám đốc Hiệp hội về màu sắc thương mại của Pháp - nơi quy tụ những chuyên gia về mỹ học trong công nghiệp và các nhóm thiết kế ứng dụng cho phong cách sống đương đại, đã từng nói: “Màu sắc là một yếu tố mang một ý nghĩa xúc cảm thị giác quan trọng nhất trên mọi sản phẩm có mặt trên thị trường”. Nói rộng ra, màu sắc của sản phẩm và các yếu tố khác có liên quan đến sản phẩm chính là thông điệp đầu tiên mà sản phẩm đó muốn chuyển tải đến khách hàng và là điều đầu tiên mà khách hàng cảm nhận được.

Về màu, có 6 màu cơ bản là đỏ, cam, vàng, xanh lá cây, xanh dương, tím; cùng với 3 màu trung tính là đen, trắng, nâu. Khi lựa chọn màu cần nhớ ba điều.

 Thứ nhất, nên chọn một màu rõ ràng, dễ nhận biết, dễ miêu tả, dễ ghi nhớ.

 Thứ hai, mỗi màu, theo thời gian đã mang những thông điệp riêng và không nên đi ngược lại những ý nghĩa của màu sắc đã được thừa nhận một cách rộng rãi.

 Thứ ba, màu sắc gắn liền với đặc trưng của sản phẩm và cảm nhận của khách hàng về sản phẩm.

Màu sắc gắn với sản phẩm cũng nên được cân nhắc kỹ lưỡng và ngay từ ban đầu. Một ví dụ điển hình là nghĩ đến Coca Cola người ta luôn hình dung một màu đỏ tràn ngập tâm trí. Đơn giản bởi màu sắc này đã gắn với Coca Cola hàng trăm năm nay và là một trong những lý do khiến Coca Cola vẫn luôn chiến thắng đối thủ truyền kiếp Pepsi. Màu xanh dương của Pepsi mới được sử dụng gần đây và để biến màu này thành gam màu Pepsi, hãng đã tốn không ít tiền của. Năm 1996, Pepsi đã chi ra một số tiền không nhỏ để sơn lại 20 tỉ vỏ lon, 500.000 máy bán hàng tự động và 30.000 xe tải giao hàng thành màu xanh biển. Và đó cũng chính là lý do để doanh nghiệp nghiêm túc lựa chọn màu sắc cho sản phẩm của mình nếu không muốn phải làm công việc tương tự như Pepsi.

9.4.3. Khuyến mại

9.4.3.1. Định nghĩa

Theo Luật Thương mại 2005 của Việt Nam tại Điều 89.

Khuyến mại là hoạt động xúc tiến thương mại của thương nhân nhằm xúc tiến việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ bằng cách dành cho khách hàng những lợi ích nhất định.

Khuyến mại có nghĩa là khuyến khích người tiêu dùng mua hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất hoặc phân phối nhằm kích cầu tiêu dùng. Ngoài ra, khuyến mãi cũng còn nhằm mục đích quảng bá thương hiệu sản phẩm hoặc doanh nghiệp.

9.4.3.2. Các hình thức khuyến mại

Theo Luật Thương mại 2005 của Việt Nam, các hình thức khuyến mại bao gồm:

Dùng thử hàng mẫu miễn phí: Đưa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ mẫu để khách hàng dùng thử không phải trả tiền.

Tặng quà: Tặng hàng hoá cho khách hàng, cung ứng dịch vụ không thu tiền.

Giảm giá: Bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá cung ứng dịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại đã đăng ký hoặc thông báo.

Tặng phiếu mua hàng: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm theo phiếu mua hàng, phiếu sử dụng dịch vụ để khách hàng được hưởng một hay một số lợi ích nhất định.

Phiếu dự thi: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm phiếu dự thi cho khách hàng để chọn người trao thưởng theo thể lệ và giải thưởng đã công bố.

Các chương trình may rủi: Bán hàng, cung ứng dịch vụ kèm theo việc tham dự các chương trình mang tính may rủi (bốc thăm, quay số…) theo thể lệ và giải thưởng đã công bố.

Tổ chức chương trình khách hàng thường xuyên: theo đó việc tặng thưởng cho khách hàng căn cứ trên số lượng hoặc trị giá mua hàng hóa, dịch vụ mà khách hàng thực hiện.

Chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí: Tổ chức cho khách hàng tham gia các chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí và các sự kiện khác vì mục đích khuyến mại.

Trong thực tế, các hình thức này được các doanh nghiệp áp dụng khá linh hoạt và có sự kết hợp giữa nhiều hình thức một lúc. Giảm giá thường là hình thức được các doanh nghiệp áp dụng nhiều nhất. Các doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, các sản phẩm, dịch vụ mới thường được kích cầu thông qua việc mời dùng thử hàng miễn phí, giảm giá, tặng quà, tặng phiếu mua hàng còn các hình thức khác thường được các doanh nghiệp sử dụng sau một thời gian hoạt động nhất định.

9.4.3.3. Một số quy định chủ yếu trong khuyến mại

Khi áp dụng các hoạt động khuyến mại trong thực tiễn, đã có nhiều vấn đề nảy sinh. Để tránh việc mắc phải những sai sót trong vấn đề khuyến mại các doanh nghiệp cần đảm bảo các nguyên tắc khi thực hiện khuyến mại bao gồm:

Thời hạn giảm giá

Nhiều doanh nghiệp khi niêm yết giá đề là giá được giảm 20% hay 30%, nhưng bảng đó được yết quanh năm, với mức giá là một con số tuyệt đối không thay đổi. Như vậy giá đó là giá bán thật, không phải là giá giảm và hành vi này được coi là lừa dối khách hàng. Bởi vậy, để tránh việc lừa dối khách hàng bằng giảm giá ảo, Nghị định 37 ngày 4/4/2006 của Việt Nam quy định:

Tổng thời gian thực hiện chương trình khuyến mại bằng cách giảm giá đối với một loại nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ không được vượt quá 90 (chín mươi) ngày trong một năm; một chương trình khuyến mại không được vượt quá 45 (bốn mười lăm) ngày.

Như vậy, các doanh nghiệp vẫn có thể quanh năm thực hiện giảm giá, nhưng là sự giảm giá luân phiên từng nhóm mặt hàng mà mình kinh doanh vẫn không vi phạm quy định. Hình thức giảm giá luân phiên thường được áp dụng ở các doanh nghiệp có số mặt hàng kinh doanh lớn như các siêu thị; đối với các doanh nghiệp chuyên doanh áp dụng ở mức hạn chế hơn.

Mức giảm giá

Để tránh việc doanh nghiệp lợi dụng hình thức khuyến mại này để bán phá giá hàng hóa, dịch vụ, pháp luật quy định:

Mức giảm giá tối đa đối với hàng hoá, dịch vụ được khuyến mại không được vượt quá 50% giá hàng hoá, dịch vụ đó ngay trước thời gian khuyến mại.

Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp, vì muốn bán hàng tồn kho hoặc hết thời trang, muốn thực hiện "đại hạ giá" ở mức 60-80%. Do giá bán khuyến mại chỉ so sánh với giá "ngay trước thời gian khuyến mại" nên để thực hiện được điều này, doanh nghiệp phải chia làm nhiều chặng thời gian giảm giá (mỗi chặng có thể ngắn, hết chặng đầu có thể nâng lên cao hơn một chút và sau đó lại giảm mạnh ở chặng thứ hai) mà vẫn không trái với quy định.

Giá trị của hàng hoá khuyến mại và hàng hoá dùng để khuyến mại

Hàng hoá dùng để khuyến mại là "Hàng hoá, dịch vụ được thương nhân dùng để tặng, thưởng, cung ứng không thu tiền cho khách hàng", tức là hàng tặng kèm khách hàng khi mua hàng. Theo quy định, giá trị vật chất dùng để khuyến mại cho một đơn vị hàng hóa, dịch vụ được khuyến mại không được vượt quá 50% giá của đơn vị hàng hoá, dịch vụ được khuyến mại đó trước thời gian khuyến mại, trừ các trường hợp giải thưởng trúng thưởng của các chương trình mang tính may rủi.

Xử lý giải thưởng không có người trúng

Có những doanh nghiệp khi thực hiện các chương trình may rủi chưa trung thực và minh bạch, như yêu cầu khách hàng sưu tập đủ số nắp chai có in hình các bộ phận chiếc xe đạp để ghép thành chiếc xe sẽ có giải cao nhưng trên thực tế không phát hành đủ các nắp chai có in hết các bộ phận; hoặc thẻ cào trúng thưởng nhưng không phát hành thẻ có giải đặc biệt...

Do dó, có những chương trình khuyến mại được quảng cáo với giải thưởng rất cao nhưng không có người trúng. Doanh nghiệp "câu" người tiêu dùng mua nhiều hàng để hy vọng trúng giải nhưng cuối cùng không mất chi phí giải thưởng cho khách hàng. Nhằm tránh những chương trình như vậy, pháp luật quy định:

Giải thưởng không có người trúng thưởng của chương trình khuyến mại mang tính may rủi phải được trích nộp 50% giá trị đã công bố vào ngân sách nhà nước.
Doanh nghiệp hạch toán khoản nộp 50% giá trị giải thưởng không có người trúng thưởng của chương trình khuyến mại vào chi phí giá thành của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các hình thức cụ thể của khuyến mại mang tính may rủi khá đa dạng. Do đó, một doanh nghiệp thực hiện chương trình một cách trung thực và minh
bạch vẫn có thể xảy ra việc không có người trúng giải (giải cao hoặc thấp) và phải thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách.

Các hành vi bị cấm trong hoạt động khuyến mại

Ngoài những quy định có tính tổng quát như cấm khuyến mại hàng hoá, dịch vụ cấm kinh doanh hoặc chưa được phép lưu thông, cung ứng; hàng hoá kém chất lượng, làm phương hại đến môi trường, sức khoẻ con người; còn những quy định cấm khác:

o Khuyến mại hoặc sử dụng rượu, bia để khuyến mại cho người dưới 18 tuổi.

o Khuyến mại hoặc sử dụng thuốc lá, rượu có độ cồn từ 30 độ trở lên để khuyến mại dưới mọi hình thức.

o Khuyến mại thiếu trung thực hoặc gây hiểu lầm về hàng hoá, dịch vụ để lừa dối khách hàng.

o Khuyến mại tại trường học, bệnh viện, trụ sở của cơ quan nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội, đơn vị vũ trang nhân dân.

o Hứa tặng, thưởng nhưng không thực hiện hoặc thực hiện không đúng.

o Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh.

o Thực hiện khuyến mại mà giá trị hàng hóa, dịch vụ dùng để khuyến mại vượt quá hạn mức tối đa 50% hoặc giảm giá hàng hóa, dịch vụ được khuyến mại quá mức tối đa 50%.

9.4.4. Dịch vụ khách hàng

Trở lại với nhận xét của Giáo sư Theodore Levitt trường đại học Harvard, chúng ta sẽ thấy tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng trong chiến thắng của oanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh: “Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các công ty sản xuất ra ở tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa những cái mà họ gia tăng vào sản phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ, tư vấn khách hàng, tổ chức bố trí gian hàng và đặc biệt là thương hiệu và những thứ khác mà khách hàng có thể đánh giá”.

Ngày nay, cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thương trường, sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và cạnh tranh về giá càng trở nên ít có ý nghĩa hơn. Thay vào đó là sự cạnh tranh về dịch vụ. Các nhà kinh doanh coi dịch vụ là yếu tố sắc bén để cạnh tranh trên thương trường. Đặc biệt, các doanh nghiệp mới khởi sự là người đi sau càng phải chú trọng nhiều hơn vào dịch vụ để tạo sự khác biệt với các doanh nghiệp hiện có trong ngành.

Có một số dịch vụ khách hàng phổ biến như sau:

o Dịch vụ cung cấp thông tin, tư vấn, giải đáp các thắc mắc;

o Dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa sản phẩm, giảm giá linh kiện thay thế…;

o Dịch vụ bao gói;

o Dịch vụ vận chuyển;

o Dịch vụ update (cập nhật), cung cấp các tiện ích gia tăng;

o Các dịch vụ khác.

Tuy nhiên, để dịch vụ khách hàng là công cụ thật sự hữu hiệu trong cạnh tranh cần phải chú ý một số điểm sau:

o Đảm bảo chắc chắn sự khác biệt giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh cần tìm hiểu các dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh đang cung cấp để có thể làm tốt hơn thế;

o Tăng cường nhận thức của nhân viên bán hàng, nội dung này sẽ được trình bày kỹ lưỡng hơn trong mục kế tiếp;

o Thường xuyên quan tâm tới phản ứng của khách hàng để điều chỉnh khi cần thiết;

o Dịch vụ khách hàng cần thống nhất nhưng cũng cần có một sự linh hoạt nhất định vì mỗi đối tượng khách hàng có thể có nhu cầu khác nhau;

o Cần đi xa hơn những gì đã cam kết với khách hàng thay vì làm ít hơn những gì đã hứa.

9.4.9. Đội ngũ nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng có thể nói là bộ mặt công ty, là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Phong cách, thái độ, trình độ của nhân viên bán hàng là những yếu tố rất quan trọng tác động đến quyết định mua của khách hàng, đặc biệt là đối với những sản phẩm phân phối trực tiếp. Đối với một doanh nghiệp, khi xác định dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự khác biệt hóa thì phải xây dựng cho được một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp. Tính chuyên nghiệp này được cụ thể hóa thông qua các tiêu chí sau:

Có khả năng tạo ấn tượng tốt đẹp ngay lần đầu tiên tiếp xúc;

Có kiến thức cụ thể về thị trường và về sản phẩm mình đang bán, thậm chí còn phải biết rõ về hàng hóa của đối thủ cạnh tranh;

Có kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là kỹ năng lắng nghe để nắm bắt chính xác những yêu cầu về loại hàng hóa mà khách hàng đang tìm kiếm;

Thể hiện sự nhiệt tình, trung thực và tận tụy để chiếm được cảm tình và lòng tin của khách hàng;

Đặt mình vào địa vị của khách hàng để càng đơn giản hóa mọi việc càng tốt, khiến việc mua hàng được dễ dàng, thuận tiện;

Chuẩn bị sẵn sàng các công cụ trợ giúp như tờ rơi, catalogue, hàng mẫu…

9.4.9. Biến khách hàng thành khách hàng trung thành

Những nhà kinh doanh thành công luôn biết rằng khách hàng trung thành là sự bảo đảm tốt nhất cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ luôn ủng hộ và tạo cho doanh nghiệp một nguồn thu ổn định. Tuy nhiên, cần phải biết rằng thu hút được khách hàng đã khó, nhưng muốn giữ chân được khách hàng lâu dài và biến họ thành khách hàng trung thành còn khó hơn nhiều. Một số nguyên tắc sau đây có thể khiến khách hàng gắn bó hơn với doanh nghiệp:

Gửi thư, gọi điện cảm ơn khách hàng đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Việc làm này không khó khăn, không mất nhiều thời gian nhưng rất hiệu quả để khách hàng biết bạn thật sự cảm ơn họ đã quan tâm đến sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp;

Cần kiểm tra và đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, có thể thông qua việc gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng; tổ chức hội nghị khách hàng hay gọi điện trực tiếp...

Cung cấp cho khách hàng những thông tin mới nhất về các sản phẩm/dịch vụ bằng cách gửi trực tiếp hoặc qua thư điện tử. Việc làm này sẽ giữ mối liên kết giữa khách hàng và doanh nghiệp, và kích thích họ trước những tính năng mới của sản phẩm;

Xây dựng chính sách ưu đãi về giá, dịch vụ sau bán hàng, các chế độ bảo hành, bảo dưỡng… đối với các khách hàng lớn, khách hàng trung thành;

Lưu giữ thông tin khách hàng để thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới những dịp đặc biệt đối với khách hàng như sinh nhật, ngày lễ tết, kỷ niệm… Những dịp này thường rất quan trọng đối với khách hàng và nếu bạn nhớ đến những ngày đặc biệt đó khách hàng sẽ không bao giờ quên bạn.





TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Trong bài 4 chúng ta đã xem xét các nội dung chính sau đây:

Tầm quan trọng của thông điệp marketing đối với doanh nghiệp; việc xây dựng một thông điệp ngắn gọn, rõ ràng, lôi cuốn, có sức thuyết phục cao, có sức sống lâu dài và có giá trị được kế thừa qua thời gian suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Các phương pháp đặt giá cho sản phẩm để có thể thâm nhập hoặc mở rộng thị trường, thu được lợi nhuận cao cho doanh nghiệp…; cách làm cho giá hấp dẫn hơn, dễ được chấp nhận hơn.

Cách tổ chức và ưu nhược điểm của các cách tổ chức kênh phân phối.

Tổ chức các hoạt động hỗ trợ bán hàng như: quảng cáo, trưng bày sản phẩm, các hình thức khuyến mại, các dịch vụ gia tăng cho khách hàng, phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng. Và hơn thế nữa là cách biến khách hàng thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Vai trò của thông điệp marketing? Một thông điệp marketing tốt cần đảm bảo những yêu cầu nào?

2. Tìm và phân tích 5 thông điệp marketing đảm bảo tốt các yêu cầu và 5 thông điệp chưa đảm bảo tốt các yêu cầu.

3. Nội dung, ưu - nhược điểm của các phương pháp đặt giá?

4. Nội dung, ưu - nhược điểm của các cách tổ chức kênh phân phối? Lấy ví dụ thực tiễn minh họa?

9. Nội dung, ưu - nhược điểm của các hình thức quảng cáo? Xu hướng lựa chọn hình thức quảng cáo trong tương lai?

9. Việc tổ chức cửa hàng cần chú ý những công việc gì? Theo bạn việc nào là quan trọng nhất? Tại sao?

9. Màu sắc có vai trò như thế nào trong việc truyền tải thông điệp của sản phẩm đến khách hàng?

9. Vai trò của khuyến mại và các hình thức khuyến mại?

9. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng đối với “cạnh tranh kiểu mới” theo quan điểm của Harvard’s Ted Levitt?

10. Phân tích vai trò cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng?

11. Khách hàng trung thành là ai? Tại sao và làm cách nào để biến khách hàng thành khách hàng trung thành?





















TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Bí quyết lựa chọn địa điểm kinh doanh của Phở 24





Cùng với triết lý kinh doanh bền vững và mô hình kinh doanh nhượng quyền thương mại được xây dựng một cách bài bản, việc lựa chọn địa điểm kinh doanh cũng là một trong những nhân tố tạo nên sự thành công của thương hiệu Phở 24.

T háng 6/2003, sau khi chọn vị trí cho cửa hàng đầu tiên trên đường Nguyễn Thiệp, Quận 1, khu vực trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh, Phở 24 đã tạo ra một ấn tượng về loại thức ăn nhanh đặc trưng Việt Nam. Địa điểm này đã được lựa chọn rất kỹ lưỡng. Trước hết, nó nằm trong khu vựcthương mại và du lịch, có nhiều người qua lại nhưng không có quá đông xe máy và ô tô đi qua.

Khu vực này cũng có nhiều cao ốc văn phòng, có nhiều người nước ngoài làm việc. Các cửa hàng lân cận bán đồ sưu tầm, đồ lưu niệm đắt tiền thu hút khách du lịch hạng sang. Kinh doanh đạt quán tính, nhiều cửa hàng khác trong các khu thương mại ở trung tâm thành phố cũng rất thành công trong việc thu hút khách hàng. Khi trung tâm thành phố không còn chỗ cho các cửa hàng mới, Ban quản lý của hệ thống nhà hàng cân nhắc việc mở rộng ra khu vực mới: Các quận ngoại thành. Đây là khu vực dân cư có thu nhập thấp và trung bình, ít có sự viếng thăm của các du khách nước ngoài – nguồn doanh thu chính của doanh nghiệp.

C âu hỏi:

1. Vấn đề lựa chọn địa điểm kinh doanh có ý nghĩa như thế nào đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dịch vụ ăn uống? Đối với một sản phẩm như Phở 24?

2. Theo bạn, Phở 24 có nên thực hiện chiến lược mở rộng thị trường theo kế hoạch như trên không?

3. Theo bạn, chuyện gì sẽ xảy ra nếu Phở 24 làm ngược lại: mở cửa hàng đầu tiên ở vùng ngoại thành rồi di chuyển vào vùng nội thành?



9.1. Địa điểm và trang thiết bị

9.1.1. Xác định địa điểm kinh doanh

9.1.1.1. Địa điểm kinh doanh và lĩnh vực hoạt động

Địa điểm kinh doanh luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc sản xuất, cung ứng sản phẩm hàng hóa đến khách hàng. Ngày nay, để cạnh tranh, các doanh nghiệp cần thường xuyên đổi mới, phát triển sản phẩm; chiến lược kinh doanh, cũng cần thay đổi cho phù hợp với từng thời kỳ nhưng khi đã quyết định mua, thuê địa điểm kinh doanh thì quyết định đó lại đồng nghĩa với sự ổn định lâu dài và không thể thay đổi dễ dàng. Đối với mỗi ngành kinh doanh tầm quan trọng của địa điểm kinh doanh có thể đôi chút khác nhau, nhưng về cơ bản đó là yếu tố P (Place) có tính ổn định nhất trong các P của Marketing hỗn hợp. Do đó, việc lựa chọn địa điểm kinh doanh cần được cân nhắc kỹ lưỡng.

  • Đối với các doanh nghiệp sản xuất, việc chọn địa điểm xây dựng nhà xưởng, kho bãi quan trọng hơn nhiều việc tìm địa điểm đặt văn phòng hay cửa hàng vì việc di chuyển máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho bãi đòi hỏi tốn kém rất nhiều thời gian, chi phí và làm gián đoạn hoạt động sản xuất. Địa điểm đặt nhà xưởng, kho bãi phải đảm bảo các nguyên tắc như có cơ sở hạ tầng phù hợp, có sẵn lực lượng lao động, giao thông thuận tiện (cung ứng nguyên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm), có khả năng mở rộng trong tương lai…

  • Đối với các ngành kinh doanh dịch vụ và ngành kinh doanh bán lẻ nói chung, việc lựa chọn địa điểm kinh doanh là vô cùng quan trọng. Đối với từng ngành lại có các tiêu chí đặc thù khác nhau nhưng về cơ bản địa điểm kinh doanh càng thuận tiện và dễ thu hút khách hàng mục tiêu càng tốt. Đặc trưng của các ngành này đều là ngành phân tán, do đó doanh nghiệp sẽ khó thành công nếu cứ cố gắng đạt được tính kinh tế nhờ quy mô.

9.1.1.2. Địa điểm kinh doanh và các đối tượng hữu quan

Có rất nhiều yếu tố cần xem xét khi chọn địa điểm kinh doanh. Một trong những yếu tố đó là sự phù hợp của địa điểm đối với các đối tượng có liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hãy tự trả lời xem vị trí kinh doanh sẽ chọn quan trọng với ai, quan trọng như thế nào.

Đối với bản thân doanh nhân: Không gian đó trước hết phải thật thuận tiện với cá nhân bạn. Nếu cảm thấy nó không thuận tiện với bạn, thì có nghĩa là bạn đã chọn nhầm chỗ. Nên nhớ, bạn chính là người làm việc ở đó đầu tiên, hàng ngày và lâu nhất.

Đối với khách hàng: Địa điểm phải thuận tiện cho khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu địa điểm không thuận tiện thì dù chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt đến mấy thì khách hàng cũng sẽ thưa dần. Nếu mất khách hàng doanh nghiệp cũng chẳng tồn tại được lâu.

Đối với nhân viên của doanh nghiệp: Vấn đề này không quan trọng lắm, nhất là vào thời điểm ban đầu này, khi doanh nghiệp chưa có hoặc chỉ có một vài nhân viên. Tuy nhiên, khả năng thu hút và giữ các nhân viên tốt cũng là một ưu điểm nên cân nhắc tới khi chọn địa điểm doanh nghiệp.

Đối với các đối tác chiến lược: Thực tế là các mối quan hệ đối tác chiến lược dễ có được giữa các đối tác ở cùng khu vực địa lý. Ví dụ như Thung lũng Silicon trở thành điểm quy tụ của ngành công nghệ thông tin; Phố Wall là nơi tập trung của các ngân hàng, công ty tài chính, chứng khoán…

Đối với các nhà đầu tư hay người mua tiềm năng: Có thể khi mới thành lập, doanh nhân thậm chí còn chưa nghĩ đến khía cạnh này, nhưng các nhà đầu tư tiềm năng coi trọng giá trị dài hạn của doanh nghiệp chắc chắn sẽ coi vị trí kinh doanh của doanh nghiệp là một yếu tố rất đáng quan tâm.

9.1.1.3. Các tiêu chí lựa chọn địa điểm kinh doanh

Có nhiều tiêu chí được dùng để lựa chọn địa điểm kinh doanh. Sau đây là một số cáctiêu chí cơ bản:

  • Lựa chọn khu vực phù hợp (danh tiếng): Một địa chỉ ở khu buôn bán sầm uất có tăng thêm uy tín cho doanh nghiệp của bạn không? Các khách hàng giàu có thích tìm đến những doanh nghiệp nằm trong vùng dành cho giới của họ không?

M ột số ngành kinh doanh đòi hỏi khu vực danh giá, sầm uất tại các trung tâm lớn (thời trang, giải trí, khách sạn, nhà hàng…) trong khi đó một số ngành lại thành công tại các khu vực dân cư nhỏ hơn (siêu thị, băng đĩa, giặt là, ăn uống, nhà nghỉ…). Như vậy, ngành nghề và khách hàng mục tiêu là yếu tố quan trọng khi chọn khu vực kinh doanh. Lưu lượng và mức độ thuận tiện về giao thông: có thể có những địa điểm trông thật sự phù hợp vào buổi sáng nhưng có thể lạc lõng vào buổi trưa, thường xuyên tắc đường vào buổi chiều nhưng lại vắng tanh vào buổi tối và các ngày nghỉ. Do đó không nên chọn địa điểm kinh doanh vội vàng, nên khảo sát những địa điểm tiền năng vào các thời điểm khác nhau trong ngày, các ngày trong tuần hay thậm chí trong các kiểu thời tiết khác nhau để tránh những điều phiền toái không đáng có do địa điểm không phù hợp. Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và ngành kinh doanh bán lẻ thường rất thích nơi giao thông đông đúc, ngược lại, những người tìm chỗ thuê văn phòng thì không.

  • Kiểm tra các quy định trong khu vực: Nhiều thành phố có các yêu cầu khoanh vùng rất khắt khe. Hãy nghiên cứu tình hình và đảm bảo rằng doanh nghiệp của bạn được phép hoạt động trước khi ký hợp đồng thuê địa điểm. Cần kiểm tra các quy định về ngành nghề được phép hoạt động, các quy định về bảng biểu, nơi đỗ xe cho khách hàng và nhân viên…

  • Mật độ dân cư và tốc độ tăng trưởng: các doanh nghiệp dịch vụ và kinh doanh bán lẻ cần được đặt trong một khu vực có dân cư tăng trưởng cao, tăng trưởng kinh tế tốt và dân cư có xu hướng chi tiêu cho tiêu dùng. Điều này có thể thấy thông qua việc làm ăn đang thuận lợi phát đạt hay chật vật của các doanh nghiệp hiện đang có mặt trong khu vực.

  • Khoảng cách tới đối thủ cạnh tranh: cần xem xét khoảng cách từ địa điểm tiềm năng tới các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện có. Khoảng cách này quá gần hoặc quá xa đều không có lợi. Nếu khoảng cách quá gần, các đối thủ cạnh tranh sẽ có lợi thế của người đi trước. Nếu muốn tạo khoảng cách xa đối thủ cạnh tranh mà lại chọn địa điểm tại khu vực chuyên kinh doanh các mặt hàng khác cũng sẽ gặp bất lợi do khách hàng không yên tâm vì không có cơ hội lựa chọn và so sánh. Trong một số ngành, việc chọn địa điểm gần nhau cũng có tác dụng tích cực tới hiệu quả kinh doanh chung của tất cả các doanh nghiệp.

  • M ua hoặc thuê địa điểm: nếu tiềm lực tài chính tốt và chọn được địa điểm kinh doanh lý tưởng, doanh nghiệp có thể mua đứt luôn để đảm bảo tính ổn định và tránh các rắc rối phát sinh sau này. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp mới khởi nghiệp đều chọn phương án đi thuê để giảm bớt áp lực tài chính. Khi đó, doanh nghiệp cần quan tâm tới từng điều khoản trong hợp đồng thuê nhà như tiền thuê, tăng tiền thuê, thời gian thuê, chi phí bảo dưỡng thông thường, sửa chữa của người thuê, nhượng quyền thuê…

Như vậy, để ra một quyết định chắc chắc và cẩn thận đòi hỏi doanh nghiệp phảinghiên cứu một loạt các vấn đề phức tạp. Do đó cần giữ thái độ cởi mở với các lựa chọn khác, thực hiện nghiên cứu và sẵn sàng đưa ra một trong những quyết định quantrọng nhất để khởi sự hoạt động cho doanh nghiệp.

9.1.2. Trang bị máy móc văn phòng

T rang bị máy móc văn phòng phù hợp là việc rất cần thiết để giảm bớt khối lượng công việc và nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý. Sự phù hợp của máy móc, thiết bị được hiểu là khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai, đồng thời tiết kiệm được chi phí đầu tư ban đầu. Các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp mới khởi nghiệp càng cần phải chú trọng điều này. Một mặt, chi phí đầu tư càng cao thì càng lâu thu hồi vốn đầu tư. Ngược lại, nếu máy móc thiết bị không bảo đảm sẽ gây ra sự lãng phí khi quy mô sản xuất và mức độ phức tạp trong quản lý tăng lên đòi hỏi máy móc hiện đại và đồng bộ.

Việc trang bị máy móc, thiết bị cho văn phòng cần chú ý một số điểm sau đây:

  • Tùy theo yêu cầu công việc của từng bộ phận, từng cá nhân để trang bị máy móc cho đúng yêu cầu. Ví dụ, bộ phận thiết kế, đồ họa, kỹ thuật, quản trị hệ thống mạng… cần được trang bị máy tính có cấu hình mạnh, tốc độ nhanh; ngược lại, khối văn phòng với các công việc đơn giản như soạn thảo văn bản, kiểm tra và gửi thư điện tử (e-mail), tính toán chi phí… thì không cần những máy tính quá hiện đại, đắt tiền. Máy tính xách tay (laptop) chỉ thực sự cần thiết đối với nhân viên những bộ phận thường xuyên di chuyển khỏi công ty.

  • Nếu có thể, nên trang bị hệ thống máy tính đồng bộ và cùng thời điểm để tất cả các máy móc đều hoạt động thông suốt. Mặt khác, sự đồng bộ này không chỉ mang lại lợi ích trước mắt là được giảm giá từ nhà cung cấp mà còn tiết kiệm được chi phí và thuận lợi cho việc bảo dưỡng định kỳ.

Việc trang bị những thiết bị ngoại vi như máy in, máy fax, máy scan, máy chiếu…cần cân nhắc đến khả năng hoạt động của từng thiết bị và nhu cầu sử dụng thực tế của oanh nghiệp.

Thiết bị kết nối Internet: nên lắp đặt thiết bị kết nối Internet băng thông rộng để nhân iên có thể dễ dàng hoàn thành công việc và giữ mối liên hệ thông suốt, nhanh chóng với khách hàng.

9.1.3 Trang web của doanh nghiệp

9.1.3.1. Lợi ích của trang web

T rong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, khi Internet ngày càng trở nên phổ biến và trở thành công cụ không thể thiếu trong công việc và cuộc sống, thì lợi ích của rang web đối với việc quảng bá sản phẩm và thương hiệu của doanh nghiệp là không thể phủ nhận. Trang web trở thành cửa ngõ để doanh nghiệp tiếp thị hình ảnh và sản phẩm, dịch vụ của mình đến khắp nơi trên thế giới.

Cụ thể, trang web có thể mang lại cho doanh nghiệp các lợi ích sau đây:

Cung cấp thông tin nhanh chóng, cập nhật, không hạn chế khối lượng.

Phạm vi quảng bá toàn cầu, không bị giới hạn về khu vực địa lý.

Thông tin luôn có sẵn để phục vụ tại bất cứ thời điểm nào trong ngày.

Tiết kiệm chi phí quảng cáo, thông tin dễ dàng được thay đổi mà không cần phải in ấn lại như brochure, catalogue, danh thiếp…

Tiết kiệm chi phí thuê mặt bằng (để trưng bày, giới thiệu sản phẩm…) và chi phí thuê nhân công (nhân viên phục vụ, bán hàng, chăm sóc khách hàng…).

Tăng tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp.

9.1.3.2. Thiết kế trang web

Doanh nghiệp cần quyết định xem nên tự xây dựng trang web hay thuê những công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. Mỗi lựa chọn đều có chi phí và lợi ích riêng.

9.1.3.3. Tự thiết kế trang web

D oanh nghiệp có thể chọn phương án này nếu bản thân doanh nhân hay một nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng và có hiểu biết nhất định về thiết kế trang web. Phương án này tuy có ưu điểm là tiết kiệm chi phí nhưng cũng có nhiều hạn chế như:

Mất thời gian và công sức vào thiết kế trang web thay vì tập trung thời gian cho hoạt động kinh doanh chính. Các công cụ hỗ trợ tạo trang web như Microsoft Frontpage hay Macromedia’s Dreamweaver dù đã được cải tiến nhiều nhưng không thể thay thế hoàn hảo cho các trang web mà một người chuyên nghiệp mã hóa bằng tay.

Có thể đánh mất thiện cảm và sự tin tưởng của khách hàng nếu trang web thiếu tính chuyên nghiệp, khó truy cập, đường dẫn không hoạt động hay thông tin không cập nhật…

Do những hạn chế này mà các doanh nghiệp thường thuê những nhà thiết kế chuyên nghiệp để xây dựng cửa ngõ nối doanh nghiệp với thế giới bên ngoài.

9.1.3.4. Thuê nhà thiết kế trang web chuyên nghiệp

  • L ợi ích đầu tiên có thể thấy là một người lập trang web chuyên nghiệp có chuyên môn kỹ thuật để tạo ra một trang web có thể phù hợp với tất cả các trình duyệt và hoạt động trôi chảy. Việc đầu tư thuê một người lập trang web chuyên nghiệp cũng cho phép doanh nghiệp tập trung thời gian để kinh doanh và bớt thời gian tìm tòi, nghiên cứu nhằm trở thành người thiết kế trang web cho chính mình.

  • Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không thể giao phó hoàn toàn công việc cho nhà thiết kế chuyên nghiệp. Phải xác định rằng nhà thiết kế chuyên nghiệp chỉ dùng kiến thức chuyên môn để tư vấn và hiện thực hóa những ý tưởng và yêu cầu của doanh nghiệp. Cụ thể doanh nghiệp cần phải xác định các vấn đề sau:

  • Mục đích lập trang web của doanh nghiệp là gì? Trang web chỉ có tác dụng giới thiệu về các sản phẩm của doanh nghiệp trên mạng hay doanh nghiệp muốn dùng nó để bán sản phẩm, dịch vụ qua Internet.

  • Ngân sách dành cho việc lập và duy trì hoạt động của trang web là bao nhiêu?

  • Ai sẽ là người chịu trách nhiệm thường xuyên bảo trì trang web của doanh nghiệp?

  • Ai là người cập nhật những nội dung và thông tin mới?

  • Người lập chỉ thiết kế hay còn chịu trách nhiệm tiếp thị cho trang web của doanh nghiệp?

    • Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần tìm hiểu thông tin về nhà thiết kế trước khi chính thức chọn nhà thiết kế. Các thông tin cần tìm hiểu như: những trang web mà nhà thiết kế đã thiết kế trước đó, tính chuyên nghiệp của nhà thiết kế, thời hạn hoàn thành, chi phí…

9.1.3.9. Một số điểm cần lưu ý khi thiết kế trang web

Dù doanh nghiệp tự thiết kế hay thuê nhà thiết kế trang web chuyên nghiệp thì cũng cần lưu ý một số điểm sau:

  • Trang web nên thiết kế đơn giản: ví dụ như trang web www.google.com, www.amazon.com... rất đơn giản, không nhiều hình ảnh động, không nhiều màu sắc nhưng quan trọng là tính năng rất mạnh của chúng. Khách hàng không cần những trang web quá ấn tượng mà điều cơ bản là cung cấp được những chức năng, thông tin, sản phẩm họ cần.

  • Hàng hóa, dịch vụ, loại hình kinh doanh phù hợp: Không phải bất cứ thứ gì cũng có thể bán được qua mạng. Ví dụ, sẽ không ai mua gạo hay dầu gội qua mạng bởi vì họ có thể mua chúng dễ dàng ở các cửa hiệu ở mọi nơi. Do đó, khi quyết định bán hàng qua mạng, doanh nghiệp cần khảo sát kỹ thị trường cho sản phẩm của mình.

  • Tốc độ truyền tải: Tốc độ là một yếu tố rất quan trọng đối với 1 trang web, nhất là trong thương mại điện tử. Những trang web có tốc độ truyền tải chậm sẽ khiến khách hàng mất kiên nhẫn và bỏ đi. Để cải thiện tốc độ truyền tải, trang web không nên có quá nhiều hình ảnh và âm thanh không thực sự hữu ích. Ngoài ra, những khâu khác cũng cần lưu ý tốc độ như: trả lời email, giao hàng…

  • Tiện ích khác: cũng giống như trong thương mại truyền thống, khi khách hàng chịu dừng chân lâu trong gian hàng của doanh nghiệp ở siêu thị hay hội chợ, có nghĩa là họ đã bắt đầu quan tâm và muốn mua sản phẩm hay dịch vụ. Do đó, các trang web cũng cần cung cấp thêm các thông tin hữu ích và hấp dẫn khác để giữ chân khách hàng.

  • Search Engine: Đăng ký trang web của doanh nghiệp tại các Search Engine (công cụ tìm kiếm) để được liệt kê ở các trang đầu. Điều này tạo cơ hội để khách hàng tìm thấy trang web của doanh nghiệp trong hàng tỉ các trang web khác.

9.1.4. Thương mại điện tử

9.1.4.1. Thương mại điện tử là gì?

C ó nhiều khái niệm về thương mại điện tử, nhưng hiểu một cách tổng quát, TMĐT là việc tiến hành một phần hay toàn bộ hoạt động thương mại bằng những phương tiện điện tử. TMĐT vẫn mang bản chất như các hoạt động thương mại truyền thống. Tuy nhiên, thông qua các phương tiện điện tử mới, các hoạt động thương mại được thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, giúp tiết kiệm chi phí và mở rộng không gian kinh doanh.

TMĐT càng được biết tới như một phương thức kinh doanh hiệu quả từ khi Internet hình thành và phát triển. Chính vì vậy, nhiều người hiểu TMĐT theo nghĩa cụ thể hơn là giao dịch thương mại, mua sắm qua Internet.

9.1.4.2. Lợi ích của thương mại điện tử

Lợi ích lớn nhất mà TMĐT đem lại chính là sự tiết kiệm chi phí và tạo thuận lợi cho các bên giao dịch. Cụ thể như sau:

  • Giao dịch bằng phương tiện điện tử nhanh hơn so với giao dịch truyền thống. Ví dụ gửi fax hay thư điện tử thì nội dung thông tin đến tay người nhận nhanh hơn gửi thư.

  • Giao dịch qua Internet có chi phí rất rẻ, một doanh nghiệp có thể gửi thư tiếp thị, chào hàng đến hàng loạt khách hàng chỉ với chi phí giống như gửi cho một khách hàng.

  • Các bên có thể tiến hành giao dịch khi ở cách xa nhau, giữa thành phố với nông thôn, từ nước này sang nước kia, hay nói cách khác là không bị giới hạn bởi không gian địa lý. Điều này cho phép các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đi lại, thời gian gặp mặt trong khi mua bán.

  • Với người tiêu dùng, họ có thể ngồi tại nhà để đặt hàng, mua sắm nhiều loại hàng hóa, dịch vụ một cách nhanh chóng.

Những lợi ích như vậy chỉ có được với những doanh nghiệp thực sự nhận thức được giá trị của TMĐT. Vì vậy, TMĐT góp phần thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để thu được nhiều lợi ích nhất. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, khi các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh một cách bình đẳng với các doanh nghiệp nước ngoài.

9.1.4.3. Các loại hình ứng dụng thương mại điện tử

Dựa vào chủ thể của thương mại điện tử, có thể phân chia thương mại điện tử ra các loại hình phổ biến như sau: Giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp - B2B (Business to Business), Giao dịch giữa doanh nghiệp với khách hàng - B2C (Business to Consumer), Giao dịch giữa doanh nghiệp với cơ quan nhà nước - B2G (Business to Government), Giao dịch trực tiếp giữa các cá nhân với nhau - C2C (Consumer to Consumer), Giao dịch giữa cơ quan nhà nước với cá nhân - G2C (Government to Consumer).

  • Giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp

B 2B là loại hình giao dịch qua các phương tiện điện tử giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Theo Tổ chức Liên hợp quốc về Hợp tác và Phát triển kinh tế (UNCTAD), TMĐT B2B chiếm tỷ trọng khoảng 90% trong TMĐT. Các doanh nghiệp có thể chào hàng, tìm kiếm bạn hàng, đặt hàng, ký kết hợp đồng, thanh toán… qua các hệ thống này.

Ở một mức độ cao, các giao dịch này có thể diễn ra một cách tự động. TMĐT B2B đem lại nhiều lợi ích thực tế cho doanh nghiệp, đặc biệt giúp giảm các chi phí về thu thập thông tin tìm hiểu thị trường, quảng cáo, tiếp thị, đàm phán, tăng các cơ hội kinh doanh…

  • Giao dịch giữa doanh nghiệp với khách hàng

B2C là loại hình giao dịch giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng qua các phương tiện điện tử. Giao dịch B2C tuy chiếm tỷ trọng ít (khoảng gần 10%) trong TMĐT nhưng có sự phạm vi ảnh hưởng rộng.

T MĐT B2C đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp lẫn người tiêu dùng. Để tham gia hình thức kinh doanh này, thông thường doanh nghiệp sẽ thiết lập trang web, hình thành cơ sở dữ liệu về hàng hoá, dịch vụ; tiến hành các quy trình tiếp thị, quảng cáo, phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng. Doanh nghiệp tiết kiệm nhiều chi phí bán hàng do không cần phòng trưng bày hay thuê người giới thiệu bán hàng, chi phí quản lý cũng giảm hơn.

Người tiêu dùng thông qua các phương tiện điện tử để lựa chọn, mặc cả, đặt hàng, thanh toán, nhận hàng. Người tiêu dùng sẽ cảm thấy thuận tiện vì không phải tới tận cửa hàng, có khả năng lựa chọn và so sánh nhiều mặt hàng cùng một lúc.

  • Giao dịch giữa doanh nghiệp với cơ quan Nhà nước

B2G là loại hình giao dịch giữa doanh nghiệp với cơ quan nhà nước, trong đó cơ quan nhà nước đóng vai trò khách hàng. Quá trình trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp với cơ quan nhà nước được tiến hành qua các phương tiện điện tử.

Cơ quan nhà nước cũng có thể thiết lập những trang web tại đó đăng tải thông tin về nhu cầu mua hàng của các cơ quan nhà nước, tiến hành việc đấu thầu hàng hoá, dịch vụ và lựa chọn nhà cung cấp trên trang web. Điều này một mặt giúp tiết kiệm các chi phí tìm nhà cung cấp, đồng thời giúp tăng cường tính minh bạch trong hoạt động mua sắm công.

  • Giao dịch trực tiếp giữa các cá nhân với nhau

C2C là loại hình giao dịch giữa các cá nhân với nhau. Sự phát triển của các phương tiện điện tử làm cho nhiều cá nhân có thể tham gia hoạt động thương mại với tư cách là người bán, người cung cấp dịch vụ. Một cá nhân có thể tự thiết lập trang web để kinh doanh những mặt hàng do mình làm ra hoặc sử dụng một trang web có sẵn để đấu giá một số món hàng mình có. C2C góp phần tạo nên sự đa dạng của thị trường.

  • Giao dịch giữa cơ quan nhà nước với cá nhân

G2C là loại hình giao dịch giữa cơ quan nhà nước với cá nhân. Đây chủ yếu là các giao dịch mang tính hành chính, nhưng có thể mang những yếu tố của TMĐT. Ví dụ khi người dân đóng tiền thuế qua mạng, trả phí khi đăng ký hồ sơ trực tuyến…

9.2. Các vấn đề cung ứng

9.2.1. Hoạt động cung ứng

C ung ứng là tập hợp các quá trình nhằm đảm bảo nguyên vật liệu (đối với các doanh nghiệp sản xuất), hàng hoá (đối với các doanh nghiệp thương mại) cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động cung ứng bao gồm 3 nội dung chính là mua sắm; vận chuyển và dự trữ, bảo quản, cấp phát.

Hoạt động cung ứng là điều kiện tiền đề đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển và diễn ra trên một diện rộng thì hoạt động cung ứng cũng phát triển trên một diện rộng, xuất hiện một phạm trù mới là hậu cần kinh doanh.

9.2.2. Xác định nhu cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch

 Doanh nghiệp sử dụng một số yếu tố sau đây làm cơ sở để xác định nhu cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch:

  • Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

  • Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, hàng hoá của doanh nghiệp

  • Phân tích sự biến động trên thị trường cung cấp nguyên vật liệu

  • Tình hình tài chính của doanh nghiệp

  • Năng lực kho tàng của doanh nghiệp

 Đối với những doanh nghiệp nhỏ, hoạt động sản xuất kinh doanh không phức tạp, nhu cầu nguyên vật liệu ít, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của quá khứ.

 Đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh phức tạp, nhu cầu nguyên vật liệu lớn, nhiều chủng loại. Khi đó, doanh nghiệp phải tính toán, phân tích, tổng hợp nhu cầu nguyên vật liệu cho từng loại sản phẩm cụ thể, từng hoạt động cụ thể.

 Đối với những doanh nghiệp mà nguyên vật liệu phục vụ sản xuất có nguồn gốc từ nông – lâm – ngư nghiệp, nhu cầu nguyên vật liệu khá phức tạp. Nhu cầu nguyên vật liệu khi đó được xác định trên cơ sở mối quan hệ bạn hàng giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp. Để chủ động nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất, doanh nghiệp cần quy hoạch nguồn nguyên vật liệu, cung cấp giống, thức ăn, phân bón, chuẩn bị công tác thu hoạch và bảo quản sau thu hoạch.

9.2.3. Nhà cung cấp

9.2.3.1. Tầm quan trọng của lựa chọn nhà cung cấp

Một nhà cung cấp tốt, có chất lượng là điều kiện rất quan trọng để doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh có hiệu quả. Cụ thể, nhà cung cấp tốt giúp doanh nghiệp:

  • Sản xuất và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao cho thị trường một cách liên tục, đều đặn.

  • Tạo ra những sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường.

  • Nắm bắt những thông tin quan trọng nhằm giảm chi phí hoặc đổi mới máy móc kỹ thuật, công nghệ.

9.2.3.2. Tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp

Khi lựa chọn nhà cung cấp, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố sau đây:

Các đặc tính kỹ thuật của các loại nguyên vật liệu của nhà cung cấp.

  • Giá cả và các điều kiện để giảm giá

  • Khoảng cách, phương thức, phương tiện vận chuyển

  • Thời gian, các điều kiện giao hàng

  • Các điều kiện về kỹ thuật, dịch vụ cần lưu ý

  • Các điều kiện về khối lượng hàng đặt mua

  • Các điều kiện về khối lượng hàng đặt mua

  • Các điều kiện về hệ thống kho tàng, trung gian

  • Số lượng nhà cung cấp có thể lựa chọn và uy tín của nhà cung cấp

  • ….

9.2.3.3. Quan điểm lựa chọn nhà cung cấp

Quan điểm truyền thống trước đây cho rằng: các doanh nghiệp cần phải tiến hành thường xuyên lựa chọn các nhà cung cấp thậm chí tổ chức đấu thầu cho mỗi lần cấp hàng. Việc cung cấp nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành liên tục và giá cả nguyên vật liệu thấp là tiêu chí hàng đầu đặt ra khi lựa chọn nhà cung cấp.

Quan điểm hiện đại cho rằng: các doanh nghiệp cần phải có đầy đủ thông tin về các nhà cung cấp sau đó tiến hành lựa chọn; tạo sự tín nhiệm đối với các nhà cung cấp; lôi kéo các nhà cung cấp tiềm năng; có chính sách phát triển các nhà cung cấp; xây dựng mối quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược với các nhà cung cấp và tiến xa hơn là quản trị các nhà cung cấp.

9.3. Tổ chức hoạt động vận chuyển

9.3.1. Lựa chọn phương thức vận chuyển

Doanh nghiệp có thể lựa chọn phương thức tự vận chuyển, thuê ngoài hoặc kết hợp cả hai phương thức này.

  • Thông thường, doanh nghiệp chọn phương thức tự vận chuyển trong một số trường hợp sau đây:

o Khi khối lượng vận chuyển nhiều và doanh nghiệp có khả năng đầu tư thì doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đầu tư phương tiện, lao động để tự vận chuyển.

o Việc vận chuyển cần đảm bảo sự nhanh chóng, an toàn, độ tin cậy cao, mặc dù khối lượng vận chuyển không nhiều.

o Trong trường hợp việc vận chuyển đòi hỏi thiết bị chuyên dụng hoặc quá trình vận chuyển đòi hỏi thiết bị bổ sung cần thiết mà các công ty bên ngoài không đáp ứng được.

  • Trong các trường hợp khác, nếu chọn phương thức thuê ngoài thì việc lựa chọn công ty vận chuyển bên ngoài cần chú ý tới các yếu tố sau đây:

o Giá cả vận chuyển, cước phí vận chuyển.

o Các dịch vụ bổ sung đi kèm (bốc dỡ, bao gói…).

o Thời gian vận chuyển, khả năng sai lệch về thời gian vận chuyển.

o Tổn thất và thiệt hại có thể xảy ra, thủ tục để giải quyết bồi thường.

9.3.2. Lựa chọn phương tiện vận chuyển

  • Các phương tiện vận chuyển được chia thành 4 nhóm sau đây:

o Phương tiện vận chuyển đường bộ.

o Phương tiện vận chuyển đường thuỷ (đường biển và đường sông).

o Phương tiện vận chuyển đường sắt (liên tỉnh, liên vận…).

o Phương tiện vận chuyển đường không.

  • Mỗi nhóm phương tiện vận chuyển lại có những ưu điểm, hạn chế, chi phí khác nhau. Các doanh nghiệp căn cứ vào một số yếu tố sau đây để lựa chọn phương tiện vận chuyển thích hợp:

o Tốc độ

o Cước phí vận chuyển

o Độ tin cậy, độ an toàn khi vận chuyển

o Khả năng vận chuyển nhiều loại hàng hoá khác nhau

o Khả năng vận chuyển đến được các địa điểm khác nhau

o Tần suất vận chuyển

9.3.3. Các vấn đề hàng tồn kho

9.3.3.1. Khái niệm hàng tồn kho

Hàng tồn kho là những tài sản:

o Được giữ để bán trong kỳ sản xuất, kinh doanh bình thường;

o Đang trong quá trình sản xuất, kinh doanh dở dang;

o Nguyên liệu, vật liệu, công cụ, dụng cụ để sử dụng trong quá trình sản xuất, kinh doanh hoặc cung cấp dịch vụ.

T heo cách hiểu như vậy, hàng tồn kho bao gồm:

o Hàng hóa mua về để bán: Hàng hóa tồn kho, hàng mua đang đi trên đường, hàng gửi đi bán, hàng hóa gửi đi gia công chế biến;

o Thành phẩm tồn kho và thành phẩm gửi đi bán;

o Sản phẩm dở dang: Sản phẩm chưa hoàn thành và sản phẩm hoàn thành chưa làm thủ tục nhập kho thành phẩm;

o Nguyên liệu, vật liệu, công cụ, dụng cụ tồn kho, gửi đi gia công chế biến và đã mua đang đi trên đường;

o Chi phí dịch vụ dở dang.

9.3.3.2. Tỷ trọng hàng tồn kho

Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, thương mại thường duy trì hàng tồn kho ở một mức độ nhất định trong chiến lược dự trữ hàng hoá của mình, nhằm đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất, đảm bảo nguồn hàng trong lưu thông. Tỷ trọng hàng tồn kho lớn là điều bất lợi do tính chất tồn lâu, đọng vốn, chi phí phát sinh thêm. Nếu để tồn hàng tồn kho quá lâu thì sẽ làm ảnh hưởng không tốt tới quá trình kinh doanh do doanh nghiệp phải tốn chi phí dự trữ, chi phí thanh lý hay cải tiến.

Tuy nhiên, việc không dự trữ đủ hàng tồn kho cũng là một rủi ro vì doanh nghiệp có thể đánh mất những khoản doanh thu bán hàng tiềm năng hoặc thị phần nếu giá tăng cao trong khi doanh nghiệp không còn hàng để bán. Ngoài ra, cũng không ngoại trừ trường hợp doanh nghiệp đón đầu tình trạng khan hiếm hay tăng giá của sản phẩm, hàng hoá mà mình đang nắm quyền chi phối để dự trữ và sẽ tung ra sản phẩm ở thời điểm cần thiết. Khi đó, hàng tồn kho trở thành khoản lợi nhuận đang chờ ngày thanh toán của doanh nghiệp.

9.4. Lựa chọn công nghệ sản xuất

9.4.1. Yêu cầu lựa chọn công nghệ

Để chuẩn bị về công nghệ, một doanh nghiệp mới khởi sự phải lựa chọn công nghệ có thể áp dụng hoặc thiết kế quy trình công nghệ mới. Khi lựa chọn, thiết kế hoặc cải tiến một quy trình công nghệ cần phải thoả mãn các yêu cầu cơ bản như:

  • Đảm bảo tính chất tiên tiến của công nghệ

  • Đảm bảo chất lượng sản phẩm

  • Đảm bảo giảm lao động chân tay nặng nhọc, cải thiện điều kiện lao động.

Thông thường tính chất tiên tiến của công nghệ được thể hiện thông qua năng suất, tính dễ chế tạo như giảm số giai đoạn cũng như số bước công việc so với công nghệ cũ, sử dụng nguyên vật liệu thay thế rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm; tính hiện đại biểu hiện thông qua việc nâng cao trình độ cơ khí hoá hoặc tự động hoá sản xuất. Khi lựa chọn trang thiết bị công nghệ phải tính đến trang thiết bị có năng suất cao làm tiền đề cho việc mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất về sau.

9.4.2. Sự cần thiết phải lựa chọn công nghệ tối ưu

  • S ự phát triển như vũ bão của khoa học – kỹ thuật cho phép ngày càng sáng tạo và đưa vào áp dụng nhiều loại công nghệ khác nhau để sản xuất ra các loại sản phẩm (dịch vụ). Trong điều kiện đó, doanh nghiệp đứng trước nhiều phương án công nghệ khác nhau cùng nhằm chế tạo ra một loại sản phẩm nhất định nào đó hoặc tính đến việc thay đổi công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới.

  • Áp dụng công nghệ chế biến khác nhau sẽ dẫn đến sự khác nhau về cách thức và trình tự của quá trình chế biến, về trang thiết bị kỹ thuật, về sử dụng lực lượng lao động cụ thể, về thiết lập và tổ chức điều hành sản xuất… Điều này dẫn đến khả năng cạnh tranh của mỗi sản phẩm khác nhau.

  • Mặt khác, do việc thay đổi, hoàn thiện hay cải tiến công nghệ thường kéo theo sự thay đổi về các điều kiện trang thiết bị kỹ thuật, lực lượng lao động, sử dụng nguyên nhiên vật liệu… cũng như đòi hỏi đầu tư lớn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh trong thời gian dài nên việc lựa chọn công nghệ để quyết định phương án công nghệ tối ưu có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

  • Lựa chọn công nghệ đúng đắn có ý nghĩa tạo ra tiềm năng nâng cao hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp và ngược lại, nếu lựa chọn sai sẽ dẫn đến hiệu quả thấp và thậm chí không có hiệu quả kinh doanh mà không thể sửa chữa được.

9.4.3. Chu kỳ sống của công nghệ

Chu kỳ sống của công nghệ là quá trình ra đời, phát triển và chấm dứt một công nghệ cụ thể. Chu kỳ sống của công nghệ được chia thành các giai đoạn ra đời, phát triển, chín muồi và suy thoái. Mỗi công nghệ cụ thể xác định sẽ có một chu kỳ sống xác định.

Vòng đời của công nghệ dài hay ngắn phụ thuộc vào đặc điểm của công nghệ, tác dụng của nó đối với sản xuất, tình hình thị trường sản phẩm cũng như công nghệ thay thế. Thị trường và công nghệ thay thế ảnh hưởng rất lớn đến vòng đời của công nghệ.

Công nghệ học càng phát triển, vòng đời của mọi công nghệ càng rút ngắn vì nó nhanh chóng bị công nghệ mới tiến bộ hơn thay thế.

Thông thường khi sáng tạo ra một công nghệ mới, ngay ở giai đoạn mới ra đời đã phải đánh giá chu kỳ sống của nó. Tuy nhiên, đây mới chỉ là những đánh giá ban đầu, thiếu thông tin cả về đặc điểm, tác dụng của công nghệ, thị trường và cả về công nghệ thay thế nên nhiều khi không chính xác.

Trong quá trình đưa công nghệ vào áp dụng các thông tin ngày càng đầy đủ hơn, các nhân tố chịu tác động và tác động đến công nghệ cũng hình thành rõ dần. Hoặc ngay ở giai đoạn ra đời công nghệ đã tỏ ra không phù hợp sẽ nhanh chóng bị chấm dứt. Hoặc đa số công nghệ được thử nghiệm và tỏ ra có hiệu quả, thị trường sản phẩm phát triển, nhiều doanh nghiệp khác cũng bắt đầu đưa công nghệ vào áp dụng, công nghệ chuyển sang giai đoạn phát triển của nó.

Nếu không có công nghệ thay thế, công nghệ gắn với sản phẩm thường có chu kỳ sống gắn với chu kỳ sống của sản phẩm. Song đến giai đoạn này có thể đã xuất hiện việc nghiên cứu công nghệ thay thế. Việc đánh giá cụ thể, đảm bảo độ chính xác nhất định về chu kỳ sống của công nghệ và xác định thời điểm chấm dứt hoạt động của công nghệ là hoàn toàn cần thiết.

9.4.4. Phương pháp lựa chọn công nghệ tối ưu

Đánh giá để lựa chọn công nghệ tối ưu phải được tiến hành toàn diện trên tất cả các góc độ kỹ thuật, kinh tế và tài chính. Phương án công nghệ tối ưu là phương án công nghệ phải phù hợp về mặt kỹ thuật (công nghệ thích hợp), đảm bảo tính hiệu quả và đảm bảo tính khả thi.

Thứ nhất, đánh giá sự phù hợp về mặt kỹ thuật. Có nhiều quan điểm đánh giá khác nhau:

  • Trước hết phải trên cơ sở phân tích chu kỳ sống của công nghệ: Việc xác định chính xác vòng đời của công nghệ và thời điểm đánh giá công nghệ đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống của nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, làm căn cứ để lựa chọn và quyết định việc chuyển giao, tiếp tục hoàn thiện hay chấm dứt hoạt động một công nghệ cụ thể.

  • Sự phù hợp về kỹ thuật còn được đánh giá trên cơ sở so sánh trình độ công nghệ đưa ra đánh giá với trình độ kỹ thuật của công nghệ tương ứng đang áp dụng trong nước và quốc tế. Tuỳ theo đặc điểm của từng loại công nghệ mà đưa ra các tiêu thức đánh giá phù hợp. Sự so sánh với trình độ công nghệ quốc tế sẽ đảm bảo tính khách quan nhưng không phải lúc nào cũng có đủ thông tin để làm việc này, đặc biệt đối với công nghệ mới. So sánh với công nghệ trong nước có hạn chế là có thể so sánh với cái đã lạc hậu.

o Mặt khác, sự phù hợp về kỹ thuật cũng có nghĩa là phù hợp với trình độ tổ chức sản xuất doanh nghiệp: công nghệ đang áp dụng, trình độ của đội ngũ lao động và trang thiết bị kỹ thuật hiện có, trình độ quản trị hiện tại... cũng như nguyên vật liệu đã và sẽ sử dụng. Để đánh giá chính xác ở góc độ này cũng phải dựa trên cơ sở đặc điểm từng loại công nghệ mà đưa ra các tiêu thức đánh giá phù hợp.

Một công nghệ thích hợp về kỹ thuật là công nghệ có thời gian tồn tại chấp nhận được và cho phép thoả mãn tối đa những sự phù hợp trên. Tuy nhiên, có thể một công nghệ đưa ra đánh giá đạt được yêu cầu này nhưng lại không đạt yêu cầu khác. Do đó, để đảm bảo tính khách quan, trước khi đánh giá phải dựa trên cơ sở phân tích vai trò của từng yêu cầu để xác định trước thứ tự ưu tiên và trọng số của từng yêu cầu cụ thể.

Thứ hai, đánh giá sự phù hợp về kinh tế. Đánh giá sự phù hợp về kinh tế phải dựa trên các tiêu chuẩn về hiệu quả kinh doanh. Vì lựa chọn công nghệ gắn với đầu tư nên để đánh giá sự phù hợp về kinh tế phải có các thông tin đánh giá về đầu tư. Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Trong đó 2 phương pháp thường được sử dụng là: Phương pháp lựa chọn công nghệ trên cơ sở phân tích điểm hoà vốn và Phương pháp so sánh các phương án công nghệ.

o Phân tích điểm hoà vốn của một phương án công nghệ được tiến hành trên cơ sở các số liệu dự báo về chi phí kinh doanh sản xuất và doanh thu có được từ việc sản xuất và tiêu thụ loại sản phẩm được sản xuất theo công nghệ đang đánh giá. Đó là các số liệu dự báo về:

 Cung – cầu, từ đó suy ra dự báo về sản lượng dự kiến tiêu thụ (Q)

 Giá bán sản phẩm (P)

 Chi phí đầu tư cho công nghệ mới (FCCN). Chi phí đầu tư cho công nghệ mới (sáng tạo hoặc chuyển giao) bao gồm cả đầu tư cho công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật liên quan, chi phí đào tạo lại cho lực lượng lao động…

 Chi phí kinh doanh biến đổi bình quân (AVCKD)

 Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó Tổng doanh thu (DT) bằng Tổng chi phí (TC). Gọi Q1 là sản lượng tại điểm hòa vốn. Ta có:

Công nghệ thích hợp về kinh tế khi và chỉ khi thoả mãn điều kiện sản lượng sản xuất lớn hơn mức sản lượng hoà vốn: Q > Q1.

o Phương pháp so sánh các phương án công nghệ được sử dụng khi doanh nghiệp có từ 2 sự lựa chọn phương án công nghệ trở lên. Vẫn ký hiệu như trên, ta có:

  • FCCNi, AVCKDi, Zi lần lượt là chi phí cố định, chi phí biến đổi và tổng giá thành sản xuất của phương án công nghệ i. Ta có:

  • Thực hiện sự so sánh từng cặp 2 phương án với nhau sẽ xác định được mức sản lượng cho giá thành của 2 phương án bằng nhau Q’(còn gọi là Điểm nút). Ví dụ, mức sản lượng Q1’ mà tại đó phương án 1 và phương án 2 có mức giá thành bằng nhau, được xác định theo công thức sau:

  • Nếu Q < Q1’: phương án có chi phí đầu tư công nghệ nhỏ hơn sẽ tốt hơn.

  • Nếu Q > Q1’: phương án có chi phí đầu tư công nghệ lớn hơn sẽ tốt hơn.

  • Cũng có thể tính trực tiếp tổng giá thành sản xuất sản phẩm của từng phương án công nghệ rồi lựa chọn phương án có tổng giá thành sản xuất nhỏ nhất. So sánh giá thành từng cặp phương án công nghệ sẽ xác định được mức tiết kiệm tuyệt đối của phương án công nghệ này so với phương án công nghệ kia.

Thứ ba, đánh giá sự phù hợp về khả năng tài chính. Để đánh giá sự phù hợp với khả năng tài chính phải dựa trên cơ sở so sánh chi phí đầu tư cho công nghệ mới với khả năng huy động vốn đầu tư của doanh nghiệp. Trong trường hợp cho phép có thể phân ích chi phí cho đầu tư công nghệ theo các giai đoạn đầu tư khác nhau. Khả năng huy động vốn đầu tư phải được tính toán dựa trên cơ sở đa dạng hoá các nguồn cung ứng tài chính.

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Trong bài 6 chúng ta đã xem xét các nội dung sau đây:

  • Tầm quan trọng của địa điểm kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh hiện tại và khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai; tiêu chí lựa chọn địa điểm kinh doanh.

  • Việc trang bị hệ thống máy móc thiết bị văn phòng phù hợp với yêu cầu công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp mới khởi sự.

  • Lợi ích của trang web và những điểm cần lưu ý để xây dựng được một trang web đơn giản, hiệu quả, đáp ứng yêu cầu công việc và là tiền đề cho hoạt động thương mại điện tử.

  • Thương mại điện tử: khái niệm, lợi ích và các loại hình ứng dụng thương mại điện tử.

  • Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất:

o Vai trò của hoạt động cung ứng

o Xác định cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch

o Nhà cung cấp: tiêu chí và quan điểm lựa chọn

o Tổ chức hoạt động vận chuyển: lựa chọn phương thức và phương tiện vận chuyển căn cứ trên ưu điểm và hạn chế của mỗi phương thức, phương tiện.

o Các vấn đề về tồn kho, hàng tồn kho

  • Chu kỳ sống của công nghệ, công nghệ sản xuất tối ưu và tiêu chuẩn, phương pháp lựa chọn công nghệ sản xuất tối ưu cho doanh nghiệp:

o Phù hợp về mặt kỹ thuật

o Phù hợp về mặt kinh tế (Phương pháp phân tích điểm hòa vốn, Phương pháp so sánh các phương án công nghệ)

o Phù hợp về khả năng tài chính


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Tầm quan trọng và tiêu chí lựa chọn địa điểm kinh doanh của doanh nghiệp?

2. Tại sao trong ngành dịch vụ và ngành kinh doanh bán lẻ địa điểm có vai trò đặc biệt quan trọng? Lấy ví dụ minh họa.

3. Máy móc văn phòng có nên trang bị loại hiện đại nhất. Đúng hay sai? Tại sao?

4. Tầm quan trọng của trang web đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp? Làm thế nào để khách hàng biết đến trang web của bạn?

9. So sánh ưu điểm và hạn chế của thương mại điện tử và thương mại truyền thống?

9. Vai trò của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp?

9. Quan điểm đối với nhà cung cấp? Cách thức thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp?

9. Hàng tồn kho là gì? Tại sao phải duy trì hàng tồn kho ở một tỷ trọng nhất định?

9. Thế nào là một công nghệ tối ưu? Tại sao cần phải lựa chọn công nghệ tối ưu?

10. Tại sao chu kỳ sống của một công nghệ lại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc lựa chọn công nghệ?


















































TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Khách sạn Ritz – Carlton California





R itz – Carlton là công ty con của Tập đoàn Marriot International, được thành lập năm 1983, kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn và khu nghỉ dưỡng, đang hiện diện ở rất nhiều quốc gia trên thế giới. Ritz – Carlton cũng là cái tên xuất hiện nhiều trong bảng xếp hạng các nhà vô địch trong dịch vụ khách hàng. Một trong những lý do khiến Ritz – Carlton có được sự thành công như vậy là do sự nỗ lực không ngừng của các nhà lãnh đạo mà người đứng đầu là vị chủ tịch Simon Cooper, trong việc tìm các giải pháp khích lệ và nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên Tại các cuộc họp, lãnh đạo luôn ăn mặc chỉnh tề và chào rất thân thiệp: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi”. Trong suốt cuộc họp, các nhà lãnh đạo cũng luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng tới tập thể nhân viên. Chính điều này đã tạo nên những hiệu ứng mạnh mẽ trong toàn thể nhân viên, không quan trọng cấp bậc và tiền lương.

Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz – Carlton không ngừng củng cố 1 trong 12 giá trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở khách sạn Ritz – Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng".

C ác nhân viên được bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz – Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào đó sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới. Nhà quản lý chăm chú lắng nghe, thể hiện sự quan tâm tới chủ đề thảo luận vì cho rằng điều quan trọng đối với nhân viên ũng quan trọng đối với nhà quản lý.

Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz – Carlton cũng không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư.

Câu hỏi:

1 . Theo bạn, suy cho đến cùng, lý do gì tạo nên chất lượng dịch vụ 5 sao của Ritz – Carlton? Các nhà quản lý đã áp dụng những biện pháp gì để nâng cao chất lượng dịch vụ?

2. Các công cụ tác động tới tâm lý người lao động quan trọng như thế nào trong một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ?

3. Nhân viên trong công ty bạn đang làm được gắn kết và truyền cảm hứng trong công việc như thế nào?


9.1. Đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp

9.1.1. Hiểu rõ nhiệm vụ, mục tiêu và sứ mạng của doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo là những người đặt những viên gạch đầu tiên xây dựng nền móng cho doanh nghiệp. Thông thường, những nhà lãnh đạo đầu tiên cũng đồng thời là chủ sở hữu doanh nghiệp hay ít nhất họ là những người đồng chí hướng với người chủ doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, đội ngũ lãnh đạo sẽ tạo dựng bộ máy nhân sự với các nhà quản lý cấp trung gian và các quản trị viên cấp cơ sở.

T rong Bài 1, chúng ta đã thấy rằng các nhà lãnh đạo nói chung và doanh nhân nói riêng cần phải có tầm nhìn, có niềm tin, biết khơi lửa và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới. Nhưng tầm nhìn có đạt được hay không, niềm tin có được nhân lên, ngọn lửa có được thổi bùng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp. Họ cũng phải là những người có nhiệt huyết, có năng lực và biết ước mơ. Để có một đội ngũ như vậy, nhà lãnh đạo phải hiểu rõ doanh nghiệp cần ai, tìm ở đâu, để làm gì... Cơ sở để nhà lãnh đạo trả lời các câu hỏi này chính là sự am hiểu nhiệm vụ, mục tiêu, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, hiểu những vấn đề nhân sự của doanh nghiệp mới khởi sự, từ đó có định hướng tìm kiếm, tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên.

Nhà lãnh đạo cần hiểu rõ nhiệm vụ của doanh nghiệp hay lý do để doanh nghiệp tồn tại. Khi xác định nhiệm vụ mục tiêu, doanh nghiệp luôn luôn phải xác định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, sản phẩm cốt lõi và nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp. Từ đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn. Ví dụ: nếu doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao có hàm lượng chất xám trong sản phẩm lớn thì việc đầu tư máy móc, công nghệ hiện đại cần được thực hiện đồng thời với việc đầu tư xây dựng đội ngũ kỹ sư tay nghề cao.

9.1.2. Quan điểm về quản trị nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp có những cách thức đối xử với người lao động khác nhau tùy thuộc vào quan điểm quản trị nhân sự của nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp. Quan điểm đó sẽ là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các biện pháp, chính sách cụ thể.

Các triết lý về quản trị nhân sự xuất phát từ quan niệm về con người, tương ứng với chúng cũng có các mô hình quản lý, các học thuyết và các trường phái về quản trị nhân sự. Hiện nay, chúng ta có 3 tư tưởng sau:

9.1.3. Hiểu rõ vấn đề nhân sự của doanh nghiệp mới khởi sự

C ác công ty nhỏ, các doanh nghiệp mới khởi sự luôn gặp vấn đề khó khăn khi tuyển dụng và giữ chân nhân sự. Do đó các nhà lãnh đạo cần phải hiểu những khó khăn này để có thể có những công cụ và biện pháp thích hợp nhằm thu hút và khuyến khích người lao động làm việc.

Các yếu tố sau đây thường khiến người lao động e ngại khi làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp mới khởi sự:

Sự thiếu ổn định: các doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp những khó khăn nhất định trong giai đoạn đầu, việc kinh doanh lại luôn có những rủi ro khó lường có thể khiến doanh nghiệp ngừng hoạt động. Khi đó, công việc của người lao động sẽ bấp bênh, mất ổn định. Tuy nhiên, điều này có thể khác trong giai đoạn khủng hoảng, các doanh nghiệp lớn cũng có nguy cơ mất ổn định nếu như tình hình tài chính của doanh nghiệp không tốt.

Cơ hội thăng tiến: các ứng viên khi tham gia tuyển dụng để làm việc trong các công ty nhỏ thường sẽ có cảm giác không có nhiều cơ hội thăng tiến, cọ xát và phát triển nghề nghiệp. Vấn đề này cần được nhà lãnh đạo giải tỏa bằng sự độc lập, tự chủ của người lao động trong công việc và qua đó họ sẽ có cơ hội tự học hỏi, rút kinh nghiệm. Điều này khác với các doanh nghiệp lớn khi tất cả công việc đã đi vào ổn định, có tiêu chuẩn và quy trình rõ ràng.

Thu nhập và các phúc lợi ít hơn: đây là khó khăn với bất cứ doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp mới khởi nghiệp nào. Không chỉ thu nhập mà còn các phúc lợi khác như bảo hiểm, chăm sóc y tế, tham quan, nghỉ mát, cơ hội đào tạo… cũng sẽ là những yếu tố khiến người lao động cân nhắc.

Một số yếu tố khác như: văn phòng làm việc nhỏ, không bề thế, địa điểm làm việc xa trung tâm, số lượng nhân viên ít… cũng là những điểm bất lợi đối với các doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp mới khởi sự và có ảnh hưởng tới tâm lý của người lao động.

9.2. Tuyển dụng nhân sự

T uyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, lãnh đạo và phòng nhân sự có thể tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng hoặc có thể thuê ngoài một phần hay toàn bộ quá trình tuyển dụng.

Thông thường, để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp mới khởi sự chỉ sử dụng một số lượng nhân sự rất hạn chế bao gồm doanh nhân, đội ngũ lãnh đạo chủ chốt và những nhân sự có thể tận dụng được như cha mẹ, anh chị em, người thân, bạn bè… Nhu cầu tuyển dụng sẽ xuất hiện khi khối lượng công việc quá lớn hay phát sinh những công việc đòi hỏi các kỹ năng riêng biệt mà doanh nhân và đội ngũ lãnh đạo không có.

Để tuyển dụng cần thực hiện các bước công việc sau:

 Phân tích công việc

 Xác định nhu cầu tuyển dụng.

 Tìm kiếm nguồn tuyển dụng.

 Quy trình tuyển chọn

9.2.1. Phân tích công việc

P hân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Đây là công việc đầu tiên cần thực hiện để tuyển dụng nhân viên và là cơ sở để bố trí lao động trong doanh nghiệp.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc làm cơ sở cho việc xây dựng Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Văn bản này được sử dụng làm cơ sở cho việc tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và trả thù lao lao động. Trong đó, Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, điều kiện làm việc, tiêu chuẩn cần đạt được. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực chuyên môn, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc. Nhiều khi Bản mô tả công việc cũng liệt kê luôn tiêu chuẩn công việc.

9.2.1.1. Nội dung của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Không thể xây dựng một mẫu chuẩn cho Bản mô tả công việc vì mỗi công việc lại có những đặc thù khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, bản mô tả công việc bao gồm các nội dung được chia thành 7 phần như sau:

Phần 1 – Các chi tiết về công việc

- Chức danh công việc

- Phòng / Ban / Bộ phận công tác.

- Tên người đảm nhận

- Người quản lý trực tiếp

Phần 2 – Mục đích của công việc

Phần này mô tả ngắn gọn và chính xác lý do hình thành hoặc vai trò của vị trí công việc trong tổ chức. Nội dung này giúp doanh nghiệp kiểm tra lại tính cần thiết của vị trí công việc, sự ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống, mối quan hệ với các vị trí công tác khác…

Phần 3 – Các trách nhiệm (nghĩa vụ)

Phần này mô tả từng trách nhiệm chung và các nhiệm vụ cụ thể. Các trách nhiệm được mô tả phải mang tính ổn định, thể hiện rõ sự khác biệt về trách nhiệm của công việc đang mô tả với các vị trí công việc khác.

Phần 4 – Các kết quả cần đạt được

Mô tả ngắn gọn các kết quả mà vị trí công việc cần phải đạt được.

Phần 5 – Trách nhiệm quản lý, giám sát

Trình bày rõ vị trí công việc hiện tại chịu sự giám sát trực tiếp và gián tiếp của ai, tổng số bao nhiêu người.

Phần 6 – Tiêu chuẩn công việc

Phần này thể hiện rõ những yêu cầu đối với người thực hiện

- Trình độ: Đại học / Cao đẳng / Trung cấp hay công nhân bậc mấy

- Chuyên ngành được đào tạo.

- Các chứng chỉ khác theo quy định (nếu cần thiết).

- Kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực cụ thể hoặc các lĩnh vực có liên quan.

- Các kiến thức trong lĩnh vực cụ thể và các kiến thức chung khác

- Các kỹ năng cần thiết (Tin học, ngoại ngữ…).

- Khả năng khác (Làm việc độc lập, làm việc nhóm, làm việc áp lực cao…khả năng tổ chức, điều hành… có thể đi công tác xa…).

- Yêu cầu về tuổi đời, sức khỏe, thể lực, ngoại hình (nếu có).

Phần 7 – Môi trường, điều kiện làm việc

- Cần nêu rõ điều kiện làm việc như: trong văn phòng, ngoài trời, di chuyển nhiều, ban đêm…

- Cần nêu rõ môi trường làm việc như: nóng, ẩm, ồn, bụi, mùi, hóa chất…

9.2.1.2. Trình tự thực hiện phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, sơ đồ công nghệ, các văn bản quy định chức năng, quyền hạn của các phòng ban, phân xưởng.

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và các điểm mấu chốt để thực hiện phân tích nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí, nhất là đối với các công việc tương tự nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc như phương pháp quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi tùy theo mức độ chính xác và yêu cầu của thông tin, dạng hoạt động và khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin thu thập được.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

9.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng

Kết quả phân tích công việc trong Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc là cơ cở để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển dụng của mình.

Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp tại các thời kỳ khác nhau là khác nhau căn cứ vào chiến lược kinh doanh và mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. Có một số phương pháp sau thường được sử dụng để xác định nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn như sau:

Phương pháp phân tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc: đây là phương pháp chủ yếu để xác định nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn. Phương pháp này chủ yếu là nghiên cứu, phân tích nhu cầu và xu hướng tuyển dụng trong doanh nghiệp, mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật để rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự. Từ đó doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng hợp lý.

Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động: ví dụ mục tiêu doanh số phải đạt 1 tỷ đồng/tháng, định mức cho nhân viên bán hàng là 50 triệu đồng/tháng, vậy cần phải có 20 nhân viên bán hàng.

Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính:

  • Xác định lao động cho từng nghề:

Qi : Sản lượng sản phẩm loại i

ti : Định mức thời gian cho 1 sản phẩm

Tn : Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm cho 1 công nhân

  • Xác định lao động cho tất cả các nghề:

Trong doanh nghiệp, số lao động gián tiếp (lao động quản lý) thường nhỏ hơn 10% tổng số lao động trực tiếp.

9.2.3. Các nguồn tuyển dụng

K hi có nhu cầu tuyển dụng, các doanh nghiệp có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động bên trong tổ chức và lực lượng lao động từ bên ngoài. Mỗi nguồn tuyển dụng lại có những ưu nhược điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau. Trong nhiều trường hợp, nguồn nội bộ được ưu tiên hơn; trong các trường hợp khác, nguồn từ bên ngoài lại được có lợi thế hơn.

9.2.3.1. Nguồn nội bộ

Như đã nói ở mục 9.2, các doanh nghiệp mới khởi sự thường tận dụng nguồn nhân lực có sẵn như cha mẹ, anh chị em, người thân, bạn bè… Khi đó vai trò của mỗi thành viên này trong doanh nghiệp có thể phù hợp hoặc không phù hợp với năng lực chuyên môn, sở trường của mỗi người. Nhu cầu tuyển dụng đặt ra thong thường là khi khối lượng công việc trở nên qua lớn hoặc cần những kỹ năng đặc biệt. Khi đó, việc lựa chọn những đối tượng này và nguồn nhân lực khác có sẵn trong doanh nghiệp cho những vị trí công việc phù hợp hơn chính là việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng này có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả.Ưu điểm lớn nhất là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, công việc được thực hiện liên tục không gián đoạn. Ngoài ra, sự hiểu biết về tổ chức và lòng trung thành đã được thử thách cũng là những ưu điểm được các nhà lãnh đạo đánh giá cao.

Nhược điểm của việc tuyển dụng từ nguồn này là có thể gây ra những xung đột không đáng có và không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ.

9.2.3.2. Nguồn nhân lực từ bên ngoài

Khác với nguồn nội bộ, nguồn nhân lực từ bên ngoài là những người hoàn toàn mới, lần đầu tiên làm việc tại doanh nghiệp. Họ có thể đến thông qua các nguồn sau đây:

Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp: cũng giống như tuyển dụng từ nội bộ, nguồn này cho phép tuyển được những người phù hợp với yêu cầu rất nhanh chóng và hiệu quả. Tuy nhiên nguồn này cũng có thể có hạn chế là nguyên nhân của việc chia nhóm, bè phái về sau.

Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, các báo, tạp chí. Tùy số lượng, chất lượng của nguồn nhân lực cần tuyển mộ và tính chất công việc để lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức. Ưu điểm của phương pháp này là có thể phổ biến thông tin rộng rãi và thu hút được nhiều các ứng viên tiềm năng.

Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: đây là hình thức rất phổ biến đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực. Ưu điểm của việc tuyển dụng qua nguồn này là tiết kiệm thời gian, số lượng tuyển dụng linh hoạt, đỡ mất công sàng lọc ban đầu nhưng cũng mất một khoản chi phí nhất định.

Từ các hội chợ việc làm: nguồn này ngày càng phổ biến hơn, cho phép sự gặp gỡ tiếp xúc trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên tiềm năng. Nguồn này cũng cho phép tuyển với số lượng lớn và tiết kiệm chi phí tuyển mộ.

Thông qua các trường cao đẳng, đại học, các cơ sở đào tạo: từ nguồn này có thể tuyển dụng được nguồn nhân lực trẻ, được đào tạo bài bản, có kiến thức và kỹ năng tốt nhưng cũng có hạn chế là thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế và có thể mất thời gian hướng dẫn hoặc đào tạo lại.

Từ các đối thủ cạnh tranh: nguồn này cho phép doanh nghiệp tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao, có kinh nghiệm, tay nghề, hiểu biết tường tận các thông tin về đối thủ cạnh tranh, không mất thời gian đào tạo hay thời gian làm quen với công việc. Hạn chế của nguồn này là chi phí thường cao, có nguy cơ mất nhân sự bất cứ lúc nào và việc sử dụng thông tin của đối thủ cạnh tranh sẽ là con dao hai lưỡi khi gặp phải vấn đề bản quyền.

Nhìn chung, những nhân sự được tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài tổ chức có thể có những cách nhìn mới về tổ chức, tạo ra sự thay đổi trong tổ chức mà không sợ sự phản ứng gay gắt từ bên trong. Tuy nhiên, họ lại cần thời gian để hòa nhập, làm quen với công việc; mặt khác, sự có mặt của họ có thể gây tâm lý thất vọng cho những nhân sự đang làm việc cho tổ chức vì mất đi cơ hội thăng tiến sau một thời gian làm việc và cống hiến.

9.2.4. Quy trình tuyển chọn

Q uá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, các ứng viên không phù hợp sẽ bị loại bỏ qua từng bước.

Quy trình và số lượng các bước trong mỗi doanh nghiệp hay mỗi lần tuyển dụng có thể khác nhau, phụ thuộc vào các nhân tố như: tính chất công việc, số lượng và tỷ lệ tuyển chọn, khả năng tài chính…

Đối với các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, doanh nghiệp nhỏ, hay đối với một số vị trí công việc đặc thù, các bước này có thể được tiến hành tuần tự hoặc được bỏ qua một vài bước.

Thậm chí có những trường hợp tuyển dụng ngay khi người giới thiệu bảo đảm .Tuy nhiên, về cơ bản, quy trình tuyển chọn bao gồm các bước công việc sau:

9.2.4.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là lần gặp gỡ đầu tiên giữa người lao động và người có nhu cầu tuyển dụng lao động. Mục đích của bước này là quyết định xem ứng viên có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để tiếp tục tiến hành các bước tiếp theo.

Trong bước này cần chú ý một số điểm sau:

Nếu thấy ứng viên không phù hợp với yêu cầu công việc thì nên loại bỏ ngay để tránh mất thời gian và chi phí của cả ứng viên và doanh nghiệp.

Nên xây dựng các tiêu chuẩn thận trọng để hạn chế tối đa ý kiến mang tính chủ quan của người phỏng vấn, nhất là không nên chọn những người quá khó tính hay độc đoán để sàng lọc ứng viên ở bước này.

Không nên dùng các yếu tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc… để loại bỏ các ứng viên ở bước này. Chỉ nên loại các ứng viên không đúng chuyên môn, không có trình độ, bằng cấp, tay nghề, kinh nghiệm… như đã yêu cầu.

9.2.4.2. Sàng lọc qua hồ sơ xin việc

T hông thường, trong hồ sơ xin việc có một số giấy tờ có mẫu sẵn, người lao động chỉ việc điền các thông tin theo yêu cầu. Hiện nay các doanh nghiệp thường yêu cầu người lao động tự viết Lý lịch trích ngang (Curriculum Vitae – CV) và Đơn xin việc. Doanh nghiệp có thể nắm được các thông tin sơ bộ về các ứng viên được thể hiện trong CV:

 Thông tin cá nhân: tuổi, giới, tình trạng hôn nhân, gia đình, địa chỉ…

 Thông tin về năng lực chuyên môn: trường đào tạo, chuyên ngành đào tạo, kết quả đào tạo, các bằng cấp, chứng chỉ đã được công nhận…

 Các kỹ năng: ngoại ngữ, tin học văn phòng, kỹ năng sử dụng các loại máy móc, thiết bị…

 Kinh nghiệm làm việc, lịch sử quá trình làm việc.

 Các đặc điểm về tâm lý cá nhân, thói quen, sở thích, các mong muốn, kỳ vọng trong công việc, nghề nghiệp…

 Khả năng trình bày, lập luận qua đó đánh giá được một phần khả năng tư duy và giao tiếp của các ứng viên.

 Các khả năng đặc biệt khác.

Hồ sơ xin việc cho ta các thông tin đáng tin cậy về các ứng viên. Trong bước này, doanh nghiệp nên loại các ứng viên mắc các lỗi như:

 Trình bày cẩu thả, sai nhiều lỗi chính tả

 Kết quả học tập quá kém.

 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm không phù hợp

 Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp, công việc hoặc nơi làm việc

 Hoàn cảnh gia đình, tính cách bản thân không phù hợp với môi trường làm việc…

9.2.4.3. Trắc nghiệm trong tuyển chọn

C ác trắc nghiệm trong tuyển chọn thường được dùng để đánh giá các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng đặc biệt của các ứng viên đã được họ trình bày trong CV. Do đó việc lựa chọn phương pháp thích hợp và thiết kế mẫu trắc nghiệm thường do các chuyên gia tâm lý học, chuyên gia về đào tạo và tuyển dụng nhân sự đảm nhiệm. Những người này cũng phải am hiểu mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đối với từng vị trí công việc khác nhau. Thông thường người ta chia thành các loại trắc nghiệm khác nhau như:

Trắc nghiệm thành tích: đánh giá mức độ hiểu biết, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, thành tích cao hay thấp

Trắc nghiệm năng khiếu và kỹ năng: khả năng tư duy, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chuyên môn.

Trắc nghiệm tính cách và sở thích: nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân của người lao động có ảnh hưởng đến kết quả công việc, thể hiện hoặc không thể hiện một cách trực tiếp hoặc trong CV. Các đặc điểm như trầm tĩnh hay sôi nổi, cứng nhắc hay linh hoạt, cẩn thận hay cẩu thả, kiên nhẫn hay nôn nóng, cứng rắn hay mềm yếu, nguyên tắc hay tùy tiện…

Trắc nghiệm tính trung thực: đây là đức tính rất cần thiết mà doanh nghiệp nào cũng muốn người lao động mình tuyển dụng có. Kết quả trắc nghiệm sẽ giúp nhà quản trị dự đoán được các hành vi trung thực hoặc không trung thực của người lao động trong tương lai.

9.2.4.4. Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người lao động và người tuyển chọn nhằm thu thập thông tin trợ giúp cho quá trình ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp này giúp doanh nghiệp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình sàng lọc hồ sơ hay trắc nghiệm không thể hiện hết được.

Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp phỏng vấn sau:

Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được thiết lập sẵn theo yêu cầu công việc, người phỏng vấn hỏi và đưa ra các phương án cho các ứng viên trả lời. Ưu điểm của phương pháp này là thu thập được các thông tin đúng theo yêu cầu, nhưng nội dung câu trả lời không phong phú .

Phỏng vấn theo tình huống: các ứng viên được yêu cầu trả lời về cách ứng xử hay thực hiện công việc theo một tình huống giả định hoặc một tình huống có thật trong thực tế. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện để các ứng viên thể hiện được các kỹ năng làm việc trong các tình huống cơ bản và điển hình. Hạn chế của phương pháp này là thời gian phỏng vấn lâu, số lượng phỏng vấn có giới hạn, tình huống có thể trùng lặp.

Phỏng vấn theo mục tiêu: căn cứ vào công việc cụ thể để yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu được xác định từ trước. Loại phỏng vấn này cũng căn cứ vào sự phân tích công việc trong Bản mô tả công việc và yêu cầu công việc.

Phương pháp này cho phép nhà tuyển dụng tìm kiếm được các ứng viên theo đúng tiêu chuẩn đề ra nhưng cũng có thể để lọt mất các ứng viên xuất sắc ở các khía cạnh khác.

Phỏng vấn không có hướng dẫn: nội dung câu hỏi không được chuẩn bị trước, buổi phỏng vấn mang tính chất trao đổi nhưng người phỏng vấn giữ vai trò định hướng. Để làm tốt vai trò này người phỏng vấn phải am hiểu vị trí công việc cần tuyển, có kỹ năng phỏng vấn và luôn giữ vai trò dẫn dắt để tránh đi quá xa chủ đề chính. Phương pháp này cho phép ứng viên bộc lộ hết các ưu điểm – hạn chế, tiềm năng trong công việc nhưng đòi hỏi người phỏng vấn phải thật sự am hiểu vấn đề và có kỹ năng lắng nghe tốt.

Phỏng vấn căng thẳng: sự căng thẳng trong loại phỏng vấn này thể hiện ở tính chất của câu hỏi hoặc cường độ hỏi. Loại phỏng vấn này phù hợp để tìm kiếm các ứng viên phù hợp với công việc đòi hỏi sự kiên nhẫn, vị tha và khả năng chịu sức ép công việc lớn trong thời gian eo hẹp.

Phỏng vấn theo nhóm: có thể một người phỏng vấn một nhóm các ứng viên cùng một lúc để tránh các thông tin trùng lặp. Phương pháp này cũng tạo cơ hội cho nhà tuyển dụng quan sát các ứng viên về khả năng lắng nghe, hợp tác trong công việc, khả năng ứng phó trước áp lực phải ganh đua…

Phỏng vấn theo hội đồng: nhiều người (hội đồng) cùng tham gia phỏng vấn một ứng viên. Đây là hình thức phổ biến hiện nay nhằm tránh tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn đồng thời đánh giá được tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên

Mỗi loại phỏng vấn đều có những ưu nhược điểm và thường được sử dụng trong cáctrường hợp khác nhau. Tuy nhiên, có thể thấy rằng kết quả của bước phỏng vấn sơ bộphụ thuộc rất nhiều yếu tố như: trình độ, thái độ, tâm trạng, cảm xúc, ấn tượng… của người phỏng vấn và người được phỏng vấn. Do đó các thông tin thu được từ phỏngvấn cần được đối chiếu với thông tin thu được từ các nguồn khác

9.2.4.9. Kiểm tra sức khỏe và thể lực của các ứng viên

Bước này cần được tiến hành nghiêm túc để đảm bảo khả năng làm việc lâu dài của các ứng viên và tránh các đòi hỏi chăm sóc sức khỏe không chính đáng của người lao động. Hiện nay, bước này có thể được doanh nghiệp làm tắt khi yêu cầu các ứng viên nộp Giấy khám sức khỏe (trong thời gian không quá 6 tháng về trước) trong hồ sơ tuyển dụng. Như vậy sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí của quá trình tuyển dụng.

Tuy nhiên, đối với một số công việc đặc thù và đối với công nhân trực tiếp sản xuất, bước kiểm tra sức khỏe và thể lực trước khi tuyển dụng là hết sức cần thiết.

9.2.4.9. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người lãnh đạo trực tiếp có thể tham gia phỏng vấn tuyển chọn để tìm ra các ứng viên phù hợp hoặc phỏng vấn trực tiếp các ứng viên sau đó. Thông thường, phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp thường được tiến hành riêng. Bước này rất quan trọng để đảm bảo sự thống nhất giữa bộ phận tuyển dụng với nơi trực tiếp sử dụng lao động. Hơn nữa, lãnh đạo trực tiếp là người có thể kiểm tra chính xác trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ứng viên, khả năng hòa nhập và sự phù hợp của ứng viên với cấp cơ sở

9.2.4.9. Thẩm tra thông tin

Thẩm tra thông tin được tiến hành nhằm kiểm tra lại các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi trực tiếp với các lãnh đạo, đồng nghiệp cũ mà các ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ dự tuyển, thẩm tra tại các cơ sở đào tạo nơi cấp các văn bằng, chứng chỉ… Các thông tin đã được thẩm tra là cơ sở để doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng.

9.2.4.9. Quan sát công việc

Các ứng viên còn lại cho đến bước này là những người có đủ điều kiện và phù hợp với vị trí công việc cần tuyển. Tuy nhiên vẫn nên có thời gian cho những ứng viên tiềm năng này quan sát, nghe giải thích về công việc mà mình sẽ làm sau khi được tuyển dụng. Khoảng thời gian này để tránh những nhầm tưởng về nơi làm việc mới, công việc mới… nhằm tránh sự thất vọng cho cả hai phía sau một khoảng thời gian làm việc. Hơn nữa, bước này còn cung cấp cho người lao động những hình dung khá cụ thể về công việc mới như mức độ phức tạp, thời gian làm việc, tình hình thu nhập, các yêu cầu khác…

9.2.4.9. Ra quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng sẽ được đưa ra sau khi trải qua các bước trên và đã thu được các thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng. Khi đã có quyết định tuyển dụng, người lao động và người sử dụng lao động cần ký kết hợp đồng lao động làm cơ sở pháp lý cho các vấn đề phát sinh sau này. Hợp đồng sẽ quy định vị trí công việc, thời gian thử việc, mức thù lao được hưởng, các chế độ chính sách khác…

9.3. Định hướng và tạo động lực cho nhân viên

9.3.1. Định hướng công việc

9 .3.1.1. Tầm quan trọng của định hướng công việc

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào cũng luôn phải đối mặt với sự biến động của nguồn nhân lực. Trong các doanh nghiệp lớn, nhờ sự chuyên môn hóa và hợp tác hóa trong sản xuất và điều hành, sự vắng mặt của một nhân viên có thể gây ra những khó khăn nhất định nhưng một số công việc vẫn có thể được thay thế bởi các nhân viên khác. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ hay doanh nghiệp mớikhởi sự sẽ phải đối mặt thường xuyên hơn và gặp nhiều khó khăn hơn với sự biến động nguồn nhân lực. Việc tạo môi trường làm việc và định hướng về công việc cho đội ngũ nhân viên sẽ giúp các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp mới khởi sự chủ động hơn trong vấn đề duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

Để định hướng công việc có hiệu quả, cần phân loại nhân viên thành các nhóm khác nhau. Về cơ bản, nhân viên trong một doanh nghiệp nói chung hay một doanh nghiệp mới khởi sự nói riêng có thể chia thành 3 nhóm:

Nhóm nhân viên có khả năng và mong muốn tạo dựng sự nghiệp: với nhóm nhân viên này, nhà lãnh đạo cần chia sẻ với họ hoài bão và ước mơ của mình, thể hiện mong muốn cùng đóng góp và chia sẻ thành công của doanh nghiệp

Nhóm nhân viên có khả năng nhưng chỉ làm việc trong khi chờ đợi cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt hơn: với nhóm nhân viên này, nhà lãnh đạo cần xác định họ có thể rời bỏ doanh nghiệp bất cứ khi nào có công việc tốt hơn. Do đó việc chia sẻ hoài bão hay ước mơ, tiền lương và các ưu đãi khác cũng khó giữ chân họ. Do đó, định hướng để họ làm tốt công việc của mình và có những đóng góp nhất định cho doanh nghiệp là điều cần thiết.

Nhóm nhân viên có khả năng hạn chế: đối với nhóm nhân viên này, cơ hội rời bỏ doanh nghiệp để tìm kiếm một công việc tốt hơn và có thu nhập cao hơn là không nhiều. Họ gắn bó với doanh nghiệp nhưng cũng không mang lại sự phát triển vượt bậc cho doanh nghiệp. Định hướng công việc rõ ràng và những trợ giúp đúng lúc sẽ giúp họ hoàn thành nhiệm vụ và đóng góp cho doanh nghiệp tương xứng với lợi ích họ nhận được.

9.3.1.2. Nội dung định hướng công việc

Đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung, việc định hướng công việc thông qua cả lời nói và việc làm cụ thể sẽ giúp họ làm việc đúng hướng. Việc đó đồng nghĩa với việc tạo niềm tin và khát vọng cho nhân viên qua đó họ sẽ hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn. Việc định hướng công việc nên chú ý các vấn đề sau đây:

 Nên định hướng công việc cho nhân viên mới ngay từ khi tuyển dụng, trong thời gian thử việc và những ngày mới bắt đầu làm việc. Khi đó mỗi nhân viên như tờ giấy trắng, vì vậy những thói quen và nề nếp sẽ dễ dàng hình thành và lưu giữ.

 Những định hướng phải thể hiện quyền lực của người nói và phải được cụ thể hóa bằng hành động. Quyền lực của người nói sẽ khiến các nhân viên mới thấy rằng những định hướng này được cần được thực thi và sự cụ thể hóa bằng hành động sẽ giúp họ thêm tin tưởng và cố gắng.

 Những định hướng phải có mục đích và chủ ý rõ ràng. Cũng giống như việc thiết lập mục tiêu đảm bảo tiêu chuẩn SMART, định hướng có mục đích và chủ ý rõ ràng sẽ cho nhân viên một mục đích hoạt động, một mục tiêu phấn đấu.

 Những định hướng phải thể hiện sự trung thực, điều này giúp tạo sự tin tưởng cho nhân viên. Đây là động lực rất quan trọng vì không thể xây dựng nền tảng thành công trên sự gian dối.

 Định hướng phải có ý nghĩa và gắn với nhu cầu thực tế của nhân viên, tránh chung chung. Định hướng về công việc cho nhân viên phải chú ý gắn mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của cá nhân người lao động để tạo động lực cho người lao động thực hiện tốt công việc.

 Định hướng phải thể hiện sự cấp bách, cần thiết và có giới hạn thời gian rõ ràng. Cũng giống như việc xác định mục tiêu, giới hạn rõ rằng giúp nhân viên lên kế hoạch hành động cụ thể và có khả năng từng bước đạt được mục tiêu.

 Bản thân việc định hướng công việc cho nhân viên đã rất quan trọng nhưng nếu thiếu sự phản hồi thông tin từ phía người lao động và sự kiểm tra giám sát từ phía nhà lãnh đạo cũng khiến việc định hướng kém hiệu quả, thậm chí bị quên lãng.

9.3.2. Thù lao lao động

9.3.2.1. Khái niệm và cơ cấu thù lao lao động

Thù lao lao động, theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với doanh nghiệp. Thù lao lao động là vấn đề rất cơ bản và quan trọng để khuyến khích người lao động Thù lao lao động bao gồm 3 bộ phận cấu thành là thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi khác.

Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách định kỳ dưới dạng tiền lương (theo thời gian tuần, tháng) hay tiền công theo g iờ làm việc thực tế hoặc theo số lượng sản phẩm sản xuất / khối lượng công việc đã hoàn thành. Trên thực tế, hai thuật ngữ này vẫn được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định của người lao động. Thù lao cơ bản được trả căn cứ vào tính chất công việc, mức độ hoàn thành công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.

Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc như hoa hồng cho người bán, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các ngày nghỉ (bù, phép, lễ tết) và tiền lương cho ngày nghỉ, nghỉ mát, tham quan, học tập, nhà ở, xe đưa đón cán bộ…

9.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động để xây dựng chính sách trả thù lao lao động hợp lý. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả thù lao lao động được chia thành 4 nhóm sau:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

o Cung – Cầu thị trường lao động: khi xem xét các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc trả thù lao lao động trước hết người ta xem xét tương quan cung cầu trên thị trường lao động. Khi cung thấp hơn cầu thì thù lao có xu hướng tăng và ngược lại.

o Khu vực, vùng địa lý mà doanh nghiệp đặt trụ sở: mức tiền lương bình quân trả cho người lao động ở miền Bắc có xu cao hơn khu vực miền Trung và thấp hơn khu vực miền Nam, tiền lương trả cho người lao động ở các thành phố lớn thường cao hơn ở các khu đô thị có quy mô nhỏ hơn. Một lý do cơ bản của sự khác biệt đó chính là chi phí cho sinh hoạt phí khác nhau.

o Tình hình kinh tế vĩ mô: kinh tế tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều việc làm hơn và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ tốt hơn, do đó có tác động tích cực đến thù lao lao động. Ngược lại, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế như hiện nay, nguồn cung có xu hướng tăng, do đó tiền lương và các phúc lợi khác có xu hướng giảm xuống.

o Luật pháp và các quy định của Chính phủ: các điều khoản về thù lao lao động và các phúc lợi khác buộc doanh nghiệp phải tuân thủ.

Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

o Một số các yếu tố đặc thù của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến thù lao lao động như:

o Quan điểm quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp: đây là nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến việc trả thù lao lao động. Rất nhiều doanh nghiệp trả thù lao căn cứ vào mức thù lao trung bình của ngành. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp lại dẫn đầu trong việc trả lương vì họ cho rằng mức lương cao có thể thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất.

o Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp: thù lao lao động trong lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì khác nhau. Thù lao trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có xu hướng cao hơn trong lĩnh vực sản xuất. Thậm chí, ngay trong một lĩnh vực, ở các ngành kinh doanh khác nhau thì mức thù lao lao động trung bình cũng khác nhau. Ví dụ như cùng trong lĩnh vực dịch vụ nhưng tiền lương trong ngành ngân hàng, tài chính, chứng khoán lại cao hơn trong ngành bảo hiểm, du lịch, nhà hàng, dịch vụ y tế…

o Quy mô, lợi nhuận và khả năng tài chính của doanh nghiệp: thường các doanh nghiệp có quy mô sản xuất và quy mô lợi nhuận lớn sẽ có tình hình tài chính lành mạnh sẽ trả lương cao hơn và ngược lại.

o Trình độ công nghệ: doanh nghiệp có trình độ công nghệ cao và trang bị máy móc thiết bị hiện đại sẽ có xu hướng sử dụng ít lao động, năng suất lao động cao hơn sẽ khiến cho tổng chi phí nhân công giảm đi nhưng thu nhập trên một lao động thì lại cao hơn mức trung bình ngành.

Nhóm các yếu tố thuộc về công việc

Đây là nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến mức tiền lương của người lao động trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm có các yếu tố sau:

o Mức độ phức tạp của công việc: công việc càng phức tạp thì đòi hỏi người lao động càng phải có kiến thức và được đào tạo tốt. Ngoài ra tiền lương còn phụ thuộc vào các kỹ năng cần có khác của người lao động như: khả năng tư duy, khả năng ra quyết định, khả năng quản lý, sự nhanh nhẹn, tính sáng tạo…

o Mức độ trách nhiệm trong công việc: các trách nhiệm tài sản (tiền, tài sản, vật tư, trang thiết bị…), trách nhiệm quản lý (hoạch định chính sách, giá sát, điều hành, hướng dẫn…), độ tin cậy và sự trung thành… là những yếu tố thuộc về trách nhiệm của người lao động cần được tính đến khi hoạch định chính sách thù lao.

o Môi trường và điều kiện làm việc: điều kiện làm việc (như làm việc ngoài trời, di chuyển nhiều hay làm việc ban đêm…) hay các môi trường làm việc (như nóng, ẩm, ồn, bụi, mùi, hóa chất…) cũng ảnh hưởng đến mức lương để đảm bảo quyền lợi và sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.

Nhóm các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động có ảnh hưởng tới mức thù lao lao động họ nhận được từ doanh nghiệp bao gồm:

o Mức độ hoàn thành công việc: mức độ hoàn thành công việc càng cao thì tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích khác càng lớn.

o Thâm niên công tác: người lao động có thâm niên trong nghề cũng thường được trả lương cao hơn. Thâm niên công tác thường đi cùng với kinh nghiệm làm việc nhưng không phải người có thâm niên cao hơn luôn luôn có kinh nghiệm hơn.

o Kinh nghiệm làm việc: giúp cho người lao động nhanh chóng thích nghi, hoàn thành công việc nhanh chóng và đạt kết quả tốt hơn. Do đó kinh nghiệm đã tích lũy được trong quá trình làm việc cũng là yếu tố được đánh giá cao khi trả lương.

o Sự trung thành, gắn bó: những người đã trung thành và gắn bó lâu năm với doanh nghiệp cũng thường có mức lương cao hơn.

o Tiềm năng: được tính đến khi doanh nghiệp muốn đào tạo và bồi dưỡng người lao động có khả năng phát triển và mong họ cống hiến hơn nữa trong tương lai.

9.3.2.3. Thù lao lao động và vấn đề động lực làm việc

Trong doanh nghiệp, thù lao là công cụ tạo động lực vật chất cho người lao động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ và nâng cao năng suất lao động. Để thù lao lao động là yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp mới khởi sự, cần chú ý các vấn đề sau đây:

  • Tham khảo mức lương trung bình của ngành khi xây dựng mức lương cho doanh nghiệp để chi phí nhân công hợp lý trên một đơn vị sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo tính cạnh tranh trong vấn đề thu hút và gìn giữ đội ngũ lao động.

  • Phân loại nhân viên thành các nhóm để có chính sách trả thù lao lao động khác nhau. Các doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp nhiều khó khăn hơn trong kinh doanh nhưng lại muốn nhanh chóng tăng trưởng và thành công. Doanh nghiệp không thể đạt mục tiêu đó với đội ngũ nhân viên trung bình mà cần những người thật sự có năng lực. Những người này thường ý thức được giá trị của bản thân vì vậy muốn giữ họ cần dành cho họ những lợi ích tương xứng.

  • Chính sách trả thù lao lao động cần được xây dựng đi cùng với các lợi ích phi vật chất khác nhằm tránh một cuộc chạy đua tiền lương giữa các doanh nghiệp mà không sớm thì muộn doanh nghiệp mới khởi sự cũng sẽ hụt hơi do năng lực tài chính còn tương đối hạn chế. Những biện pháp tạo động lực phi vật chất sẽ được trình bày kỹ hơn trong mục 9.3.3 dưới đây.

  • Mặt bằng lương cần được điều chỉnh thường xuyên để tránh lạc hậu so với mặt bằng lương trong ngành và mặt bằng chung của xã hội. Sự điều chỉnh này cần tính đến sự thay đổi mức lương cơ bản, tỷ lệ lạm phát hàng năm, sự thay đổi trong mức sinh hoạt phí…

9.3.3. Tạo động lực phi vật chất

9.3.3.1. Vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật chất

N hư đã trình bày ở trên, nếu các doanh nghiệp chỉ dùng công cụ vật chất trong cuộc cạnh tranh tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài sẽ dẫn đến cuộc chạy đua trong việc trả lương. Khi đó các doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp mới khởi sự sẽ rất dễ hụt hơi trong cuộc chạy đua này. Do đó cần phải nhận thức rằng bên cạnh động lực vật chất, động lực tinh thần cũng hết sức quan trọng trong việc khuyến khích và thúc đẩy nhân viên.

Có các biện pháp tạo động lực tinh thần chính sau đây:

Đề cao vai trò của người lao động: cần phải cho người lao động thấy vai trò, sự đóng góp, tầm quan trọng của họ đối với sự thành công của doanh nghiệp nói chung. Thực tế, người quản lý cần trao cho người lao động những quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc nhằm khuyến khích khả năng làm việc độc lập, tính chủ động và sự sáng tạo của họ. Nên quản lý người lao động theo mục tiêu (theo công việc) thay vì quản lý theo thời gian.

Sự công nhận và khen thưởng kịp thời: đây là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Tâm lý con người nói chung và người lao động nói riêng đều thích được khen, thưởng khi thực hiện tốt công việc được giao. Nếu như làm việc tốt mà không được ai biết đến còn thất bại thì ai ai cũng hay thì không một nhân viên nào có thể nỗ lực và phấn đấu hết mình vì công việc. Do đó, khen thưởng kịp thời là không thể thiếu và sự công khai, trân trọng sẽ tác động tích cực tới tâm lý người lao động sâu sắc và lâu dài hơn

Cơ hội thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp: đây được xem là yếu tố hấp dẫn nhất đối với nhóm nhân viên có khả năng, có tham vọng. Những người có năng lực thật sự thường rất cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình. Do đó, nhà quản lý cần chỉ rõ các nấc thang phát triển tiếp theo đồng thời lên kế hoạch đào tạo phù hợp.

9.3.3.2. Các biện pháp cải thiện môi trường làm việc

Ngoài các biện pháp chính được trình bày ở trên, việc cải thiện môi trường làm việc theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp cũng được thực hiện tùy vào điều kiện của mỗi doanh nghiệp, quan điểm của nhà quản trị:

Bản thân công việc phải có tính hấp dẫn, thách thức nhưng cũng cần mang tính ổn định để người lao động yên tâm làm việc.

 Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, thú vị, mang bản sắc riêng thông qua nhiều cách như: không gian làm việc thoải mái, thời gian làm việc linh động, tham gia hoạt động xã hội, các chuyến nghỉ mát định kỳ… cũng có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn

 Một số doanh nghiệp nhỏ còn tạo điều kiện để nhân viên trao đổi công việc ngay cả trong lúc thư giãn như dành một khoảng không gian thiết kế như quán bar để nhân viên nghỉ giữa giờ, mua thẻ câu lạc bộ sức khỏe, thể thao cho toàn bộ nhân viên, quy định một ngày cố định hàng tuần, hàng tháng để nhân viên rèn luyện thể lực… Các hoạt động này không chỉ giúp người lao động giải tỏa căng thẳng trong công việc mà còn giúp giảm bớt các xung đột trong nội bộ doanh nghiệp.

 Tạo điều kiện để các nhân viên thiết lập mối quan hệ thân thiết, quan tâm và chia sẻ với nhau những niềm vui, nỗi buồn không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống; quan tâm đến hoàn cảnh và những công việc cá nhân của nhân viên; tạo cho người lao động những niềm vui nhỏ như quà tặng ngày sinh nhật, ngày 8/3, ngày 20/10, giáng sinh…

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Trong chương 7 chúng ta đã xem xét các nội dung sau đây:

Những yêu cầu và tầm quan trọng của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp tới hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp mới khởi nghiệp.

Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp với 4 bước công việc cơ bản:

o Phân tích công việc: Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

o Xác định nhu cầu tuyển dụng: nhu cầu trong ngắn hạn và trong dài hạn.

o Tìm kiếm nguồn tuyển dụng: nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài.

o Quy trình tuyển chọn.

Các vấn đề liên quan đến định hướng công việc như tầm quan trọng của việc định hướng và các định hướng cụ thể.

Công tác thù lao lao động: thành phần và các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động, vấn đề thù lao lao động và động lực làm việc cho nhân viên.

Tạo động lực phi vật chất cho nhân viên: vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật, các biện pháp cải thiện môi trường làm việc nhằm giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn và ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hiểu rõ mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp giúp gì nhà lãnh đạo trong việc xây dựng và duy trì một đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp?

2. Doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp những khó khăn gì trong tuyển dụng nhân sự?

3. Khi nào doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng? Nội dung và quy trình tuyển dụng nhân sự?

4. Nội dung và tác dụng của Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc?

9. Nội dung và ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng?

9. Tại sao trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp mới khởi sự nói riêng cần định hướng công việc cho nhân viên?

9. Thù lao lao động là gì? Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc trả thù lao cho người lao động? Nhóm yếu tố nào tác động trực tiếp nhất? Tại sao?

9. Dấu hiệu nào cho thấy chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp không còn hợp lý? Biện pháp khắc phục?

9. Vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật chất cho người lao động trong doanh nghiệp?




















































TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập

N hận thấy xung quanh huyện mình chưa có cơ sở nào cung cấp loại ngan Pháp, một giống ngan quý, tăng trưởng nhanh, thịt nhiều, ít bệnh tật. Anh Hoàng lặn lội lên tận Bắc Ninh tìm mua ngan giống và học tập kỹ thuật chăn nuôi.

Anh quyết tâm trở thành nhà cung cấp ngan thịt và ngan giống hàng đầu cho tỉnh nhà và các vùng lân cận do đó ngay từ đầu anh chuẩn bị tiền đề để xây dựng một cơ sở có quy mô và kỹ thuật tương xứng. Anh thuê một diện tích khá rộng ngay gần chợ trung tâm huyện, khu này tuy giá hơi cao nhưng rất thuận tiện cho việc kinh doanh và mở rộng sau này.

Anh mua ngay 5 máy ấp trứng, mỗi máy công suất 3.000 trứng. Anh còn sắm cả một xe tải loại nhẹ, ngoại nhập, có cả điều hòa nhiệt độ để vận chuyển ngan giống đi xa.

Văn phòng làm việc của anh được trang bị hiện đại và đẹp mắt. Biển hiệu ở trại giống và trên xe tải đều được anh thiết kế cẩn thận, đẹp mắt. Anh thuê 4 nhân công làm việc ở trại giống nhưng kỹ thuật ấp trứng và chăm sóc ngan giống vẫn do anh trực tiếp phụ trách.

Do nhu cầu vốn lớn nên anh phải thế chấp nhà của mình và của cha mẹ để vay vốn ngân hàng. Công việc kinh doanh có nhiều thuận lợi. Ngan giống nhiều khi không đủ để cung cấp cho thị trường. Anh lại còn chủ trương bán hàng trả chậm để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường.

T hấm thoắt đã đến kỳ trả lãi ngân hàng, nhưng anh Hoàng không gom đủ tiền, một phần vì các khách hàng mua trả chậm chưa thanh toán. Anh Hoàng rất bất ngờ khi lâm vào tình huống này.Công việc kinh doanh đang rất thuận lợi, doanh số tăng đều nhưng anh sẽ gặp rắc rối to nếu trong 2 tháng tới không gom đủ 200 triệu để trả tiền vay ngân hàng.

Câu hỏi:

1. Theo bạn anh Hoàng đang gặp rắc rối gì? Nguyên nhân của những rắc rối này?

2. Nếu là anh Hoàng, bạn có những điều chỉnh gì nhằm cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp hiện nay?




9.1. Nguồn vốn cho khởi nghiệp

Có hai vấn đề cơ bản về vốn mà bất cứ một doanh nhân nào khi khởi nghiệp đ ều phải giải quyết đó là cần bao nhiêu vốn để kinh doanh và có thể huy động vốn từ nguồn nào? Trả lời được hai câu hỏi này đồng thời cũng giải quyết được hai vấn đề khác cũng hết sức quan trọng là chi phí vốn và thời điểm cần huy động vốn.

Có nhiều nguồn vốn mà một doanh nhân mới khởi nghiệp có thể tiếp cận.

Mỗi nguồn vốn có quy mô, điều kiện tiếp cận, chi phí, ưu điểm và hạn chế khác nhau. Cần phải căn cứ vào thời điểm, mục đích và điều kiện của doanh nghiệp tại thời điểm cần huy động để lựa chọn nguồn vốn hiệu quả nhất

9.1.1. Vốn của thành viên sáng lập

P hần lớn các doanh nhân khởi nghiệp đều sử dụng nguồn vốn của chính bản thân mình. Nguồn vốn này có thể là tiền tiết kiệm cá nhân, tiền được thừa kế, cho tặng, cũng có thể do bán các động sản và bất động sản. Mỗi doanh nhân cần quyết định mình sẽ bỏ ra bao nhiêu để bắt đầu kinh doanh. Có người sẵn lòng bán nhà, bán tất cả tài sản cá nhân để kinh doanh. Ví dụ: Konozuke Matsushita, ông chủ của Tập đoàn Matsushita với hai thương hiệu nổi tiếng Panasonic và National, đã phải bán cả đồ nữ trang của vợ để có tiền mở xưởng. Tuy nhiên, thông thường, các doanh nhân không khởi nghiệp bằng việc bán tất cả các tài sản mà chỉ sử dụng một khoản tiền nhất định nào đó.

Việc sử dụng vốn của thành viên sáng lập để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh không chịu áp lực về thời hạn thanh toán cũng như chi phí vốn như sử dụng vốn vay. Quyền kiểm soát doanh nghiệp nằm trong tay thành viên sáng lập, không phải chia sẻ cho người ngoài như trường hợp kêu gọi góp vốn. Tuy nhiên, cũng không nên bỏ ra những đồng cuối cùng vào kinh doanh để đề phòng trường hợp cần tiền gấp mà không thể huy động nhanh từ các nguồn khác

9.1.2. Vốn vay

9.1.2.1. Vốn vay từ bạn bè, gia đình, người thân

Vốn vay từ bạn bè, gia đình, người thân thường là những khoản vốn không lớn nhưng rất hữu ích trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp khó tiếp cận các nguồn vốn khác. Tuy nhiên, cũng giống như những nguồn vốn khác, vốn từ bạn bè, gia đình, người thân cũng có nhiều điểm lợi và nhiều điểm hạn chế.

Ưu điểm:

Nguồn vốn này có ưu điểm là lãi suất thường thấp thậm chí bằng không, các điều kiện tiếp cận không quá ngặt nghèo. Không những thế, đến hạn trả nợ mà doanh nghiệp chưa thu xếp được tiền có thể xin khất nợ thêm một thời gian nữa.

Hạn chế:

o Thứ nhất, các khoản đầu tư của họ không phải là đầu tư vào một vụ làm ăn mà là đầu tư cho chính người chủ của doanh nghiệp. Các khoản đầu tư này đều dưới dạng là một khoản cho vay bất kể là đầu tư dưới dạng vốn hay vốn chủ sở hữu. Do đó, trong trường hợp nào cũng cần hoàn trả nếu không muốn mất bạn bè, người thân.

o Thứ hai, mặt trái của việc khất nợ dễ dàng là người cho vay có thể cần tiền bất thình lình, không có kế hoạch từ trước trong khi các khoản thu chi của doanh nghiệp đều được lên kế hoạch cụ thể.

o Thứ ba, trong nhiều trường hợp, các khoản vay có thể làm cho mối quan hệ với bạn bè, người thân xấu đi. Điều đó khiến cho việc huy động vốn từ nguồn này nên hạn chế. Nếu cần huy động từ nguồn này, chủ doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ càng và phải có thỏa thuận bằng văn bản để tránh các xung đột có thể xảy ra.

9.1.2.2. Vốn vay từ ngân hàng, các tổ chức tín dụng

Đây là nguồn vốn lớn, phổ biến và rất sẵn sàng để cho vay. Tuy nhiên, có một thực tế là các ngân hàng, các tổ chức tín dụng vì lý do an toàn thường muốn cho các doanh nghiệp đã hoạt động ổn định vay hơn là các doanh nghiệp mới khởi sự vay.

Ư u điểm của vốn vay từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng là không phải chia sẻ quyền sở hữu, tiền trả lãi vay được coi là chi phí kinh doanh nên được khấu trừ vào doanh thu. Tuy nhiên, vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng luôn bị sức ép rất lớn về việc thanh toán đúng hạn cả gốc và lãi.

Để vay được vốn ngân hàng cần có tài sản thế chấp. Tài sản thế chấp có thể là bất động sản, tài khoản tiết kiệm hoặc chính tài sản mà doanh nghiệp dùng vốn vay để đầu tư. Đến kỳ hạn thanh toán nếu doanh nghiệp không có khả năng trả nợ cả gốc và lãi thì tài sản thế chấp sẽ được ngân hàng dùng để thanh toán khoản nợ.

Hồ sơ vay vốn từ các ngân hàng, các tổ chức tín dụng về cơ bản gồm 4 phần:

+Hồ sơ pháp lý, bao gồm:

o Điều lệ Công ty/Tổng công ty.

o Giấy phép thành lập/Đăng ký kinh doanh/Giấy phép đầu tư

o Quyết định bổ nhiệm Giám đốc

o Quyết định bổ nhiệm Kế toán trưởng

o Giấy chứng nhận mã số thuế

+Hồ sơ khoản vay, bao gồm:

o Đơn/Giấy đề nghị vay vốn (thường theo mẫu có sẵn của ngân hàng).

o Phương án vay vốn: mục đích sử dụng, giải trình hiệu quả của phương án.

o Kế hoạch trả nợ gốc/lãi.

+Hồ sơ tài sản đảm bảo khoản vay, bao gồm:

o Đối với bất động sản: Giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà và quyền sử dụng đất ở, Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất…

o Đối với động sản: Giấy đăng ký tài sản, Hóa đơn tài chính, Tờ khai hải quan, Hợp đồng mua bán hàng hóa, Giấy chứng nhận quyền sở hữu tài sản hoặc giấy tờ đặc biệt khác…

o Các quyền bao gồm: quyền tác giả, quyền sở hữu công nghiệp, quyền đòi nợ, quyền được nhận bảo hiểm, các quyền tài sản khác phát sinh từ hợp đồng hoặc từ các văn bản pháp lý khác, quyền đối với phần vốn góp trong doanh nghiệp quyền khai thác tài nguyên, các quyền và quyền lợi phát sinh trong tương lai (nếu có)…Các giấy tờ khác: giấy chứng nhận bảo hiểm tài sản, giấy phép xây dựng (nhà, xưởng)…

+ Hồ sơ tài chính (thường từ 2 – 3 năm gần nhất), bao gồm:

o Bảng cân đối kế toán.

o Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

o Thuyết minh báo cáo tài chính

o Báo cáo lưu chuyển tiền tệ

9.1.3. Vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm (Venture Capital)

Q uỹ đầu tư mạo hiểm (VC) là một ngành kinh doanh trong đó các quỹ đầu tư tài chính tiến hành các hoạt động đầu tư nhằm thu lợi nhuận. Các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp mới khởi sự nói riêng phải coi các VC là khách hàng.

Với khách hàng thông thường, doanh nghiệp bán sản phẩm hàng hóa, dịch vụ thì với các VC, doanh nghiệp bán ý tưởng kinh doanh. Thành công của việc tiếp cận nguồn vốn này chính là thuyết phục được các nhà đầu tư chuyên nghiệp bỏ tiền ra.

Một số điểm cần lưu ý đối với các doanh nghiệp khi tiếp cận nguồn vốn từ các VC:

+Thực chất các VC cũng ít khi thật sự mạo hiểm do phần lớn những người điều hành không phải là nhà đầu tư và phải chịu trách nhiệm trước nhà đầu tư của họ. Do đó nếu doanh nghiệp chuẩn bị các bản báo cáo rõ ràng và kế hoạch kinh doanh cụ thể sẽ có cơ hội nhận được khoản đầu tư cao hơn.

+Cần “Biết người – Biết ta” vì các VC không chỉ có trong tay ý tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, họ còn có rất nhiều ý tưởng độc đáo khác. Do đó, không nên cho rằng ý tưởng của mình là độc đáo nhất và có tư tưởng, hành động như thể mình sẽ được đầu tư dù bất cứ chuyện gì.

+Thể hiện sự trung thực và chuyên nghiệp, tránh khoa trương hay hứa hẹn những việc nằm ngoài khả năng thực hiện của mình. Các nhà đầu tư thật sự và nhân viên làm việc tại các quỹ đánh giá cao tính trung thực và tin tưởng vào những người chuyên nghiệp.

+Sự có mặt của VC trong hội đồng quản trị có thể sẽ gây những rắc rối trong quá trình kinh doanh. VC sẽ hành động vì mục tiêu lợi nhuận, họ có thể không hiểu hoặc cố tình lờ đi triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Khi VC rút vốn, họ cũng có thể chuyển nhượng số cổ phần của mình cho các đối tác còn kém thiện chí hơn.

+ Các cam kết đầu tư vốn sẽ không được thực hiện một cách đơn giản và dễ dàng, vốn sẽ được giải ngân từ từ và căn cứ trên kết quả hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp nhận vốn

+ Các cam kết hỗ trợ từ đội ngũ quản lý tài ba và nhiều kinh nghiệm sẽ rất khó thành hiện thực do các VC còn rất nhiều việc để làm và còn nhiều công ty để đầu tư.

Ở Việt Nam, làn sóng đầu tư mạo hiểm chỉ thật sự mạnh từ sau năm 2001 với sự ra đời của một loạt các quỹ đầu tư như IDG, Vinacapital, Mekong Capital, Dragon Capital… Một số thông tin cơ bản về các quỹ đầu tư mạo hiểm hiện đang hoạt động tại Việt Nam như:

9.1.4 Các nguồn vốn khác

Doanh nghiệp có thể huy động nguồn vốn từ một số nguồn sau:

  • Đ ầu tư chiến lược cũng có thể là một lựa chọn tốt để bắt đầu hoặc mở rộng công việc kinh doanh. Thông thường nhà đầu tư chiến lược có thể là một công ty lớn trong ngành hoặc một lĩnh vực kinh doanh có thể sử dụng dịch vụ lẫn nhau. Đối tác là doanh nghiệp lớn trong ngành thường đầu tư với một điều khoản độc quyền và không muốn các doanh nghiệp khác trong ngành có được sản phẩm, ông nghệ hoặc dịch vụ của doanh nghiệp trước khi họ chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. Đầu tư chiến lược có thể có nhiều dạng, bao gồm vốn sở hữu, khoản cho vay, khoản trả trước, cam kết khả năng nhận được đầu tư, đổi sản phẩm, dịch vụ lấy vốn... Còn đối tác đầu tư chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh có thể sử dụng dịch vụ lẫn nhau sẽ có sản phẩm, dịch vụ mà bạn cần và cần sản phẩm, dịch vụ mà bạn có.

  • Bán hàng trả trước là cách mà doanh nghiệp đề nghị khách hàng tài trợ cho hoạt động kinh doanh của mình. Với cách này doanh nghiệp có thể có một khoản nợ ngắn hạn, có thể ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận do bán hàng ở mức giá thấp hơn nhưng cũng mang lại nhiều lợi ích. Lợi ích của cách huy động vốn này là chi phí vốn thấp, tạo điều kiện giúp doanh nghiệp lập kế hoạch bán hàng – doanh thu –lợi nhuận, cho phép doanh nghiệp tập trung vào chất lượng sản phẩm dịch vụ, giúp duy trì công việc kinh doanh ổn định và bền vững

  • Nhà cung cấp cũng có thể giúp doanh nghiệp giải quyết một phần khó khăn về vốn khi cho doanh nghiệp nợ tiền, trả góp khi mua các loại máy móc thiết bị, nguyên vật liệu.

  • Ngoài ra, tiền mua máy móc, thiết bị cũng có thể được tài trợ từ các công ty cho thuê tài chính. Khi đó tài sản thế chấp chính là các tài sản mà doanh nghiệp mới đầu tư còn doanh nghiệp sẽ có nghĩa vụ trả một khoản tiền định kỳ bao gồm lãi và một phần nợ gốc.

9.2. Chi phí kinh doanh

V ề cơ bản, chi phí kinh doanh là khoản tiền mà doanh nghiệp phải bỏ ra để mua các loại hàng hóa, dịch vụ cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh.

Tuy nhiên, chi phí và hạch toán chi phí kinh doanh trong một doanh nghiệp hoạt động ổn định và trong một doanh nghiệp khởi sự có nhiều điểm giống và khác nhau.

Trong một doanh nghiệp đã hoạt động trong một thời gian, chi phí kinh doanh thường khá ổn định về loại chi phí và về lượng. Trong một doanh nghiệp khởi sự, có nhiều khoản chi phí không thường xuyên, nhiều khoản phát sinh có thể gây khó khăn cho bất cứ doanh nhân nào không chuẩn bị tốt về tài chính.

Liệt kê và tính toán trước các loại chi phí còn giúp doanh nhân trả lời được câu hỏi: cần bao nhiêu vốn để khởi nghiệp?

Các loại chi phí có thể được chia làm 2 nhóm chính: chi phí để thành lập doanh nghiệp và chi phí hoạt động thường xuyên.

9.2.1 Chi phí thành lập doanh nghiệp

C hi phí thành lập doanh nghiệp bao gồm tất cả các khoản chi phí cần thiết phải bỏ ra từ khi có ý tưởng kinh doanh cho đến khi doanh nghiệp hình thành và bắt đầu đi vào hoạt động. Các khoản chi phí này thường chỉ phát sinh một lần hoặc không thường xuyên. Một số chi phí cụ thể như sau:

Chi phí nghiên cứu và phát triển: cho dù trực tiếp thực hiện hay thuê một công ty chuyên nghiệp thì doanh nghiệp vẫn mất một khoản chi phí để điều tra thị trường, sản phẩm hiện tại, nhu cầu của khách hàng mục tiêu, khả năng đáp ứng của doanh nghiệp…

Chi phí chuẩn bị bản kế hoạch kinh doanh: chi phí này có thể là một khoản đáng kể nếu đi thuê hoặc bằng không ngoại trừ thời gian chuẩn bị của chính doanh nhân khởi nghiệp.

Chi phí marketing: bao gồm chi phí quảng cáo, khuyến mại, xúc tiến bán hàng…

Chi phí cho nhà xưởng, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất.

Chi phí nhân sự: tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo.

Chi phí cho trụ sở, văn phòng: bao gồm các khoản chi phí như tiền mua, tu sửa, trang trí, trang thiết bị văn phòng…

Chi phí tư vấn: pháp lý, kỹ thuật, tài chính, marketing…

Chi phí dịch vụ pháp lý: việc đăng ký thành lập doanh nghiệp có thể trực tiếp làm hoặc thông qua dịch vụ tư vấn. Các chi phí này bao gồm: chi phí đăng ký kinh doanh, chi phí đăng ký chữ ký và con dấu, đăng ký mã số thuế…

Chi phí thiết kế Website: bao gồm các chi phí như chi phí đăng ký trang chủ, chi phí thiết kế website, chi phí marketing…

Chi phí tồn kho ban đầu

9.2.2. Chi phí hoạt động thường xuyên

Các chi phí sau đây là những chi phí phát sinh thường xuyên trong hoạt động sản xuất, kinh doanh:

  • Chi phí mua nguyên vật liệu, hàng hóa: thông thường phải mất 3 tháng để khách hàng quen với sản phẩm hàng hóa, khi đó doanh thu mới đủ bù đắp chi phí. Do đó phải dự trù tiền mua nguyên vật liệu ít nhất 3 tháng đầu.

  • Chi phí tiền lương, tiền công: bao gồm tiền lương của chủ doanh nghiệp, tiền lương của lao động quản lý, tiền công của công nhân.

  • Chi phí thuê văn phòng, địa điểm kinh doanh: nếu văn phòng, địa điểm kinh doanh là của chủ doanh nghiệp thì không phải dự trù chi phí này, tuy nhiên vẫn cần hạch toán khoản tiền này như là chi phí cơ hội của tài sản riêng dùng vào kinh doanh.

  • Chi phí dịch vụ: bao gồm dịch vụ ngân hàng, an ninh, vệ sinh, dịch vụ viễn thông, điện nước…

  • Chi phí mua bảo hiểm: bao gồm bảo hiểm tài sản, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…

  • Chi phí quảng cáo, xúc tiến bán hang

  • Tiền lãi trả ngân hàng.

  • Tiền bảo dưỡng máy móc thiết bị.

  • Chi phí hành chính

  • Tiền mặt dự phòng rủi ro, bất trắc

9.3. Các vấn đề về thuế

9.3.1. Các khoản thuế kinh doanh

9.3.1.1. Thuế môn bài

  • Mức thu thuế môn bài

Thuế môn bài thường là loại thuế định ngạch, đánh vào Giấy phép kinh doanh (môn bài) của các doanh nghiệp và hộ kinh doanh cá thể. Thuế môn bài được thu theo năm, mức thu phân theo bậc, thường dựa vào số vốn đăng ký kinh doanh, doanh thu hoặc giá trị gia tăng của năm kế trước tùy theo từng nước, từng địa phương.

Việc thu, nộp thuế môn bài hiện nay được điều chỉnh bởi Nghị định 75/2002/NĐ-CP của Chính Phủ và các Thông tư 96/2002/TT-BTC, 113/2002/TT-BTC, 42/2003/TT-BTC của Bộ Tài chính.

Ở Việt Nam, thuế môn bài phân theo bậc. Các doanh nghiệp nộp thuế môn bài căn cứ vào vốn đăng ký ghi trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh như sau:

Hộ kinh doanh cá thể nộp thuế môn bài căn cứ theo thu nhập bình quân hàng tháng theo cấp bậc như sau:

Đối với cơ sở kinh doanh thành lập mới, căn cứ vào số vốn đăng ký kinh doanh năm thành lập để xác định mức thuế môn bài. Nếu cơ sở kinh doanh thành lập mới, được cấp đăng ký thuế, mã số thuế trong 6 tháng đầu năm thì nộp mức thuế môn bài cả năm, trong 6 tháng cuối năm thì nộp 50% mức thuế môn bài cả năm.

  • Miến giảm thuế môn bài

Theo Thông tư 42/2003/TT-BTC, tạm thời miễn thuế môn bài đối với:

o Hộ sản xuất muối.

o Điểm bưu điện văn hoá xã.

o Các loại báo (báo in, báo nói, báo hình).

o Tổ dịch vụ và cửa hàng, cửa hiệu, kinh doanh trực thuộc Hợp tác xã hoạt động dịch vụ kỹ thuật trực tiếp phục vụ sản xuất nông nghiệp.

Cũng theo Thông tư 42/2003/TT-BTC, tạm thời giảm 50% mức thuế môn bài đối với:

o Hộ đánh bắt hải sản;

o Các quỹ tín dụng nhân dân xã;

o Các HTX chuyên kinh doanh dịch vụ phục vụ sản xuất nông nghiệp;

o Các cửa hàng, quầy hàng, cửa hiệu… của HTX và của Doanh nghiệp tư nhân kinh doanh tại địa bàn miền núi.

9.3.1.2. Thuế thu nhập doanh nghiệp

Thuế thu nhập là thuế đánh vào thu nhập của cá nhân và pháp nhân. Trong trường hợp đánh vào thu nhập của cá nhân, nó được gọi là thuế thu nhập cá nhân. C òn trong trường hợp đánh vào thu nhập của pháp nhân, nó được gọi là thuế doanh nghiệp, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế sự nghiệp, thuế lợi nhuận, v.v... Ở hầu hết các nước, thuế thu nhập là nguồn thu của chính quyền trung ương. Ở Việt Nam, những vấn đề có liên quan đến thu nhập và nộp thuế thu nhập của doanh nghiệp được quy định chi tiết trong Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp 2009.

Người nộp thuế Thu nhập Doanh Nghiệp

Người nộp thuế thu nhập doanh nghiệp là tổ chức hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng hoá, dịch vụ có thu nhập chịu thuế, bao gồm:

o Doanh nghiệp được thành lập theo quy định của pháp luật Việt Nam.

o Doanh nghiệp được thành lập theo quy định của pháp luật nước ngoài có cơ sở thường trú hoặc không có cơ sở thường trú tại Việt Nam.

o Tổ chức được thành lập theo Luật hợp tác xã.

o Đơn vị sự nghiệp được thành lập theo quy định của pháp luật Việt Nam.

o Tổ chức khác có hoạt động sản xuất, kinh doanh có thu nhập.

Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp 2009 đã điều chỉnh đối tượng nộp thuế chỉ còn là các tổ chức có thu nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Còn các cá nhân có thu nhập từ doanh nghiệp sẽ chuyển sang nộp thuế thu nhập cá nhân, kể cả hộ kinh doanh cá thể.

Thu nhập chịu thuế

Người nộp thuế có thể có cả thu nhập phải chịu thuế và thu nhập được miễn thuế.

Thuế thu nhập phải nộp chỉ tính trên khoản thu nhập chịu thuế.

Theo quy định của Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp, thu nhập chịu thuế là các thu nhập sau đây:

o Thu nhập từ hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng hóa, dịch vụ

o Thu nhập từ chuyển nhượng vốn, chuyển nhượng bất động sản.

o Thu nhập từ quyền sở hữu, quyền sử dụng tài sản.

o Thu nhập từ chuyển nhượng, cho thuê, thanh lý tài sản

o Thu nhập từ lãi tiền gửi, cho vay vốn, bán ngoại tệ

o Hoàn nhập các khoản dự phòng

o Thu khoản nợ khó đòi đã xoá nay đòi được.

o Thu khoản nợ phải trả không xác định được chủ.

o Khoản thu nhập từ kinh doanh của những năm trước bị bỏ sót

o Các khoản thu nhập khác, kể cả thu nhập nhận được từ hoạt động sản xuất, kinh doanh ở ngoài Việt Nam.

Phương pháp tính thuế

Tính tính thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp theo công thức sau:

Thuế TNDN phải nộp= Thu nhập tính thuế x Thuế suất

Thu nhập tính thuế = Thu nhập chịu thuế - Các khoản được miễn giảm thuế

Trong đó, thu nhập chịu thuế bằng doanh thu trừ các khoản chi được trừ của hoạt động sản xuất, kinh doanh cộng thu nhập khác, kể cả thu nhập nhận được ở ngoài Việt Nam. Các khoản chi được trừ là các khoản chi thực tế phát sinh liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; khoản chi có đủ hóa đơn, chứng từ theo quy định của pháp luật.

Các khoản chi không được trừ khi xác định thu nhập chịu thuế bao gồm 14 khoản, được quy định rõ tại Khoản 2 – Điều 9 – Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp.

Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp

- Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp phổ thông được quy định là 25%.

- Các hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí và tài nguyên quý hiếm khác phải chịu mức thuế suất từ 32% đến 50% phù hợp với từng dự án, từng cơ sở kinh doanh.

Các trường hợp ưu đãi, miễn giảm thuế

o Liên quan tới các ưu đãi về thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp, từ 1/1/2009, mức thuế suất ưu đãi thu hẹp lại chỉ còn hai mức là 10% và 20%, bỏ mức thuế suất 15%.

o Mức thuế suất 10% được áp dụng cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giáo dục – đào tạo, dạy nghề, y tế, văn hóa, thể thao và môi trường.

o Cũng được áp dụng mức thuế suất 10% nhưng với thời hạn 15 năm là các doanh nghiệp thành lập từ dự án đầu tư tại các địa bàn có điều kiện kinh tế xã hội đặc biệt khó khăn, khu kinh tế, khu công nghệ cao; doanh nghiệp thành lập từ dự án công nghệ cao, nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, cơ sở hạ tầng đặc biệt quan trọng, sản xuất phần mềm.

o Mức thuế suất 20% được áp dụng đối với các hợp tác xã dịch vụ nông nghiệp và các quỹ tín dụng nhân dân. Các doanh nghiệp thành lập từ dự án đầu tư tại các địa bàn có điều kiện kinh tế xã hội khó khăn cũng được áp dụng mức thuế suất này nhưng trong thời gian 10 năm.

Về thời gian miễn thuế và giảm thuế, các doanh nghiệp thuộc đối tượng được hưởng mức thuế suất 10 % ở trên được miễn thuế tối đa không quá 4 năm và giảm 50% số thuế phải nộp không quá 9 năm tiếp theo.

Doanh nghiệp thành lập từ dự án đầu tư tại các địa bàn kinh tế xã hội khó khăn được miễn thuế tối đa không quá 2 năm và giảm 50% số thuế phải nộp tối đa không quá 4 năm tiếp theo.

9.3.1.3. Thuế giá trị gia tăng (GTGT)

Giá trị gia tăng là khoản giá trị tăng thêm của hàng hóa, dịch vụ phát sinh trong quá trình sản xuất, lưu thông đến tiêu dùng. Thuế GTGT là loại thuế chỉ đ ánh vào phần giá trị tăng thêm qua mỗi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Tổng số thuế thu được ở mỗi khâu bằng chính số thuế tính trên giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Đây là loại thuế gián thu, do người sản xuất kinh doanh nộp hộ người tiêu dùng thông qua việc tính gộp thuế này vào giá bán người tiêu dùng phải thanh toán.

Những quy định của pháp luật về đối tượng chịu thuế, đối tượng không chịu thuế, người nộp thuế, căn cứ và phương pháp tính thuế, khấu trừ và hoàn thuế GTGT được quy định trong Luật Thuế giá trị gia tăng 2009.

  • Đối tượng chịu thuế GTGT

Đối tượng chịu thuế GTGT là hàng hóa, dịch vụ sử dụng cho sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng ở Việt Nam (Điều 3 – Luật Thuế giá trị gia tăng 2009), trừ 25 đối tượng không thuộc diện chịu thuế (Điều 5 – Luật Thuế giá trị gia tăng 2009).

  • Thuế suất thuế GTGT

+Điều 8 – Luật Thuế giá trị gia tăng 2009 quy định 3 mức thuế suất thuế GTGT là 0%, 5% và 10%. Cụ thể như sau:

+Mức thuế suất 0% áp dụng đối với hàng hóa, dịch vụ xuất khẩu, vận tải quốc tế và hàng hóa, dịch vụ không chịu thuế giá trị gia tăng quy định tại Điều 5 của Luật này khi xuất khẩu, trừ các trường hợp chuyển giao công nghệ, chuyển nhượng quyền sở hữu trí tuệ ra nước ngoài; dịch vụ tái bảo hiểm ra nước ngoài; dịch vụ cấp tín dụng, chuyển nhượng vốn, dịch vụ tài chính phái sinh; dịch vụ bưu chính, viễn thông; sản phẩm xuất khẩu là tài nguyên, khoáng sản khai thác chưa qua chế biến.

+Mức thuế suất 5% áp dụng đối với hàng hoá, dịch vụ sau đây:

 Nước sạch phục vụ sản xuất và sinh hoạt.

 Phân bón, thuốc phòng trừ sâu bệnh, chất kích thích tăng trưởng.

 Thức ăn gia súc, gia cầm và thức ăn cho vật nuôi khác.

 Dịch vụ phục vụ sản xuất nông nghiệp

 Sản phẩm trồng trọt, chăn nuôi, thuỷ sản chưa qua chế biến

 Mủ cao su sơ chế, nhựa thông sơ chế.

 Thực phẩm tươi sống; lâm sản chưa qua chế biến, trừ gỗ, măng

 Đường, phụ phẩm trong sản xuất đường

 Sản phẩm thủ công sản xuất bằng nguyên liệu tận dụng từ nông nghiệp, bông sơ chế, giấy in báo.

 Máy móc, thiết bị chuyên dùng phục vụ cho sản xuất nông nghiệp.

 Thiết bị, dụng cụ y tế; thuốc phòng bệnh, chữa bệnh; sản phẩm hóa dược, dược liệu.

 Giáo cụ dùng để giảng dạy và học tập; dụng cụ chuyên dùng cho giảng dạy, nghiên cứu, thí nghiệm khoa học.

 Hoạt động văn hoá, triển lãm, thể dục, thể thao; biểu diễn nghệ thuật; sản xuất phim; nhập khẩu, phát hành và chiếu phim

 Đồ chơi cho trẻ em, sách các loại.

 Dịch vụ khoa học, công nghệ.

Mức thuế suất 10% áp dụng đối với hàng hoá, dịch vụ không bao gồm các hàng hóa, dịch vụ kể trên.

  • Phương pháp tính thuế GTGT

Có hai phương pháp tính thuế GTGT là phương pháp khấu trừ thuế và phương pháp tính thuế trực tiếp trên giá trị gia tăng (Điều 10, 11 – Luật Thuế giá trị gia tăng 2009).

Các đơn vị tổ chức kinh doanh khi áp dụng phương pháp khấu trừ thuế yêu cầu phải sử dụng hóa đơn giá trị gia tăng. Khi lập hóa đơn phải ghi đầy đủ giá bán chưa có thuế (kể cả phụ thu, phí ngoài giá bán), thuế GTGT, tổng giá thanh toán đối với người mua.

Số thuế GTGT phải nộp theo phương pháp khấu trừ được tính theo công thức sau:

Số thuế GTGT phải nộp= Số thuế GTGT đầu ra - Số thuế GTGT đầu vào

Trong đó, số thuế GTGT đầu ra bằng tổng số thuế GTGT của hàng hóa, dịch vụ bán ra ghi trên hóa đơn GTGT; số thuế GTGT đầu vào được khấu trừ bằng tổng số thuế GTGT ghi trên hóa đơn GTGT mua hàng hóa, dịch vụ hay chứng từ nộp thuế GTGT của hàng hóa nhập khẩu.

Phương pháp tính thuế trực tiếp trên giá trị gia tăng được áp dụng đối với cơ sở kinh doanh và tổ chức, cá nhân nước ngoài kinh doanh không có cơ sở thường trú tại Việt Nam nhưng có thu nhập phát sinh tại Việt Nam chưa thực hiện đầy đủ chế độ kế toán, hóa đơn, chứng từ; hoạt động mua bán vàng bạc, đá quý.

Số thuế GTGT phải nộp theo phương pháp tính thuế trực tiếp trên giá trị gia tăng được tính theo công thức sau:

Trong đó GTGT của hàng hóa, dịch vụ được xác định bằng giá thanh toán của hàng hóa dịch vụ bán ra trừ giá thanh toán của hàng hóa dịch vụ mua vào tương ứng.

  • Miễn giảm thuế giá trị gia tăng

Các đối tượng không chịu thuế gồm có 25 nhóm đối tượng, được quy định tại Điều 5 – Luật Thuế giá trị gia tăng.

9.3.1.4. Thuế xuất – nhập khẩu

  • Mục đích của thuế xuất – nhập khẩu

T huế xuất – nhập khẩu là tên gọi chung để gọi hai loại thuế trong lĩnh vực thương mại quốc tế là thuế xuất khẩu và thuế nhập khẩu. Thuế nhập khẩu đánh vào hàng hóa nhập khẩu, thuế xuất khẩu đánh vào hàng hóa xuất khẩu.

Mục đích chung của thuế xuất nhập khẩu là tăng thu ngân sách quốc gia. Ngoài ra, thuế xuất khẩu còn được Nhà nước sử dụng để giảm xuất khẩu những mặt hàng không khuyến khích xuất khẩu, sử dụng nguồn tài nguyên khan hiếm đang bị cạn kiệt, những mặt hàng ảnh hưởng đến an ninh lương thực hay an ninh quốc gia. Thuế nhập khẩu được sử dụng để:

+Giảm nhập khẩu dẫn tới giảm thâm hụt thương mại;

+Chống lại hành vi bán phá giá, tăng giá lên tới mức chung của thị trường;

+Bảo hộ cho các lĩnh vực sản xuất then chốt

+Bảo hộ cho các ngành công nghiệp còn non trẻ;

+Trả đũa việc dựng hàng rào thuế quan trong các cuộc chiến tranh thương mại

  • Đối tượng chịu thuế và đối tượng nộp thuế

Đ ối tượng nộp thuế xuất – nhập khẩu chính là các tổ chức, cá nhân có hàng hóa xuất khẩu – nhập khẩu thuộc đối tượng chịu thuế.

Đối tượng chịu thuế được quy định tại Điều 2 –Luật Thuế xuất – nhập khẩu: tất cả các loại hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu qua cửa khẩu biên giới Việt Nam; hàng hóa được đưa từ thị trường trong nước vào khu phi thuế quan hoặc ngược lại trừ các loại hàng hóa sau đây:

+Hàng hóa vận chuyển quá cảnh hoặc mượn đường qua cửa khẩu, biên giới Việt Nam, hàng hóa chuyển khẩu theo quy định của Chính phủ.

+Hàng hóa viện trợ nhận đạo, viện trợ không hoàn lại.

+Hàng hóa từ nước ngoài vào khu phi thuế quan và ngược lại, hàng hóa vận chuyển giữa các khu phi thuế quan.

+Hàng hóa là phần dầu khí thuôc thuế tài nguyên của Nhà nước khi xuất khẩu

  • Phương pháp tính thuế xuất – nhập khẩu

Không giống thuế môn bài với các bậc thuế cố định hay thuế thu nhập doanh nghiệp với 3 mức thuế suất (10%, 20%, 25%). Căn cứ tính thuế xuất nhập khẩu là thuế suất theo tỷ lệ phần trăm (%) hay mức thuế tuyệt đối quy định trên một đơn vị hàng hóa đối với từng mặt hàng được ghi trong Biểu thuế tại thời điểm tính thuế.

Biểu thuế này thường xuyên thay đổi do đó các doanh nghiệp có hoạt động xuất – nhập khẩu thường xuyên cần chú ý cập nhật Biểu thuế này.

Công thức tính thuế xuất – nhập khẩu đối với những mặt hàng áp dụng thuế suất theo tỷ lệ phần trăm:

Công thức tính thuế xuất – nhập khẩu đối với những mặt hàng áp dụng mức thuế tuyệt đối:

  • Miễn giảm thuế xuất – nhập khẩu

Một số loại hàng hóa sau đây thuộc danh mục hàng hóa miễn thuế xuất nhập khẩu:

+Hàng hóa, máy móc thiết bị tạm nhập, tái xuất hoặc tạm xuất, tái nhập tham dự hội chợ, triển lãm, giới thiệu sản phẩm, phục vụ công việc trong thời gian nhất định.

+Hàng hóa là tài sản di chuyển.

+Hàng hóa của tổ chức, cá nhân nước ngoài được hưởng quyền miễn trừ ngoại giao.

+Hàng hóa nhập khẩu để gia công rồi xuất hoặc xuất khẩu để gia công rồi tái nhập.

+Hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu trong tiêu chuẩn hành lý miễn thuế.

+Hàng hóa nhập khẩu để tạo tài sản cố định cho dự án khuyến khích đầu tư, sự án đầu tư bằng nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA).

+Hàng hóa nhập khẩu phục vụ hoạt động dầu khí

+Hàng hóa nhập khẩu để trực tiếp sử dụng vào hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ

+Nguyên liệu, vật tư, linh kiện nhập khẩu để sản xuất của dự án thuộc Danh mục lĩnh vực đặc biệt khuyến khích đầu tư hoặc Danh mục địa bàn có điều kiện kinh tế xã hội đặc biệt khó khăn được miễn thuế nhập khẩu trong thời hạn 5 năm, kể từ khi bắt đầu sản xuất.

+Hàng hóa sản xuất, gia công, tái chế, lắp ráp tại khu phi thuế quan không sử dụng nguyên liệu, linh kiện nhập khẩu từ nước ngoài khi nhập khẩu vào thị trường trong nước.

Ngoài ra, hàng hóa xuất – nhập khẩu đang trong quá trình giám sát của cơ quan hải quan nếu bị hư hỏng, mất mát được cơ quan, tổ chức có thẩm quyền giám định chứng nhận thì được xét giảm thuế tương ứng với tỷ lệ tổn thất thực tế của hàng hóa.

9.3.2. Các khoản thuế thuê nhân công

Thuế thu nhập cá nhân là thuế đánh vào thu nhập của cá nhân cư trú có thu nhập phát sinh trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam, cá nhân không cư trú nhưng có t hu nhập chịu thuế phát sinh trong lãnh thổ Việt Nam.

Theo Luật Thuế thu nhập cá nhân 2007 (Khoản 2 – Điều 3), thu nhập từ tiền lương, tiền công là thu nhập chịu thuế thu nhập cá nhân.

Thực chất, việc kê khai và nộp thuế thu nhập cá nhân là của từng cá nhân. Tuy nhiên, theo nguyên tắc khấu trừ tại nguồn thì doanh nghiệp, hộ kinh doanh cá thể với tư cách là tổ chức, cá nhân trả thu nhập có trách nhiệm kê khai, khấu trừ, nộp thuế vào ngân sách Nhà nước và quyết toán đối với các loại thu nhập chịu thuế trả cho đối tượng nộp thuế.

Cụ thể, thu nhập từ tiền lương, tiền công bao gồm các khoản sau:

Tiền lương, tiền công và các khoản có tính chất tiền lương, tiền công.

Các khoản trợ cấp, phụ cấp trừ các khoản phụ cấp theo quy định của pháp luật tại Mục b – Khoản 2 – Điều 3 – Luật Thuế thu nhập cá nhân 2009.

Tiền thù lao dưới các hình thức

Tiền nhận được từ việc tham gia hiệp hội kinh doanh, hội đồng quản trị, ban kiểm soát, hội đồng quản lý và các tổ chức.

Các khoản lợi ích khác bằng tiền hoặc không bằng tiền.

Tiền thưởng, trừ các loại tiền thưởng được quy định tại Mục e – Khoản 2 – Điều 3 –Luật Thuế thu nhập cá nhân 2007

9.3.2.2. Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp

  • Bảo hiểm xã hội

B ảo hiểm xã hội là một trong những nguồn thu chủ yếu của chính sách an sinh xã hội. Bảo hiểm xã hội đảm bảo tạo ra nguồn thu nhập thay thế trong trường hợp nguồn thu nhập bình thường bị gián đoạn hoặc mất hẳn. Tại Việt Nam, các quy định về bảo hiểm xã hội đối với người lao động làm công ăn lương được quy định trong Luật Bảo hiểm xã hội 2006

Có 02 loại hình bảo hiểm xã hội: Bảo hiểm xã hội bắt buộc và bảo hiểm xã hội tự nguyện.

+Loại hình bảo hiểm xã hội bắt buộc được áp dụng đối với những doanh nghiệp sử dụng từ 10 lao động trở lên, hoặc người lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc là công dân Việt Nam, làm việc theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn, hợp đồng lao động có thời hạn từ đủ 3 tháng trở lên.

+Loại hình bảo hiểm xã hội tự nguyện: Người lao động làm việc ở những nơi sử dụng dưới 10 lao động hoặc làm những công việc thời hạn dưới 03 tháng, theo mùa vụ, hoặc các công việc có tính chất tạm thời khác thì các khoản bảo hiểm xã hội được tính vào tiền lương do người sử dụng lao động trả để người lao động tham gia bảo hiểm xã hội theo loại hình tự nguyện hoặc tự lo liệu về bảo hiểm.

Quỹ Bảo hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn sau đây:

+Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ tiền lương của những người tham gia Bảo hiểm xã hội trong doanh nghiệp, trong đó 3% để chi vào quỹ ốm đau, thai sản; 1% vào quỹ tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp; 11% vào quỹ hưu trí, tử tuất.

+Người lao động đóng 5% tiền lương tháng để chi các chế độ hưu trí và tử tuất. Nhà nước đóng và hỗ trợ thêm để đảm bảo thực hiện chế độ Bảo hiểm xã hội đối với người lao động.

+Các nguồn khác: Ví dụ tài trợ của các cá nhân, Hội từ thiện trong và ngoài nước... Việc tổ chức thu Bảo hiểm xã hội do tổ chức Bảo hiểm xã hội Việt Nam thực hiện.

  • Bảo hiểm y tế

B ảo hiểm y tế là hình thức bảo hiểm trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, không vì mục đích lợi nhuận, do Nhà nước tổ chức thực hiện. Bảo hiểm y tế toàn dân là khi các đối tượng quy định trong luật bảo hiểm y tế đều tham gia bảo hiểm y tế. Các quy định hiện hành về bảo hiểm y tế là Luật bảo hiểm y tế 2008 và Nghị định 62/2009/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Bảo hiểm y tế.

Trước đây, mức đóng bảo hiểm y tế được quy định tại Điều 15 – Nghị định 63/2005/NĐ-CP. Theo đó, mức phí bảo hiểm y tế hàng tháng bằng 3% tiền công, tiền lương của người lao động. Trong đó, người lao động đóng 1%, người sử dụng lao động đóng 2%.

Luật Bảo hiểm y tế 2008 quy định mức đóng bảo hiểm y tế hàng tháng không quá 6% tiền công, tiền lương; trong đó, người lao động đóng 1/3, người sử dụng lao động đóng 2/3. Chính phủ ban hành Nghị định 62/2009/NĐ-CP thay thế cho Nghị định 63. Từ 1/7/2009 đến 31/12/2009, phí bảo hiểm y tế đối với người lao động vẫn giữ ở mức 3%. Từ 1/1/2010, mức phí này tăng lên 4,5%; như vậy, người lao động sẽ phải đóng 1,5%, người sử dụng lao động sẽ phải đóng 3% mức tiền công, tiền lương trả cho người lao động.

  • Bảo hiểm thất nghiệp

Bảo hiểm thất nghiệp là hình thức bảo hiểm nhằm đưa ra một khoản hỗ trợ tài chính tạm thời dành cho những người bị mất việc và đáp ứng đủ yêu cầu theo Luật về bảo hiểm thất nghiệp.

N guồn hình thành quỹ bảo hiểm thất nghiệp: quỹ Bảo hiểm thất nghiệp được hình thành từ 3% tiền lương, tiền công tháng của người lao động. Trong đó, người lao động đóng 1%, người sử dụng lao động đóng 1% và Nhà nước lấy từ ngân sách hỗ trợ 1%. Ngoài ra có tiền sinh lời của hoạt động đầu tư quỹ và các nguồn thu hợp pháp khác.

Đối tượng được nhận bảo hiểm thất nghiệp là công dân Việt Nam làm việc theo hợp đồng lao động hoặc hợp đồng làm việc mà các hợp đồng này không xác định thời hạn hoặc xác định thời hạn từ đủ 12 tháng – 36 tháng với người sử dụng lao động có từ 10 lao động trở lên.

Điều kiện để được hưởng bảo hiểm thất nghiệp là phải đóng Bảo hiểm thất nghiệp đủ 12 tháng trở lên trong vòng 24 tháng trước khi bị mất việc làm hoặc chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật; đã đăng ký với cơ quan lao động khi bị mất việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động và chưa tìm được việc làm sau 15 ngày kể từ ngày đăng ký với cơ quan lao động theo quy định.

Trợ cấp thất nghiệp là khoản tiền hàng tháng được trả cho người lao động tham gia Bảo hiểm thất nghiệp khi bị thất nghiệp có đủ điều kiện hưởng Bảo hiểm thất nghiệp theo quy định hoặc người được uỷ quyền theo quy định. Mức trợ cấp thất nghiệp hàng tháng bằng 60% mức bình quân tiền lương, tiền công tháng đóng Bảo hiểm thất nghiệp của 6 tháng liền kề trước khi bị mất việc làm, hoặc chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật lao động, hoặc chấm dứt hợp đồng làm việc theo quy định của pháp luật về cán bộ, công chức.

Thời gian hưởng trợ cấp thất nghiệp hàng tháng phụ thuộc vào thời gian làm việc có đóng bảo hiểm thất nghiệp của người lao động, cụ thể:

+3 tháng, nếu có từ đủ 12 tháng đến dưới 36 tháng đóng BHTN

+6 tháng, nếu có từ đủ 36 tháng đến dưới 72 tháng đóng BHTN.

+9 tháng, nếu có từ đủ 72 tháng đến dưới 144 tháng đóng BHTN

+12 tháng, nếu có từ đủ 144 tháng đóng BHTN trở lên.

9.3.3. Các khoản thuế và lệ phí khác

9.3.3.1. Thuế tiêu thụ đặc biệt

Thuế tiêu thụ đặc biệt là loại thuế gián thu, đánh vào một số loại hàng hóa đặc biệt. Doanh nghiệp là người nộp thuế nhưng thực chất người tiêu dùng mới chịu thuế vì thuế được cộng vào với giá bán.

Căn cứ tính thuế tiêu thụ đặc biệt là giá của hàng hóa, dịch vụ chịu thuế và thuế suất. Thuế tiêu thụ đặc biệt phải nộp được tính theo công thức sau:

Về điều kiện miễn giảm thuế, người sản xuất hàng hóa thuộc diện phải nộp thuế tiêu thụ đặc biệt sẽ được xét giảm thuế trong trường hợp gặp khó khăn do thiên tai, tai nạn bất ngờ. Mức giảm thuế được xác định trên cơ sở tổn thất thực tế, nhưng không vượt quá 30% số thuế phải nộp của năm xảy ra thiệt hại và không vượt quá giá trị của tài sản sau khi được bồi thường (nếu có).

9.3.3.2. Lệ phí trước bạ

C ác quy định về thuế trước bạ được quy định tại Nghị định 176/1999/NĐ-CP và Nghị định 80/2008/NĐ-CP của Chính phủ.

Các doanh nghiệp có tài sản thuộc đối tượng chịu thuế trước bạ phải nộp lệ phí trước bạ trước khi đăng ký quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng tại Cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Các tài sản là đối tượng chịu lệ phí trước bạ bao gồm:

Nhà đất.

Phương tiện vận tải.

Súng săn, súng thể thao.

Căn cứ tính lệ phí trước bạ là giá tính lệ phí trước bạ và tỷ lệ (%) lệ phí trước bạ. Lệ phí trước bạ phải nộp được tính theo công thức sau:

Trong đó, tỷ lệ (%) lệ phí trước bạ được quy định như sau:

Nhà đất là 0,5%.

Tàu, thuyền là 1%; riêng tàu đánh cá xa bờ là 0,5%.

Ô tô, xe máy, súng thể thao, súng săn là 2%.

Ở các thành phố trực thuộc Trung ương, thành phố thuộc tỉnh, thị xã nơi Ủy ban nhân dân tỉnh đóng trụ sở nộp lệ phí trước bạ là 5%.

Đối với xe máy, từ lần thứ 2 trở đi nộp lệ phí trước bạ là 1%.

Ô tô chở người dưới 10 chỗ ngồi (kể cả lái xe) nộp lệ phí trước bạ từ 10% đến 15%.

Mức thu lệ phí tối đa là 500 triệu đồng/tài sản, trừ ô tô dưới 10 chỗ ngồi

Thủ tục kê khai và thanh toán lệ phí trước bạ như sau:

Mỗi lần nhận tài sản (do mua, chuyển đổi, chuyển nhượng, được biếu, tặng, cho, thừa kế, ...), chủ tài sản, hoặc người được chủ tài sản uỷ quyền, phải kê khai lệ phí trước bạ với cơ quan thuế địa phương nơi đăng ký quyền sở hữu, sử dụng tài sản.

Thời hạn phải kê khai lệ phí trước bạ với cơ quan thuế chậm nhất là 30 ngày kể từ ngày làm giấy tờ chuyển giao tài sản giữa hai bên hoặc ngày ký xác nhận "hồ sơ tài sản hợp pháp" của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

Nhận được hồ sơ kê khai lệ phí trước bạ, trong thời hạn 3 ngày làm việc (đối với nhà, đất) hoặc trong 1 ngày làm việc (đối với tàu thuyền, ô tô, xe máy, súng săn, súng thể thao), cơ quan thuế thực hiện kiểm tra tờ khai, đối chiếu với các giấy tờ có liên quan và căn cứ vào các quy định hiện hành để xác định và ghi vào thông báo nộp lệ phí trước bạ.

Trong thời hạn tối đa là 30 ngày kể từ ngày nhận được thông báo nộp lệ phí trước bạ của cơ quan thuế, chủ tài sản thực hiện nộp tiền lệ phí trước bạ vào Ngân sách nhà nước tại Kho bạc nhà nước hoặc cơ quan thuế (đối với địa phương chưa tổ chức thu lệ phí trước bạ qua Kho bạc Nhà nước).

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Trong chương 8 chúng ta đã xem xét các nội dung sau đây:

Vấn đề tạo vốn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh; phân tích các nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể tiếp cận được với quy mô, điều kiện tiếp cận, chi phí, ưu điểm và hạn chế khác nhau. Về cơ bản, có 4 nguồn cơ bản bao gồm vốn của các thành viên sáng lập, vốn vay, vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) và các nguồn vốn khác.

Phân loại chi phí kinh doanh theo thời điểm và mục đích sử dụng trong quá trình tạo lập doanh nghiệp. Các chi phí đó có thể được chia thành hai nhóm: chi phí để thành lập doanh nghiệp và chi phí hoạt động thường xuyên

Các loại thuế cần phải nộp trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Các vấn đề cơ bản như loại thuế, mục đích, đối tượng chịu thuế, đối tượng nộp thuế, thuế suất, căn cứ và phương pháp tính thuế, các trường hợp miễn giảm thuế. Các khoản thuế và lệ phí liên quan đến quá trình sản xuất, kinh doanh được chia thành 3 nhóm như sau:

o Các khoản thuế kinh doanh (Thuế môn bài, Thuế thu nhập doanh nghiệp, Thuế giá trị gia tăng, Thuế xuất – nhập khẩu).

o Các khoản thuế thuê nhân công (Thuế thu nhập cá nhân, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp).

o Các khoản thuế và lệ phí khác (Thuế tiêu thụ đặc biệt, Lệ phí trước bạ).

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Tại sao cần đánh giá và lựa chọn các nguồn vốn khi có nhu cầu vốn phục vụ sản xuất, kinh doanh? Lấy ví dụ minh họa.

2. Ưu điểm và hạn chế của việc tự tài trợ khi khởi nghiệp?

3. Ưu điểm và hạn chế khi dùng vốn vay để khởi nghiệp?

4. Ưu điểm và hạn chế khi dùng vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) để khởi nghiệp?

9. Chi phí thành lập doanh nghiệp và chi phí hoạt động thường xuyên gồm có những khoản chính nào? Ý nghĩa của việc phân loại này?

9. Thuế môn bài là gì? Các bậc thuế môn bài?

9. Thuế thu nhập doanh nghiệp là gì? Đối tượng nào phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp?

Thuế suất và phương pháp tính thuế?

9. Thuế giá trị gia tăng là gì? Thuế suất và phương pháp tính thuế?

9. Thuế xuất – nhập khẩu là gì? Mục đích đánh thuế? Thuế suất phương pháp tính thuế ?

10. Mục đích của Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế? Trách nhiệm và mức đóng BHXH và BHYT của người lao động và người sử dụng lao động?

11. Thuế tiêu thụ đặc biệt là gì? Các loại hàng hóa và dịch vụ bị đánh thuế? Phương pháp tính thuế?







Chương 9: Nhng vn đ phát sinh và ri ro






NỘI DUNG



Một số vấn đề phát sinh và các rủi ro trong quá trình khởi nghiệp.








HƯỚNG DẪN HỌC


MỤC TIÊU HỌC




- Nghe qua video và đọc tài liệu để nắm bắt các nội dung chính.

- Làm bài tập theo yêu cầu của từng bài.

- Liên hệ và lấy các ví dụ trong thực tế để minh họa cho nội dung bài học.

- Tìm cách áp dụng những lý thuyết đã học vào giải quyết những vấn đề các doanh nghiệp đang gặp phải trong thực tế.




Sau khi học bài này, học viên có thể:

 Nhận biết và biết cách giải quyết các vấn đề phát sinh khi quản lý và điều hành doanh nghiệp.

 Nhận biết và tránh các rủi ro có thể gặp phải khi khởi tạo doanh nghiệp.

























9.1. Luật sư

9.1.1. Tầm quan trọng của tư vấn pháp lý

K inh tế phát triển, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện nhằm điều chỉnh chặt chẽ hơn các hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, khi quá trình hội nhập ngày càng sâu rộng, các quy định pháp luật trong kinh doanh quốc tế ngày càng phức tạp và các tranh chấp trong thương mại quốc tế cũng sẽ thường xuyên hơn. Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều chưa coi trọng yếu tố pháp luật. Đây sẽ là sai lầm lớn của doanh nghiệp khi kinh doanh trong thời kỳ hội nhập.

Người tư vấn cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp các vấn đề về pháp lý có thể là người trong nội bộ doanh nghiệp (bộphận pháp chế) hoặc là người độc lập từ bên ngoài (các luật sư). Thông thường, các doanh nghiệp lớn mới có bộ phận pháp chế, các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp mới khởi sự đều tìm kiếm sự hỗ trợ pháp lý từ phía các luật sư.

Sự hỗ trợ này cung cấp và giải thích các thông tin pháp luật, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp, định hướng các hành vi của doanh nghiệp trong các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau, theo các quy định pháp luật và theo các thông lệ quốc tế.

Ngoài ra, việc sử dụng tư vấn từ phía các luật sư còn có các lợi ích sau:

  • Luật sư hoàn toàn độc lập với doanh nghiệp cả về tài chính, tổ chức, quản lý và tình cảm. Do đó, tư vấn của luật sư hoàn toàn khách quan, vô tư vì lợi ích của doanh nghiệp, của nhiều người.

  • Những biến động trong môi trường kinh tế, những thay đổi trong hệ thống pháp luật có thể gây khó khăn cho một số doanh nghiệp nhưng lại tạo cơ hội kinh doanh cho một số doanh nghiệp khác. Do đó, tư vấn của luật sư có thể gợi mở cho doanh nghiệp nhiều ý tưởng kinh doanh và cơ hội kinh doanh mới.

  • Bảo đảm an toàn pháp lý cho doanh nghiệp trong mối quan hệ với các đối tượng hữu quan (người lao động, nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng, cộng đồng địa phương…) và với các doanh nghiệp khác.

9.1.2. Dịch vụ tư vấn pháp lý

Những vấn đề pháp lý cụ thể mà doanh nghiệp cần sự tư vấn từ các luật sư (hoặc từ bộ phận pháp chế) bao gồm:

Tư vấn thành lập doanh nghiệp bao gồm các dịch vụ cụ thể như: tư vấn lập hồ sơ, tư vấn chọn loại hình doanh nghiệp, chọn tên công ty, về ngành nghề kinh doanh, vốn điều lệ, người sáng lập…

Tư vấn nhượng quyền thương mại: thủ tục, hợp đồng…

Tư vấn đăng ký sở hữu trí tuệ: phát minh, sáng chế, kiểu dáng công nghiệp, nhãn hiệu hàng hóa…

Tư vấn soạn thảo: thẩm định, rà soát, chỉnh sửa…các loại hợp đồng

Hợp đồng thương mại, hợp đồng xuất nhập khẩu, hợp đồng ủy thác xuất nhập khẩu.

Hợp đồng đầu tư, hợp đồng liên doanh, hợp đồng hợp tác kinh doanh…

Hợp đồng đại lý, đại diện…

Hợp đồng sửa chữa, thuê, cho thuê, chuyển nhượng, thế chấp nhà, đất…

Hợp đồng mua bán, vận chuyển, gia công đặt hàng, kho bãi, ký gửi hàng hóa…

Hợp đồng lao động

Hợp đồng Li – xăng (Licence), hợp đồng chuyển giao công nghệ…

Hợp đồng vay, cho vay, bảo lãnh vay tiền…

Hợp đồng khác

9.2. Các quy định về con dấu

Theo quy định của Nghị định số 51/2001/NĐ-CP vàNghị định số 31/2009/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 51/2001/NĐ-CP về quản lý và sử dụng con dấu, con dấu thể hiện vị trí pháp lý và khẳng định giá trị pháp lý đối với các văn bản, giấy tờ của các cơ quan, tổ chức và các chức danh nhà nước.

Việc đăng ký, quản lý và sử dụng con dấu được quy định cụ thể như sau:

  • D oanh nghiệp là tổ chức được sử dụng con dấu không có hình quốc huy. Mỗi doanh nghiệp chỉ được sử dụng duy nhất một con dấu

  • Con dấu khắc xong phải được đăng ký mẫu tại cơ quan công an, phải nộp lệ phí do Bộ tài chính quy định và chỉ được sử dụng sau khi được cấp “Giấy chứng nhận đăng ký mẫu dấu”. Doanh nghiệp, tổ chức khi bắt đầu sử dụng con dấu mới phải thông báo giới thiệu mẫu dấu mới.

  • Người đứng đầu cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp có trách nhiệm quản lý, sử dụng con dấu của cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp của mình.

  • Mực in dấu thống nhất dùng màu đỏ

  • Dấu chỉ đóng trên các văn bản, giấy tờ sau khi đã có chữ ký của người có thẩm quyền.

  • Khi đóng, dấu phải rõ nét, và phải trùm lên 1/3 chữ ký về bên trái.

  • Con dấu của doanh nghiệp bị thu hồi trong các trường hợp sau đây:

o Có quyết định chia tách, sáp nhập, hợp nhất, giải thể, kết thúc nhiệm vụ, chuyển đổi hình thức sở hữu.

o Doanh nghiệp bị thu hối Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh theo quyết định của cơ quan có thẩm quyền hoặc có các vi phạm theo quy định của pháp luật.

o Con dấu bị mất được tìm thấy sau khi đã có thông báo.

9.3. Danh thiếp

9.3.1 Thông tin cơ bản

Danh thiếp (Name card) là một mẩu giấy nhỏ gọn nhưng có sức mạnh rất lớn. Đối với một người bình thường, nó phải là tấm gương phản chiếu con người, phải nói lên được bạn là ai, bạn làm gì… Đối với một doanh nhân, danh thiếp còn quan trọng hơn, nó là đại sứ cho hoạt động kinh doanh của bạn. Cũng giống như việc khác biệt hóa sản phẩm, danh thiếp của doanh nhân cũng phải thật độc đáo, ấn tượng và dễ nhớ.

Sau đây là một số thông tin cơ bản cần có trên danh thiếp:

Tên công ty, ngành nghề kinh doanh

Tên người

Chức vụ.

Số điện thoại.

Địa chỉ liên hệ.

Số fax, email, website

Logo, slogan của công ty.

9.3.2. Một số nguyên tắc khi thiết kế danh thiếp

  • Các thông tin trên danh thiếp cần phải chính xác. Việc tẩy xóa, sửa chữa, viết thêm thông tin sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Nếu có thông tin thay đổi cần in lại danh thiếp càng sớm càng tốt

  • Màu sắc cần hài hòa, trình bày hợp lý. Những sự sáng tạo là cần thiết nhưng tránh quá lố dễ gây mất cảm tình.

  • Danh thiếp nên thể hiện một phong cách nhất định. Có thể đó là phong cách làm việc của công ty hoặc quan điểm, cá tính, phong cách của chính chủ nhân.

  • Phông chữ nên dễ đọc với cỡ chữ đủ lớn, không nên sử dụng quá nhiều font chữ sẽ dễ tạo cảm giác lộn xộn không nhất quán.

  • Logo là phần nổi bật nhất trên danh thiếp, thường để bên trái

  • Tên công ty cũng cần phải nổi bật, dễ nhìn, nên đặt trên cùng, bên phải hoặc ở giữa.

9.3.3 Kết hợp danh thiếp và mục đích khác

Ngoài mục tiêu cung cấp thông tin về cá nhân và doanh nghiệp, danh thiếp có thể kết hợp thêm một số mục đích như:

  • Danh thiếp chung của cả doanh nghiệp kết hợp với phiếu giảm giá, vé mời dùng thử sản phẩm, thẻ tích điểm… Cách này thường được dùng trong ngành giải trí, ăn uống khách sạn, thời trang, làm đẹp…

  • Đối với doanh nghiệp có nhiều chi nhánh, văn phòng, địa điểm kinh doanh… danh thiếp cần ghi các thông tin này để tiện cho khách hàng giao dịch, liên hệ.

  • Đối với các công ty nhỏ, các doanh nghiệp mới khởi sự cần ghi rõ ngành nghề kinh doanh, sản phẩm chính, các chính sách hậu mãi đặc biệt…

  • Danh thiếp có thể thể hiện các bằng chứng nhận chất lượng, các giải thưởng được trao tặng… để tăng thêm lòng tin của khách hàng.

  • Danh thiếp có thể cung cấp thêm các thông tin về các công ty hoặc các thương hiệu liên kết (Quảng cáo phối hợp Co – op Advertising, Co – Branding Advertising).

  • Trên danh thiếp có thể đưa thêm thông tin hữu ích có liên quan đến ngành nghề kinh doanh. Ví dụ như danh thiếp của chủ khách sạn có tên và địa chỉ của các quán đặc sản trong vùng, danh thiếp của các hãng lữ hành có ghi tên và sơ đồ của các danh thắng nổi tiếng…

  • Những sự kết hợp như vậy sẽ được khách hàng hưởng ứng và khách hàng sẽ có thêm lý do để giữ danh thiếp hay chuyển danh thiếp cho những người thân đang quan tâm đến sản phẩm của bạn. Nhưng cũng nên phân biệt những kết hợp này với các kiểu quảng cáo hay khẩu hiệu dễ gây phản cảm.

9.3.4. Một số danh thiếp ấn tượng

Sau đây là một vài thiết kế danh thiếp ấn tượng, độc đáo. Những thiết kế danh thiếp này vẫn đảm bảo cung cấp được các thông tin cần thiết đồng thời vẫn thể hiện được ngành nghề kinh doanh, thông điệp của người chủ một cách tinh tế và khác biệt.

B a mẫu danh thiếp sau đây thể hiện sự độc đáo và khác biệt trên ba khía cạnh khác nhau là thiết kế trình bày, hình dạng và chất liệu nhưng đều rất thu hút khách hàng mục tiêu và truyền tải được thông điệp của người chủ.

Danh thiếp được thiết kế bởi chuyên gia Elisa Chavarri cho khách hàng là chuyên viên trang điểm diễn viên phim, kịch sỹ truyền hình, người mẫu thời trang… Danh thiếp này có hình nửa mặt quỷ, nửa mặt mỹ nhân vừa thể hiện được ngành nghề kinh doanh vừa nhấn mạnh được tay nghề của chuyên gia trang điểm.

Sean M.Kinney, ông chủ của Công ty tiếp thị và truyền thông Digital Fresh muốn thể hiện ý tưởng về một thương hiệu: sắc bén, đi tiên phong và vượt qua mọi đối thủ cùng ngành. Anh đã chọn lưỡi dao lam sắc bén để làm hình ảnh đại diện thể hiện thông điệp và mong muốn của công ty mình.

Danh thiếp ấn tượng tiếp theo là của Steve Wozniak – nhà đồng sáng lập Apple. Ông sử dụng danh thiếp được thiết kế và sản xuất bởi công ty chuyên làm danh thiếp bằng nhựa và kim loại PlasmaDesign. Danh thiếp này nặng hơn danh thiếp bằng giấy thông thường nhưng rất ấn tượng và thường được các doanh nghiệp ngành công nghệ cao ưa chuộng.

Danh thiếp có thể được thiết kế cho từng cá nhân hoặc theo một mẫu thống nhất chung cho toàn doanh nghiệp. Sự thống nhất này cùng với các yếu tố khác như giấy in, phong bì thư, sổ tay, giấy ghi nhớ (note)… sẽ tạo ấn tượng cho khách hàng về một doanh nghiệp lớn, hoạt động chuyên nghiệp và bài bản.

9.4. Những rủi ro và biện pháp hạn chế rủi ro

9.4.1. Rủi ro bên ngoài

Doanh nghiệp được thành lập, hoạt động và phát triển trong môi trường kinh tế cũng chịu ảnh hưởng và có tương tác với môi trường như một cơ thể sống. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài luôn vận động, biến đổi và tương tác lẫn nhau. Các yếu tố này không chỉ tác động tới doanh nghiệp mới khởi nghiệp mà đều có ảnh hưởng tới tất cả các doanh nghiệp

9.4.1.1. Rủi ro từ môi trường tự nhiên

Rủi ro từ môi trường tự nhiên như bão, lũ lụt, hạn hán, động đất, núi lửa, sóng thần, nước biển dâng… Những rủi ro này có đặc điểm chung là xảy ra bất ngờ, khó dự báo; những rủi ro này thường gây thiêt hại trên quy mô lớn. Thiệt hại có thể xảy ra không chỉ trong phạm vi một vùng, miền hay đối với một ngành nào mà đối với cả nền kinh tế.

Đây là rủi ro rất khó phòng tránh, doanh nghiệp chủ động đề phòng đề giảm bớt thiệt hại do thiên tai gây ra.

9.4.1.2. Rủi ro từ môi trường xã hội

Các rủi ro từ môi trường xã hội, từ cấu trúc xã hội, cấu trúc dân số, dân cư, sự thay đổi trong chuẩn mực giá trị, trong hành vi con người… cũng là những yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường xã hội có mức độ rủi ro cao có chứa đựng các nhân tố sau

Quy mô dân số đông nhưng không mạnh, chất lượng dân số thấp dẫn đến chất lượng lao động thấp.

Tỷ lệ dân số trẻ thấp, tỷ lệ phụ thuộc cao.

Sức tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ thấp.

Trình độ dân trí thấp, các chuẩn mực về đạo đức, văn hóa không được coi trọng.

Pháp luật thực thi kém hiệu quả khiến sự lừa đảo, gian lận, bội ước… xảy ra thường xuyên; hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng… tràn ngập gây thiệt hại cho nhà sản xuất.

Luật sở hữu trí tuệ không được tôn trọng dẫn đến sự vi phạm quyền sở hữu trí tuệ.

Trong một nền kinh tế như vậy, nạn kinh doanh chụp giật, lừa đảo sẽ thống trị. Điều này sẽ khiến các nhà kinh doanh chân chính e ngại và gây thiệt hại cho nền kinh tế và cho xã hội nói chung.

9.4.1.3. Rủi ro từ môi trường chính trị

Môi trường chính trị bao gồm sự ổn định về chính trị, an ninh, an toàn cho doanh nghiệp, người dân. Các rủi ro từ môi trường chính trị chính là sự thiếu vắng các thiết chế để bảo vệ quyền tự do, dân chủ, quyền sở hữu tài sản của người dân nói chung, doanh nghiệp nói riêng. Có thể có một số rủi ro như:

Sự thay đổi chính sách một cách thường xuyên.

Đảo chính, chiến tranh, bạo loạn, xung đột sắc tộc, tôn giáo…

Các phong trào bãi công, đình công.

Sự can thiệp thiếu chuẩn mực vào thị trường, chính sách bị các nhóm lợi ích thiểu số chi phối.

Sự phân biệt đối xử, tham ô, hối lộ...

Các rủi ro trên có thể khiến doanh nghiệp thiệt hại về kinh tế, mất niềm tin trong kinh doanh, mất động lực đầu tư. Tệ hại hơn, những rủi ro trên có thể khiến nền kinh tế ngầm phát triển, gây thiệt hại cho cả nền kinh tế và xã hội.

9.4.1.4. Rủi ro từ môi trường pháp lý

Rủi ro từ môi trường pháp lý là các rủi ro có nguyên nhân từ sự thiếu minh bạch trong cả ba lĩnh vực lập pháp, hành pháp và tư pháp. Cụ thể:

Sự thiếu nhất quán, mâu thuẫn, chồng chéo của hệ thống văn bản pháp luật.

Hệ thống văn bản pháp luật thay đổi đột ngột, thiếu lộ trình thực hiện.

Việc xây dựng và ban hành văn bản pháp luật thiếu minh bạch, không có sự tham gia của công đồng doanh nghiệp.

Hệ thống hành pháp hoạt động kém hiệu quả, không có khả năng hỗ trợ, thúc đẩy mà còn gây khó khăn cho các nhà đầu tư, các doanh nghiệp.

Thủ tục hành chính rườm rà, phức tạp, thời gian chờ đợi lâu.

Hệ thống tư pháp thiếu minh bạch, không đáng tin cậy, sự thực thi pháp luật kém hiệu quả.

Đó là những hiểm họa khiến môi trường kinh doanh trở nên thiếu lành mạnh. Khắc phục được những vấn đề này cùng với một xã hội thượng tôn đạo đức, pháp luật sẽ là một môi trường lý tưởng để khuyến khích đầu tư và phát triển doanh nghiệp.

9.4.1.9. Rủi ro từ môi trường kinh tế

M ột nền kinh tế khoẻ là một nền kinh tế có sức đề kháng cao, có khả năng giải quyết khủng hoảng một cách tốt nhất theo hướng minh bạch, chi phí thấp, tính bền vững cao. Các rủi ro từ môi trường kinh tế đối với hoạt động kinh doanh thường xuất hiện nhiều hơn từ các nền kinh tế yếu. Cụ thể, đó là nền kinh tế có các vấn đề sau:

Cơ chế quản lý kinh tế bao cấp.

Thường xuyên có khủng hoảng.

Lạm phát, giá cả không kiểm soát được

Cung cầu bất ổn, hàng hóa dịch vụ khan hiếm

Tỷ giá thường xuyên thay đổi.

Độc quyền nhà nước hoặc độc quyền tư nhân, thiếu cạnh tranh công bằng.

Năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu phát triển yếu.

Cơ sở hạ tầng kỹ thuật, các dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp thiếu và yếu…

Đó là những vấn đề mà doanh nghiệp cần phải đối mặt trong một nền kinh tế yếu. Ngoài ra, xét từ một góc độ khác, các thách thức đến từ một nền kinh tế có sức cạnh tranh cao, sự thay đổi mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin cũng sẽ là những rủi ro cho những doanh nghiệp thiếu khả năng thích ứng với sự thay đổi.

9.9. Rủi ro từ quá trình thành lập và bên trong doanh nghiệp

9.9.1 Rủi ro chọn nhầm đối tác kinh doanh

Các đối tác của doanh nghiệp có thể là các nhà đầu tư, người góp vốn liên doanh, liên kết, hay bạn hàng của doanh nghiệp. Trước khi thiết lập mối quan hệ đối tác làm ăn, cần phải xem xét kỹ lưỡng họ là ai, đến từ đâu, họ có đáng tin cậy về đạo đức, kỹ năng, kinh nghiệm, tài chính, pháp luật, quản trị doanh nghiệp không.

Ngay cả khi nắm vững thông tin và hiểu rõ đối thủ cạnh tranh, từng công đoạn trong việc thương thuyết, ký kết, thực hiện hợp đồng đều có thể ẩn chứa những rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tính đến. Các rủi ro có thể có như:

Mâu thuẫn trong các điều khoản của hợp đồng.

Lựa chọn luật và các quy tắc ứng xử.

Thời hạn, cách thức, phương tiện thanh toán và thuế.

Chuyển quyền sở hữu

Các biện pháp khắc phục và xử lý vi phạm

Giới hạn trách nhiệm.

Chấm dứt hợp đồng trước thời hạn và giải quyết tranh chấp hợp đồng...

Do đó, nhằm hạn chế tối đa rủi ro trong việc chọn nhầm đối tác kinh doanh, doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi lựa chọn. Ngoài ra, các vấn đề pháp lý cần được cân nhắc thận trọng, cần sự tư vấn của các luật sư có kiến thức và kinh nghiệm tư vấn kinh doanh tại từng thị trường nhất định.

9.9.2. Rủi ro chọn nhầm loại hình doanh nghiệp

Sau những quyết định quan trọng liên quan đến việc lựa chọn ngành nghề kinh doanh, lựa chọn thị trường và khách hàng mục tiêu, các quyết định liên quan đến việc sản xuất và cung ứng sản phẩm – dịch vụ, doanh nhân cần tiến hành các thủ tục pháp lý để thành lập doanh nghiệp. Các thủ tục khá đơn giản và nhanh chóng, tuy nhiên, quyết định không chính xác về loại hình doanh nghiệp có thể gây ra những rắc rối về sau.

Số lượng các thành viên góp vốn cũng ảnh hưởng đến loại hình doanh nghiệp. Nếu chỉ có một nhà đầu tư duy nhất, loại hình doanh nghiệp sẽ có thể là doanh nghiệp tư nhân hoặc công ty TNHH một thành viên. Nếu có từ hai nhà đầu tư trở lên thì các nhà đầu tư sẽ chọn lựa giữa việc thành lập công ty TNHH hai thành viên trở lên hoặc công ty cổ phần. Mỗi loại hình doanh nghiệp và cơ cấu quản lý có những thuận lợi và những khó khăn khác nhau. Do đó, các nhà đầu tư cần phải biết trước để chọn lựa loại hình doanh nghiệp và cơ cấu quản lý cho phù hợp. Chọn lựa sai có thể tạo sức ỳ, là lực cản tăng trưởng hay thậm chỉ làm cho doanh nghiệp bị phá sản.

Tóm lại, khi lựa chọn loại hình doanh nghiệp, doanh nhân cần xem xét một số vấn đề sau đây:

Đặc trưng ngành nghề kinh doanh (yêu cầu có chứng chỉ hành nghề, vốn pháp định…).

Số lượng thành viên sáng lập, thành viên góp vốn và mối quan hệ giữa các thành viên.

Ưu đãi chính sách, các nguyên tắc trong tính chi phí kinh doanh.

Nhu cầu mở rộng kinh doanh và yêu cầu trong hội nhập kinh tế quốc tế.

Bí mật kinh doanh của doanh nghiệp.

Sự am hiểu và tư vấn của những người có chuyên môn.

9.9.3. Rủi ro về tài chính

Các rủi ro trong lĩnh vực tài chính có thể xảy ra trong suốt cả quá trình huy động, quản lý và sử dụng vốn. Có một số nguyên nhân sau:

Rủi ro thanh khoản hay rủi ro cân đối dòng tiền (thu – chi): Các luồng tiền ra vào doanh nghiệp diễn ra một cách thường xuyên, liên tục.

Trên thực tế, tại những thời điểm nhất định có thể xảy ra, hiện tượng lượng tiền vào doanh nghiệp (số thu) nhỏ hơn lượng tiền ra khỏi doanh nghiệp (số chi) đến hạn. Khi đó, tình trạng mất cân đối về dòng tiền đã xẩy ra. Sự mất cân đối này tiềm ẩn một rủi ro lớn đối với hoạt động kinh doanh. Do thiếu tiền, việc mua nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu... phục vụ cho sản xuất kinh doanh có thể bị dừng lại, dẫn đến ngừng sản xuất, kinh doanh; tiền lương của công nhân và các khoản vay (nếu có) không được trả đúng hạn ảnh hưởng lớn tới uy tín của doanh nghiệp, v.v...

+ Sự mất cân đối tạm thời: Có thể nói, ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng xảy ra mất cân đối tạm thời do việc thu hồi các khoản nợ phải thu không đúng kế hoạch, việc góp vốn không được thực hiện đúng cam kết... Mất cân đối tạm thời về dòng tiền có thể khắc phục được bằng nhiều biện pháp và hậu quả thường không lớn.

+ Sự mất cân đối dài hạn: Mất cân đối dài hạn xảy ra do những nguyên nhân quan trọng như: tỷ lệ vốn cố định / vốn lưu động bất hợp lý, nợ khó đòi cao, doanh thu chưa bù đắp đủ các khoản chi phí thường xuyên, tác động dây chuyền khi nền kinh tế có khủng hoảng… Mất cân đối dài hạn về dòng tiền có thể làm cho doanh nghiệp bị phá sản.

Rủi ro về lãi suất tiền vay: Để phục vụ kinh doanh, đầu tư, hầu như tất cả các doanh nghiệp đều phải sử dụng vốn vay. Do đó, chi phí sử dụng vốn (hay lãi suất tiền vay) trở thành bộ phận cấu thành quan trọng trong chi phí sản xuất kinh doanh và đầu tư của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch kinh doanh và dự án đầu tư, lãi suất tiền vay đã được dự tính. Tuy nhiên, có rất nhiều nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp tác động đến lãi suất tiền vay. Thông thường khi lạm phát xảy ra, lãi suất tiền vay tăng đột biến. Do đó, những tính toán, dự kiến trong kế hoạch kinh doanh, đầu tư bị đảo lộn. Cũng có thể kết quả kinh doanh của dự án không đạt được như dự tính. Lượng tiền vay càng lớn, tác động tiêu cực của rủi ro này càng nghiêm trọng và có thể dẫn đến tình trạng phá sản doanh nghiệp.

Rủi ro về tỷ giá hối đoái: Là rủi ro xảy ra khi các giao dịch kinh tế được thực hiện bằng ngoại tệ và tỷ giá hối đoái biến động theo hướng làm cho đồng nội tệ bị mất giá. Với những doanh nghiệp sử dụng nhiều ngoại tệ, khi tỷ giá hối đoái tăng, số lỗ về tỷ giá có thể làm giảm đáng kể, thậm chí là triệt tiêu toàn bộ lợi nhuận thu được trong kinh doanh. Đây là rủi ro bất khả kháng của các doanh nghiệp trong một nền kinh tế nhập siêu với tỷ lệ lớn.

Ngoài ra, rủi ro tài chính còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như:

o Khủng hoảng kinh tế, tài chính dẫn đến những tác động tiêu cực, dây chuyền.

o Môi trường kinh doanh chưa hoàn chỉnh và biến động liên tục.

o Xu hướng kinh doanh đa ngành một cách thiếu định hướng, nhất là các doanh nghiệp tham gia ồ ạt vào lĩnh vực tài chính, chứng khoán, thậm chí thành lập ngân hàng…

o Nhà kinh doanh chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng của hoạt động quản trị rủi ro tài chính.

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Trong chương 9 chúng ta đã xem xét các nội dung sau đây:

Vai trò tư vấn của luật sư đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: tư vấn thành lập, tư vấn hình thức liên doanh – liên kết kinh tế, nhãn hiệu hàng hóa, sở hữu trí tuệ, tư vấn hợp đồng…

Những vấn đề liên quan đến đăng ký, quản lý và sử dụng con dấu của doanh nghiệp.

Vai trò của danh thiếp trong kinh doanh, những thông tin cơ bản và một số mục đích sử dụng khác.

Các rủi ro trong kinh doanh mà các doanh nghiệp cần phải lường trước và chuẩn bị phương án đối phó.

o Rủi ro từ môi trường bên ngoài: từ môi trường tự nhiên, từ môi trường xã hội, từ môi trường chính trị, từ môi trường pháp lý và từ môi trường kinh tế

o Rủi ro từ quá trình thành lập và bên trong doanh nghiệp: chọn nhầm đối tác kinh doanh, chọn nhầm loại hình doanh nghiệp và các về tài chính.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Vai trò của tư vấn pháp lý đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp? Sử dụng luật sư có ưu điểm và hạn chế gì so với thành lập một bộ phận pháp chế của doanh nghiệp?

2. Việc đăng ký, quản lý và sử dụng con dấu của doanh nghiệp có những vấn đề gì cần lưu ý?

3. Bình luận ý kiến sau: Danh thiếp là tấm gương phản ánh hình ảnh của doanh nhân và là đại sứ thiện chí cho hoạt động của doanh nghiệp.

4. Mục đích cơ bản của danh thiếp là gì? Danh thiếp còn có thể kết hợp với những mục đích nào khác?

9. Những rủi ro nào từ môi trường thể chế và pháp lý có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp? Doanh nghiệp phải làm gì để đối mặt với những rủi ro này?

9. Những rủi ro từ môi trường kinh tế có tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp? Phản ứng của doanh nghiệp trước những rủi ro trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế?

9. Tại sao cần lựa chọn kỹ lưỡng đối tác kinh doanh? Doanh nghiệp cần lựa chọn đối tác kinh doanh như thế nào?

9. Loại hình doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh hiện tại và khả năng mở rộng của doanh nghiệp trong tương lai? Lựa chọn loại hình doanh nghiệp cần chú ý đến những vấn đề gì?

9. Những rủi ro tài chính mà doanh nghiệp cần phải đối mặt? Biện pháp nào có thể giúp doanh nghiệp hạn chế những tác động từ những rủi ro này?


6 kỹ năng cần thiết trường kinh doanh không dạy bạn

( nguồn: http://khoisukinhdoanh.net/showthread.php?54854 )

Tại trường kinh doanh, các sinh viên thường được dạy phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp, tối đa hóa giá trị cho cổ đông mà hiếm có khóa học nào dạy cách giúp họ cân bằng cuộc sống với áp lực công việc.Glenn Leibowitz – Trưởng phòng truyền thông của công ty tư vấn quản lý toàn cầu McKinsey (chi nhánh Trung Quốc đại lục) cho biết, hai năm theo học chương trình MBA tại Trường Kinh doanh Wharton (Đại học Pennsylvania) là khoảng thời gian tuyệt vời giúp ông hiểu hơn về thế giới kinh doanh. Tuy nhiên, những kiến thức về thẩm định giá trị công ty, tối ưu hóa quy trình sản xuất hay chạy mô hình thống kê,… chưa đủ để giúp Leibowitz duy trì và thăng tiến trong môi trường làm việc thực tế.Theo kinh nghiệm của Leibowitz, 6 kỹ năng sau đây không có trong giáo trình của bất cứ trường kinh doanh nào:

1. Làm việc với người không thích bạn

Làm thế nào để bạn thuyết phục, thậm chí lãnh đạo người không muốn làm việc dưới quyền của bạn, không báo cáo công việc, không công khai ủng hộ hoặc hợp tác làm việc với bạn?Đối với Leibowitz, đây là một trong những khó khăn lớn nhất mà ông phải đối mặt trong sự nghiệp lãnh đạo, và nhìn chung hầu hết các nhà lãnh đạo đều gặp phải ít nhất một trường hợp như vậy trong quá trình làm việc. Tại trường học, chẳng ai cảnh báo bạn về chuyện này.Mỗi người có một cách xử lý khác khau, ứng với những đối tượng cụ thể, bạn phải tự tìm cách vượt qua chúng.

2. Truyền cảm hứng đến người khác
 

“Những nhà lãnh đạo giỏi nhất mà tôi biết luôn có cách truyền cảm hứng đến mọi người thông qua những câu chuyện cá nhân và cách họ vượt qua chúng chính là những bài học kinh nghiệm có sức lan tỏa mạnh mẽ”, Leibowitz nói.Kỹ năng truyền cảm hứng đến mọi người có thể được thể hiện qua nhiều hình thức, hoặc một bài phát biểu sôi nổi, những chia sẻ mang tính cộng đồng hoặc những mẩu chuyện vụn vặt nhưng hữu ích với một vài nhân viên… Kỹ năng này không có trong giáo trình giảng dạy ở trường mà được tích lũy và cải thiện dần nhờ vào kinh nghiệm sống và khả năng nhạy bén của mỗi người.

3. Xây dựng và bảo vệ danh tiếng bản thân

“Khi còn là sinh viên đại học, một ngày nọ, tôi đến tham dự buổi chia sẻ của một cựu sinh viên thành đạt trong trường. Sau khi tốt nghiệp, anh này làm việc cho một ngân hàng đầu tư hàng đầu vào thời điểm đó và tôi sẽ không bao giờ quên câu mà anh đã nói với chúng tôi rằng việc dành nhiều thời gian, tiền bạc để chăm chút danh tiếng không có nghĩa bạn sẽ tránh được nguy cơ mất trắng mọi thứ trong tích tắc. Hãy bảo vệ danh tiếng của mình thật tốt”, Leibowitz nhớ lại.Biết cách xây dựng và bảo vệ danh tiếng chuyên nghiệp của bản thân/công ty là cả một nghệ thuật và chứa yếu tố khoa học trong đó. Tuy nhiên, nhiều trường học hiện nay lại chú trọng đến việc tính toán giá trị của công ty thay vì dạy cách đo lường danh tiếng của công ty đó một cách rộng rãi.

4. Chú trọng đến công nghệ 

Cách đây 20 năm, internet vẫn còn là thứ gì đó xa vời và chưa phổ biến trong giới kinh doanh. Tuy nhiên, với sự bùng nổ công nghệ hiện nay cùng tốc độ lan truyền thông tin chóng mặt, mạng lưới internet đã giúp nhiều công ty “ăn nên làm ra”.Dù vậy, theo Leibowitz, hiện không nhiều trường dạy kinh doanh chú trọng giảng dạy những ứng dụng công nghệ cơ bản hoặc phổ biến trong các công ty. Việc định hướng sinh viên MBA khởi nghiệp đi làm tại một công ty công nghệ, tận dụng ứng dụng công nghệ cho công việc chuyên môn vẫn còn khá xa vời.

5. Học cả đời

Mặc dù đã có một bằng cử nhân và hai văn bằng sau đại học (trong đó có MBA), Leibowitz cho biết sự nghiệp học của mình vẫn còn và sẽ tiếp tục cho đến cuối đời thay vì chỉ dừng lại ở những kiến thức trong trường như ông từng nghĩ.“Sau khi rời ghế nhà trường, tôi mau chóng nhận ra rằng để thăng tiến trong công việc, mình cần tiếp tục học, trau dồi những kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi từng giây của thế giới. Từ đó, dễ dàng điều chỉnh công việc ưu tiên phù hợp với hoàn cảnh thực tế và đánh giá được tác động của những thay đổi này đến bản thân”, ông nói.

6. Quan tâm đến thứ khác ngoài công việc

Phát mất một thời gian Leibowitz mới nhận ra điều này. Cho dù bạn yêu quý, buộc phải gắn bó với công việc thì cũng sẽ đến lúc bạn muốn gạt bỏ chúng qua một bên và sống cho bản thân mình. Bạn có thể tìm thấy những điều ý nghĩa trong cuộc sống nhờ vào gia đình, bạn bè, theo đuổi những thứ bạn đam mê hay tìm đến tôn giáo…Tại trường kinh doanh, các sinh viên MBA thường được dạy các phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp, tối đa hóa giá trị cho cổ đông mà hiếm có khóa học nào bàn về những yếu tố giúp họ cân bằng cuộc sống với áp lực công việc nặng nề.

Nguồn: Viện IBM 






















- 213 -