DMCA.com Protection Status

CÔNG VỤ, CÔNG CHỨC CAO CẤP  quan tâm

Được đăng bởi: Trần Việt Thao

Cập nhật lúc 15:41 ngày 12/01/2018

CÔNG VỤ, CÔNG CHỨC CAO CẤP

Th.s Cao Anh Đô

Thời lượng: 10 tiết lên lớp/10 tiết thảo luận

( Nguồn: http://www.amo.gov.vn/content/a114/listfileen.asp )

I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CÔNG CHỨC, CÔNG VỤ

1. Khái niệm công chức, công vụ

1.1. Khái niệm công chức

Ngay từ năm 1950, một vài năm sau khi nước Việt Nam dân chủ cộng hòa được thành lập, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã ban hành Sắc lệnh số 76/SL quy định về chế độ công chức. Theo Sắc lệnh này, công chức được hiểu là công dân Việt Nam, được chính quyền cách mạng tuyển bổ giữ một chức vụ thường xuyên trong các cơ quan chính phủ. Như vậy, thời kỳ này khái niệm công chức được hiểu theo nghĩa hẹp, chỉ bao gồm những người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, loại trừ những người làm việc trong cơ quan lập pháp và tư pháp.

Tuy nhiên, từ năm 1954, chế độ cán bộ được thực hiện ở nước ta và khái niệm công chức ít được sử dụng. Thời kỳ này những người làm cho nhà nước được gọi chung bằng cụm từ “cán bộ, công nhân, viên chức”. Khái niệm này không được hiểu rõ ràng và dường như được dùng để chỉ tất cả những người làm việc cho khu vực nhà nước, bao gồm cả cơ quan nhà nước và nhà máy, xí nghiệp do nhà nước là chủ sở hữu. Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến không có sự phân biệt rõ ràng giữa quản lý hành chính và các hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà nước.

Khái niệm công chức quay trở lại nền hành chính nước ta kể từ năm 1991, với sự ra đời của Nghị định số 169/HĐBT của Hội đồng bộ trưởng. Thời kỳ này, khái niệm công chức đã được mở rộng hơn trước, không chỉ bao gồm những người làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nước mà còn bao gồm cả những người làm việc thường xuyên trong bộ máy của Văn phòng Quốc hội, Hội đồng nhà nước, Hội đồng nhân dân các cấp. Tuy nhiên, pháp luật thời kỳ này không có sự phân biệt công chức và viên chức nên quy định công chức bao gồm cả những người những người làm việc trong các trường học, bệnh viện, cơ quan nghiên cứu khoa học, cơ quan báo chí, phát thanh truyền hình của nhà nước.

Pháp lệnh cán bộ, công chức năm 1998 ra đời thay thế cho Nghị định nói trên. Pháp lệnh này đề cấp đến ba đối tượng cán bộ, công chức và viên chức, tuy nhiên vẫn chưa có sự phân biệt rõ ràng ba khái niệm này, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến sự khác nhau giữa công chức và viên chức. Việc không phân định rõ ràng đã dẫn đến viên chức cũng được áp dụng quy chế pháp lý giống như công chức. Hệ quả là viên chức phải chịu nhiều ràng buộc không đáng có trong công việc của mình, như việc không được tham gia thành lập và quản lý doanh nghiệp, hoặc không cởi mở trong việc thừa nhận người nước ngoài là viên chức làm việc trong các cơ quan khoa học, đơn vị sự nghiệp ở nước ta. Về mặt lý thuyết, công chức là người được giao giữ một chức vụ nhật định, được sử dụng quyền lực công trong công việc của mình nên họ phải chịu những ràng buộc liên quan đến công quyền, nếu không có những ràng buộc đó thì họ có thể lạm dụng quyền lực này. Viên chức không phải là người được trao nắm giữ quyền lực công thì việc ràng buộc họ như đối với công chức là điều bất hợp lý.

Luật Cán bộ, công chức được Quốc hội thông qua năm 2008. Luật này có hiệu lực kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2010. Luật này ra đời đánh dấu bước phát triển mới trong nền hành chính Việt Nam với việc phân định rõ ba khái niệm cán bộ, công chức và viên chức. Địa vị pháp lý của viên chức không được quy định trong Luật này mà được điều chỉnh bởi Luật Viên chức vừa được Quốc hội thông qua.

Hiện nay công chức được hiểu là công dân Việt Nam, được tuyển chọn hoặc bổ nhiệm vào ngạch, giữ một chức vụ hoặc chức danh chuyên môn, nghiệp vụ nhất định, thuộc biên chế nhà nước và hưởng lương từ ngân sách nhà nước, nhưng không bao gồm sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng thuộc quân đội nhân dân và sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp thuộc công an nhân dân.

Luật Cán bộ, công chức chia công chức thành hai loại là công chức từ cấp huyện trở lên và công chức cấp xã. Theo đó, công chức từ cấp huyện trở lên có thể là công chức được bổ nhiệm để giữ một chức vụ hoặc cũng có thể là công chức được tuyển dụng để giữ một chức danh chuyên môn nhẩt định trong bộ máy nhà nước, cơ quan Đảng hoặc tổ chức chính trị - xã hội, trong khi đó công chức cấp xã chỉ bao gồm những người làm việc chuyên môn trong Ủy ban nhân dân, bao gồm bảy chức danh sau: trưởng công an; chỉ huy trưởng quân sự; văn phòng - thống kê; địa chính - xây dựng - đô thị và môi trường (đối với phường, thị trấn) hoặc địa chính - nông nghiệp - xây dựng và môi trường (đối với xã); tài chính - kế toán; tư pháp - hộ tịch và văn hóa - xã hội.

Như vậy, công chức từ cấp huyện trở lên được hiểu rộng hơn công chức cấp xã trên hai phương diện: chủ thể và phạm vi công tác.

 

Công chức từ cấp huyện trở lên

Công chức cấp xã

Chủ thể

- Công chức giữ chức vụ; hoặc

- Công chức giữ chức danh chuyên môn.

Chỉ bao gồm công chức giữ chức danh chuyên môn trong 7 nhóm lĩnh vực (nêu trên).

Phạm vi công tác

Các cơ quan nhà nước, tổ chức Đảng và tổ chức chính trị - xã hội

Ủy ban nhân dân xã

Mỗi quốc gia khác nhau có định nghĩa về công chức theo nghĩa rộng, hẹp khác nhau. Theo nghĩa hẹp, công chức chỉ bao gồm những người làm việc trong cơ quan hành pháp1. Một số nước mở rộng khái niệm này theo đó công chức bao gồm những người làm việc trong bộ máy nhà nước, trên cả ba lĩnh vực lập pháp, hành pháp và tư pháp. Theo quy định của Luật Cán bộ, công chức năm 20082, hiện nay khái niệm công chức ở Việt Nam được hiểu theo nghĩa rộng hơn nữa, không chỉ bao gồm những người làm việc trong bộ máy nhà nước mà còn bao gồm cả những người làm việc trong cơ quan Đảng và tổ chức chính trị - xã hội.

*Những người làm việc cho nhà nước khác

Ngoài công chức còn có cán bộ và viên chức cũng được coi là người làm việc cho nhà nước. Tuy nhiên, căn cứ vào tính chất công việc như làm việc theo nhiệm kỳ hoặc biên chế hoặc căn cứ vào nơi công tác mà họ không được coi là công chức. Theo quy định của pháp luật hiện hành, họ được gọi là cán bộ và viên chức. Ở nhiều nước, thuật ngữ cán bộ không được sử dụng mà thay vào đó là khái niệm chính khách hoặc chính trị gia.

Cán bộ

Theo quy định của Luật Cán bộ, công chức 2008 thì cán bộ là công dân Việt Nam được bầu cử, phê chuẩn hoặc bổ nhiệm giữ chức vụ hoặc chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan Đảng, Nhà nước hoặc tổ chức chính trị - xã hội.

Từ khái niệm công chức và cán bộ cho thấy chế độ làm việc là đặc điểm khác biệt cơ bản giữa hai đối tượng này. Nếu như công chức làm việc mang tính nghề nghiệp, thường xuyên thì cán bộ làm việc mang tính nhiệm kỳ, tức là hoạt động công tác của cán bộ không mang tính nghề nghiệp mà chỉ mang tính chất công việc có thời hạn. Vì vậy, ở một khía cạnh nhất định, khái niệm cán bộ giống như khái niệm chính khách được sử dụng ở một số nước. Họ là những chính trị gia được bổ nhiệm hoặc bầu cử vào một chức vụ nhất định theo nhiệm kỳ. Hết nhiệm kỳ đó, họ có thể trở lại làm công việc của một công chức hoặc người lao động bình thường khác. Trong thực tế, có thời kỳ, pháp luật nước ta không có sự phân định rõ ràng các chủ thể này nên giữa cán bộ và công chức có sự lẫn lộn. Sự ra đời của Luật Cán bộ, công chức đã khắc phục hạn chế này. Chẳng hạn như Thủ tướng, Bộ trưởng, Chủ tịch Hội đồng nhân dân, Chủ tịch Ủy ban nhân dân… không phải là công chức mà là cán bộ (chính khách). Những người này được bầu hoặc bổ nhiệm giữ một chức vụ theo nhiệm kỳ, công việc họ làm không phải là một nghề mà chỉ được coi là việc làm trong một khoảng thời gian nhất định. Ngược lại, những chuyên viên làm việc trong các Bộ, Sở hoặc Phòng… không phải là cán bộ mà là công chức. Luật Cán bộ, công chức đã giải quyết được sự lẫn lộn giữa các khái niệm và tránh được tình trạng coi tất cả những người làm việc cho nhà nước đều là cán bộ như trước đây.

Hiện nay, cán bộ được phân thành hai loại, bao gồm cán bộ từ cấp huyện trở lên và cán bộ cấp xã. Cán bộ từ cấp huyện trở lên là cán bộ được hình thành bằng con đường bầu cử, phê chuẩn hoặc bổ nhiệm. Những người này làm việc theo nhiệm kỳ trong cơ quan Đảng, Nhà nước hoặc tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế nhà nước và hưởng lương từ ngân sách nhà nước ở cấp huyện, tỉnh và trung ương. Trong khi đó, cán bộ cấp xã được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, theo đó đối tượng này chỉ gồm những cán bộ được hình thành bằng con đường bầu cử và làm việc theo nhiệm kỳ trong thường trực Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, Bí thư, Phó Bí thư Đảng ủy, người đứng đầu tổ chức chính trị - xã hội ở cấp xã.

 

Cán bộ từ cấp huyện trở lên

Cán bộ cấp xã

Con đường hình thành

Bầu cử, phê chuẩn hoặc bổ nhiệm

Bầu cử

Đối tượng

Người làm việc theo nhiệm kỳ tại:

- Cơ quan Đảng

- Cơ quan nhà nước

- Tổ chức chính trị - xã hội

- Bí thư, Phó bí thư Đảng ủy

- Người đứng đầu tổ chức chính trị - xã hội

- Người làm việc theo nhiệm kỳ tại:

+ Thường trực Hội đồng nhân dân

+ Ủy ban nhân dân

Vị trí trong cơ cấu nhân sự nhà nước

Thuộc biên chế nhân sự nhà nước, hưởng lương từ ngân sách nhà nước

Không thuộc biên chế nhân sự nhà nước

 

Viên chức

Theo Luật Viên chức vừa được Quốc hội khóa XII thông qua năm 2010 thì tại Điều 2 luật này khái niệm viên chức được hiểu như sau:

Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng làm việc, được bổ nhiệm vào một chức danh nghề nghiệp tại các đơn vị sự nghiệp công lập, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.

Viên chức có những đặc điểm sau đây:

- Viên chức là người làm việc trong các đơn vị sự nghiệp công lập của nhà nước;

- Viên chức là người làm việc cho nhà nước nhưng không thuộc biên chế nhà nước mà áp dụng chế độ hợp đồng lao động. Với việc áp dụng chế độ hợp đồng lao động, viên chức có thể được áp dụng mức lương linh hoạt theo thỏa thuận với cơ quan, đơn vị sử dụng lao động3;

- Trong hoạt động của mình, viên chức không sử dụng quyền lực công nên họ không phải chịu những hạn chế liên quan đến công quyền như hạn chế quyền thành lập và quản lý doanh nghiệp, hạn chế quyền làm việc trong lĩnh vực mình đã công tác trước khi nghỉ hưu…4

1.2. Khái niệm công vụ

Các quốc gia khác nhau có quan niệm khác nhau về khái niệm công vụ. Ở nhiều nước, công vụ chỉ được quan niệm theo nghĩa hẹp, theo đó công vụ là hoạt động mang tính quyền lực nhà nước do đội ngũ công chức thực hiện trong các lĩnh vực của quản lý nhà nước5. Hiện nay, pháp luật nước ta không có định nghĩa trực tiếp về công vụ. Khái niệm này chỉ được đề cập một cách gián tiếp trong một số văn bản quy phạm pháp luật như Bộ luật Hình sự, Luật Cán bộ, công chức và Luật Trách nhiệm bồi thường nhà nước.

Bộ luật Hình sự năm 1999 có một số điều quy định về tội phạm liên quan đến hoạt động công vụ như tội chống người thi hành công vụ (Điều 257), tội lợi dụng chức vụ, quyền hạn khi thi hành công vụ (Điều 281) và tội lạm quyền trong khi thi hành công vụ (Điều 282). Tuy nhiên, đến nay chưa có văn bản giải thích rõ khái niệm công vụ trong pháp luật hình sự. Vì lẽ đó, việc áp dụng Điều 257 Bộ luật hình sự trong nhiều trường hợp còn gây ra tranh luận. Chẳng hạn như việc nhà báo đang tác nghiệp bị hành hung có được coi là hành vi chống người thi hành công vụ hay không? Thực tiễn xét xử cho thấy chưa vụ việc nào liên quan đến nhà báo bị hành hung được xét xử theo tội danh này. Nếu người hành hung bị truy cứu trách nhiệm hình sự thì chủ yếu áp dụng theo tội danh cố ý gây thương tích. Có lẽ cơ quan xét xử xem nhà báo là viên chức nên hoạt động của họ không phải là công vụ. Chỉ những người giữ vị trí lãnh đạo của tòa soạn mới được coi là công chức, do đó chỉ hoạt động của những người đó mới được coi là công vụ. Không đồng tình với quan điểm này, nhiều cơ quan báo chí, phóng viên, hội nhà báo đề nghị nên bổ sung hoạt động của nhà báo là hoạt động công vụ. Khi đó, hành vi gây thương tích cho nhà báo đến 11% là đã có thể truy cứu trách nhiệm hình sự. Quy định này sẽ tạo ra tính răn đe và bảo vệ nhà báo được tốt hơn6. Như vậy, mặc dù chưa có văn bản hướng dẫn cụ thể khái niệm công vụ trong luật hình sự nhưng thực tế xét xử cho thấy tòa án không thừa nhận hoạt động do viên chức thực hiện là công vụ. Từ đó suy ra công vụ là hoạt động do công chức thực hiện. Vậy hoạt động do cán bộ thực hiện có phải là hoạt động công vụ theo luật hình sự hay không? Câu hỏi này hiện vẫn còn bỏ ngỏ trong luật hình sự nước ta.

Điều 3 Luật Trách nhiệm Bồi thường nhà nước năm 2009 quy định “Người thi hành công vụ là người được bầu cử, phê chuẩn, tuyển dụng hoặc bổ nhiệm vào một vị trí trong cơ quan nhà nước để thực hiện nhiệm vụ quản lý hành chính, tố tụng, thi hành án hoặc người khác được cơ quan nhà nước có thẩm quyền giao thực hiện nhiệm vụ có liên quan đến hoạt động quản lý hành chính, tố tụng, thi hành án”. Điều 2 Luật Cán bộ, công chức năm 2008 quy định “Hoạt động công vụ của cán bộ, công chức là việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ, công chức theo quy định của Luật này và các quy định khác có liên quan”.

Như vậy, hai văn bản pháp luật nói trên cũng không có sự thống nhất về khái niệm “công vụ”. Hai định nghĩa trên quan niệm công vụ khác nhau cả về chủ thể và phạm vi hoạt động. Về chủ thể, Luật Cán bộ, công chức coi hoạt động do cán bộ và công chức thực hiện là công vụ. Trong khi đó, Luật Trách nhiệm bồi thường nhà nước xem xét rộng hơn, theo đó chủ thể của hoạt động công vụ là bất cứ ai được bầu cử, phê chuẩn, tuyển dụng hoặc bổ nhiệm làm việc trong cơ quan nhà nước. Từ đó suy ra, hoạt động của sĩ quan, hạ sĩ quan thuộc công an nhân dân, quân đội nhân dân cũng được coi là hoạt động công vụ. Trong khi những người này không phải là cán bộ hoặc công chức. Về phạm vi hoạt động công vụ cũng được hiểu khác nhau. Luật Cán bộ, công chức hiểu công vụ theo nghĩa rộng hơn, theo đó tất cả các hoạt động do cán bộ, công chức thực hiện trong phạm vi nhiệm vụ, quyền hạn của họ đều được coi là công vụ. Trong khi đó, Luật Trách nhiệm bồi thường nhà nước hiểu công vụ chỉ là hoạt động do cán bộ, công chức làm việc trong cơ quan nhà nước7 thực hiện, liên quan đến quản lý hành chính, tổ tụng và thi hành án8.

Dự thảo Luật Công vụ đưa ra khái niệm như sau “Công vụ là hoạt động do công chức thực hiện nhằm phục vụ lợi ích chung của nhân dân và xã hội”. Như vậy, quan điểm của Luật Công vụ thu hẹp một cách đáng kể chủ thể của hoạt động công vụ. Theo định nghĩa này, hoạt động công vụ duy nhất được thực hiện bởi công chức, hoạt động của cán bộ và viên chức không thuộc khái niệm này.

Việc mở rộng hay thu hẹp khái niệm “công vụ” không chỉ liên quan đến nền hành chính của mỗi quốc gia mà còn có ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội. Trong khi chờ đợi một định nghĩa chính thức về “công vụ” ở nước ta thì có lẽ giải pháp tốt nhất hiện nay là cần hiểu thuật ngữ “công vụ” theo nghĩa của từng lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, sự không nhất quán trong cách hiểu thuật ngữ này cần sớm được giải quyết bằng các quy định của pháp luật, đặc biệt là Luật Công vụ trong thời gian tới.

2. Một số mô hình công vụ trên thế giới

Mô hình công vụ là thuật ngữ để chỉ cách bố trí nhân sự đảm nhận công việc trong khu vực nhà nước. Mô hình công vụ giúp trả lời các câu hỏi sau:

- Các công việc của chính phủ được phân chia như thế nào?

- Ai sẽ đảm nhận các công việc đó và các nguyên tắc để xác định họ, đưa họ trở thành người nhà nước - công chức như thế nào?

- Tiền lương của họ được trả như thế nào?

- Các chính sách liên quan đến công chức.

Lịch sử hình thành nhà nước và cách bố trí nhân sự đảm nhận công việc của nhà nước có thể không giống nhau giữa các quốc gia và giữa các thời kỳ khác nhau của một quốc gia. Một số mô hình điển hình sau:

2.1. Mô hình lột xác hay còn gọi là mô hình "chia phần" (spoils system)

Theo mô hình này, công việc của khu vực nhà nước được coi như phần thưởng chính trị cho những ai đã tham gia vào các chiến dịch tranh cử tổng thống hay các cuộc đấu tranh giành chính quyền. Một chính phủ mới được thành lập đồng nghĩa với sự ra đi của những người đã làm việc cho chính phủ trước đó. Và thay thế họ là những người đã có nhiều đóng góp cho sự ra đời chính phủ mới.

Mô hình này đã và đang được áp dụng ở nhiều nước, ở nhiều thời kỳ khác nhau. Khi một đảng chính trị giành được chính quyền (hoặc chiếm đa số trong nghị viện) các nhà lãnh đạo đã đưa nhiều người trung thành của mình vào các vị trí trong chính phủ. Nhiều người cho rằng đó là một sự hợp lý khi đảng thắng lợi đưa những người của mình vào các vị trí cao. Đảng thắng lợi phải xây dựng chính sách để làm hài lòng người ủng hộ họ. Nhưng cũng nhiều người cho rằng đó là một sự không hợp lý vì không chỉ đối với vị trí hoạch định chính sách mà cả các vị trí khác khi tài năng của họ chỉ biểu hiện thông qua sự ủng hộ mạnh cho đảng.

Ngày nay mặc dù nói về một hệ thống hành pháp mang tính trung lập, không phụ thuộc vào đảng nắm chính quyền "chính trị ra đi, hành chính ở lại", nhưng nhiều vị trí chủ chốt trong bộ máy hành pháp là những người của đảng giành đa số.

2.2. Mô hình công tích, công trạng, tài năng

Mô hình lột xác nêu trên đã được thay thế bằng mô hình công trạng cho đất nước. Đó là mô hình bố trí người để thực thi công việc nhà nước dựa trên những nguyên tắc9.

- Ủy ban công vụ được thành lập để xây dựng và thực hiện quy chế dân sự;

- Thi công khai, cạnh tranh cho những ai muốn vào làm việc cho nhà nước.

- Người lao động được bảo vệ chống lại áp lực chính trị;

- Có thể vào bất cứ vị trí nào để có đủ năng lực, chuyên môn;

- Bảo đảm tính đa dạng của công chức tại Thủ đô;

- Tổng thống được trao quyền để tuyển một số người ngoài quy định trên nhưng không quá 10% (tức bổ nhiệm chính trị theo mô hình lột xác).

Nhiều nước trên thế giới ngày nay đều sử dụng mô hình công tích. Hệ thống chức nghiệp là hệ thống công trạng, phụ thuộc vào sự phù hợp của chuyên môn nghề nghiệp với công vụ và được thi hành theo nguyên tắc thi cử. Ai có nhiều thành tích, có năng lực, khả năng đều có thể gia nhập nền công vụ.

Hai mô hình biến thể của mô hình tổng quát công tích là mô hình chức nghiệp và mô hình việc làm.

2.3. Mô hình công vụ theo chức nghiệp

Theo mô hình này, công vụ của toàn bộ hệ thống các cơ quan nhà nước nói chung và hành chính nói riêng được phân chia thành nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau (sơ đồ hình 5.1).

 

 

 

 

 

 

 

Hình 5.1. Mô hình công vụ theo chức nghiệp

 

Việc phân chia các ngành, lĩnh vực hoàn toàn mang tính chất tương đối. Người làm việc trong ngành đó được bố trí theo các cấp độ khác nhau theo ngạch và bậc. Họ thăng tiến, phát triển theo từng ngành và theo bậc.

Mô hình công vụ theo chức nghiệp thực chất là xác định cho công chức một lộ trình chức nghiệp trong suốt thời gian phục vụ trong nền công vụ. Điều đó cũng có nghĩa là công chức phải đi qua một nấc thang khác nhau của ngành, ngạch, bậc. Việc chuyển từ ngạch này sang ngạch khác cao hơn và từ bậc này sang bậc được quy định hoặc trong luật, pháp lệnh, các văn bản pháp quy của chính phủ quản lý công chức. Việc quy định này hoàn toàn không giống nhau ở cách thức chuyển; hoặc ở thời gian chuyển.

Nguyên tắc chung được nhiều nước áp dụng là thi chuyển ngạch, nhưng điều kiện để thi chuyển ngạch hay vào ngạch không giống nhau ở các nước. Có nhiều nước, chỉ giành riêng cho người trong ngạch, song cũng không ít được mở rộng cho cả những người ngoài ngạch. Chuyển bậc hay còn gọi là nâng bậc thường được tiến hành tự động hoặc hàng năm hoặc 2-3 năm 1 lần. Tiêu chuẩn của việc nâng bậc mang tính tương đối, phụ thuộc vào các tiêu chí đánh giá và điểm mà họ nhận được. Đa số công chức đều được nâng ngạch tự động theo trình tự, ít trường hợp được nâng vượt cấp (2 hay 3 cấp).

2 .4. Mô hình công vụ theo việc làm hay vị trí công việc

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sơ đồ 5.2. Mô hình việc làm hay theo vị trí công việc

- Trách nhiệm.

- Quyền lợi.

- Tiêu chuẩn cần phải có để đảm nhận công việc và đó cũng là tiêu chuẩn để tuyển chọn người cho vị trí đó.

Người đảm nhận vị trí công việc muốn đảm nhận các vị trí khác đòi hỏi phải có những kiến thức, kỹ năng thích ứng. Không có sự đề bạt, thăng tiến theo bậc, ngạch hoặc theo thâm niên.

Mô hình công vụ theo việc làm mô tả khá cụ thể công việc mà từng người phải đảm nhận; số lượng tiền lương được trả và các điều kiện kèm theo. Nhưng cũng do đòi hỏi con người cho từng vị trí cụ thể nên cũng dễ làm cho họ không đáp ứng và có thể bị sa thải. Điều đó có thể làm cho nền công vụ thiếu tính ổn định, nhưng có thể có hiệu suất cao.

Bản chất của mô hình việc làm chính là sự khuyết người ở những vị trí công việc cụ thể sẽ được tuyển để bổ sung.

2.5. Mô hình công vụ theo hợp đồng

Đây là loại mô hình mới được nói đến ở nhiều nước hiện nay trong xu thế cải cách và đổi mới hoạt động của nhà nước. Khi nhà nước muốn làm ít hơn, bé hơn, nhưng lại muốn hiệu quả hơn. Các thuật ngữ:

- Hợp đồng bên trong.

- Hợp đồng bên ngoài đang trở nên khá phổ biến.

Theo mô hình này, các loại hoạt động công vụ được trao cho các cá nhân, các tổ chức đứng ra tổ chức thực hiện theo nguyên tắc hợp đồng như đã được tiến hành đối với các tổ chức kinh tế không phải nhà nước. Tuy nhiên, đây là một loại mô hình công vụ rất phức tạp, cần được nghiên cứu kỹ và áp dụng cho các loại hoạt động công vụ khác nhau.

Cơ chế hợp đồng thực thi các loại công việc của nhà nước cũng đang là một cách tiếp cận mới được nhiều nước quan tâm.

Mô hình này xuất phát dựa trên quan hệ thị trường lao động, giữa người sử dụng lao động và người lao động. Lợi thế của cơ chế hợp đồng trên thị trường lao động nói chung được nhiều nước quan tâm. Ví dụ, New Zealand quan niệm người lao động và người sử dụng lãnh đạo đều theo đúng một luật lao động chung và tất cả đều theo cơ chế hợp đồng.

2.6. Một số bài học từ các mô hình công vụ điển hình

Nhìn chung, không có mô hình công vụ nào mang tính lý tưởng. Mỗi một mô hình đều có tính hai mặt.

Mỗi một công chức khi làm việc trong cơ quan nhà nước đều phải đảm nhận một loại công việc cụ thể. Điều các nước áp dụng khác nhau là cách đưa người vào đảm nhận các vị trí đó.

Nếu như mô hình công vụ theo chức nghiệp, khi công chức được đưa vào để đảm nhận một vị trí công việc cụ thể theo ngành tuyển dụng họ sẽ đảm nhận các vị trí đó tuân tự từ thấp đến cao. Hay nói khác đi, họ có thể trải qua một quá trình phát triển nghề nghiệp từ chuyên viên đến chuyên viên cao cấp trong những năm công tác. Nhưng sự thăng tiến theo trình tự đó, khá nhiều trường hợp lại không gắn liền với sự thay đổi công việc.

Trong khi mô hình vị trí, việc tuyển chọn hoàn toàn không mang tính ngạch bậc. Mỗi vị trí tương ứng với một thang bảng lương cụ thể. Và quá trình thăng tiến của công chức không theo ngạch bậc.

Sự khác biệt cơ bản giữa các mô hình là cách đưa người vào vị trí công việc đầu tiên và quá trình thăng tiến trong cơ quan nhà nước.

Về cơ bản, mô hình công vụ của nước ta hiện nay theo hướng chức nghiệp. Vì lẽ đó nền công vụ của chúng ta bộc lộ một số bất cập như công chức trì trệ, số lượng công chức dôi thừa còn nhiều tạo gánh nặng cho ngân sách nhà nước. Để khắc phục tình trạng này, có lẽ chúng ta nên tham khảo những yếu tố hợp lý của các mô hình công vụ khác trong tiến trình cải cách hành chính ở Việt Nam theo các định hướng sau:

*Cải cách khuôn khổ pháp luật về chế độ công vụ và công chức

Đó chính là cải cách chế độ việc làm trong khu vực nhà nước và gắn với nó là những điều liên quan đến con người đảm nhận các công việc đó.

Chúng ta chuyển từ chế độ việc làm mang tính bao cấp sang chế độ việc làm thông qua thi tuyển, theo biên chế.

- Hiện nay chế độ làm việc đang được điều chỉnh dựa trên nguyên tắc:

- Bầu;

- Thi tuyển cạnh tranh;

- Hợp đồng theo nhiều loại thời hạn khác nhau.

Đối với người đảm nhận các công việc của nhà nước cũng đã và đang có những sự thay đổi và phân biệt cụ thể hơn như cán bộ, công chức. Đặc biệt tách những người làm việc khu vực kinh tế nhà nước; sự nghiệp của nhà nước để điều chỉnh bằng pháp luật riêng.

* Cải cách cơ cấu tổ chức bộ máy sử dụng và quản lý cán bộ, công chức, công vụ

Một trong những thay đổi mang tính phổ biến là bộ máy của các cơ quan thực thi công việc nhà nước luôn có những sự thay đổi.

- Cải cách vai trò của nhà nước trong hoạt động thực thi các loại công việc mang tính công vụ.

- Phân biệt giữa công việc nhà nước do người nhà nước thực hiện và xã hội hóa.

Những hình thức như khoán biên chế và khoán chi hành chính; trao quyền tự chủ cho các đơn vị sự nghiệp cả về tổ chức, biên chế. Tăng nhiều quyền hơn cho từng cơ quan nhà nước trong việc sử dụng nhân sự.

II. CÔNG CHỨC, CÔNG VỤ CAO CẤP

2.1. Khái niệm công chức, công vụ cao cấp

Nước nào cũng có những đội ngũ công chức đảm nhận những ván đề quan trọng như hoạch định chính sách; làm quyết định, tư vấn chính sách cho các nhà lãnh đạo cấp cao.

Thuật ngữ cao cấp mang tính tương đối. Tùy thuộc điều kiện cụ thể mà đối tượng nào thuộc diện cao cấp. Có thể có cao cấp trung ương và địa phương; có những công vụ không cao cấp, nhưng lại do những con người ở ngạch cao cấp đảm nhận. Do đó, không có khái niệm chung về công vụ cao cấp mà công vụ cao cấp gắn liền với công chức cao cấp hay chỉ có công vụ - công chức cao cấp.

Nhiều nước hình thành một lĩnh vực hay một nhóm hoạt động gọi là công vụ cao cấp nhằm để chỉ một hệ thống của những công chức thuộc bậc cao của nền công vụ. Không có tên gọi thống nhất, song bản chất của nó không khác nhau. Đó là một hệ thống có tổ chức, được chấp nhận nhằm quản lý nhân sự đối với các nhà quản lý cao cấp. Một số tên gọi công vụ cao cấp của nhà nước:

- Công vụ hành pháp cao cấp (Senior Execetive Service).

- Nhóm hành pháp (Execetive group).

- Công vụ cao cấp (Senior Public Service); (Senior Civil Sernice - Anh).

- Công vụ cấp cao (Higher Service - Đức).

- Nhóm cấp cao (upper corps - Pháp)10.

Ở nước ta gắn liền công vụ cao cấp - công chức cao cấp các ngành khác nhau có những tên gọi khác nhau:

- Chuyên viên cao cấp (ngành hành chính).

- Kế toán viên cao cấp (ngành tài chính).

- Kiểm sát viên cao cấp.

- Tương đương.

Như vậy, mỗi ngành đều có công vụ - công chức cao cấp gắn với nhóm người được gọi là cao cấp theo ngạch.

Loại cao cấp được hiểu là những người thuộc ngạch cao cấp trong hệ thống ngạch bậc đang sử dụng hiện nay. Họ là chuyên viên cao cấp và tương đương11. Những người này có thể đảm nhận các vị trí quản lý, nhưng cũng có thể chỉ là những người làm công việc mang tính chuyên môn.

Khái niệm công chức cao cấp được mô tả ở sơ đồ hình 5.3.

Trong tài liệu này, chúng ta chỉ quan tâm đến nhóm chuyên viên cao cấp và tương đương.

 

 

 

 

 

 

 

 

Hình 5.3. Khái niệm công chức cao cấp

Các nước không đưa ra một định nghĩa đầy đủ, thống nhất về thuật ngữ "công vụ - công chức cao cấp”, nhưng xét trên khía cạnh chung, nhiều hay ít có liên quan đến nhóm quản lý cấp cao (top management group).

Mỗi một nước, hệ thống công vụ, công chức cao cấp được xác định dựa trên phân loại công chức nói chung. Nhưng cũng có thể thống nhất:

- Những người đảm nhận các chức vụ quản lý vị trí cao cấp trong bộ máy nhà nước;

- Những người ở ngạch được gọi là ngạch cao cấp.

Như vậy, về mặt pháp luật không có định nghĩa công chức cao cấp mà vấn đề này chỉ tồn tại trong nghiên cứu về mặt lý thuyết. Theo đó, công chức cao cấp là những công chức đảm nhận các chức vụ lãnh đạo, quản lý cao cấp hoặc những người được xếp ở ngạch cao cấp.

Khái niệm công vụ cao cấp là khái niệm phái sinh từ khái niệm công vụ. Tuy nhiên, hiện nay theo pháp luật hiện hành chưa có khái niệm công vụ chuẩn mà khái niệm công vụ được hiểu theo từng lĩnh vực khác nhau (như đã phân tích ở trên) nên về mặt lý thuyết có thể định nghĩa công vụ cao cấp là hoạt động do công chức cao cấp thực hiện. Cần lưu ý đó là những hoạt động do công chức cao cấp thường làm chứ không phải những hoạt động do công chức cao cấp chỉ làm.

Có một số đặc điểm sau để phân biệt công chức cao cấp.

- Công chức lãnh đạo, chỉ huy trong các cơ quan nhà nước ở trung ương và địa phương;

- Chuyên viên cao cấp theo các ngành;

- Công chức lãnh đạo, quản lý các cơ quan chuyên môn thuộc chính quyền địa phương.

Một số nét đặc trưng chung:

- Tiêu chuẩn: rất chặt chẽ, cao.

- Số lượng: không nhiều.

- Sự thay đổi: ít thay đổi.

Nhìn chung, do đặc điểm của từng nước cả về mức độ phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực và thể chế chính trị nhà nước, tiêu chí để gia nhập hệ thống công vụ - công chức cao cấp không hoàn toàn giống nhau.

Các nước đều xây dựng những tiêu chí nhằm làm cho hệ thống công vụ - công chức cao cấp trở thành nơi đào tạo, bồi dưỡng các nhà quản lý cấp cao trong bộ máy quản lý nhà nước. Khu vực nhà nước đã tiếp thu có chọn lọc các kinh nghiệm xây dựng đội dự bị cho các nhà quản lý cấp cao trong khu vực tư nhân và tham khảo nhiều tiêu chí của khu vực tư nhân. Một số tiêu chí cần chú ý đối với nhóm công vụ - công chức cao cấp.

- Năng lực làm lãnh đạo.

- Năng lực xác định tầm nhìn chiến lược cho tổ chức.

- Năng lực biết khuyến khích, động viên sự thay đổi (tích cực) và quản lý được sự thay đổi.

- Năng lực tổng hợp, khái quát, chiến lược.

- Năng lực quản lý nhân sự.

- Kỹ năng giao tiếp, giải quyết mâu thuẫn.

- Kỹ năng lãnh đạo nhóm, dự án.

- Kỹ năng trình bày, phát biểu.

- Công nghệ thông tin và ứng dụng trong quản lý.

Các nước, như trên đã nêu, có những tiêu chí cụ thể. Ví dụ, tiêu chí cốt lõi để gia nhập nhóm công vụ - công chức cao cấp Australia gồm:

- Kỹ năng quản lý chung.

- Kỹ năng quan hệ và đại diện.

- Kỹ năng lãnh đạo.

- Năng lực khái quát và phân tích.

- Khả năng phán xét.

Trong khi đó, để trở thành thành viên của nhóm công vụ - công chức cao cấp, ở Anh đòi hỏi một số tiêu chí cốt lõi:

- Năng lực lãnh đạo.

- Tư duy chiến lược và kế hoạch hóa.

- Cung cấp các hoạt động có kết quả.

- Quản lý nhân sự.

- Giao tiếp.

- Quản lý tài chính và các nguồn lực.

- Hiệu lực cá nhân.

-Thông minh, sáng tạo và có khả năng xét đoán.

- Năng lực chuyên môn, chuyên gia.

Nhiều nước, tùy thuộc vào từng bộ, ngành mà đưa ra các tiêu chí cụ thể, cũng có thể nhiều yêu cầu chung (ví dụ tiêu chí về bằng cấp) được quy định chung trong luật.

2.2. Xây dựng đội ngũ công chức cao cấp

*Các tiêu chuẩn để xác định nhân sự cao cấp

Nắm giữ những vị trí cực kỳ quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả của toàn bộ tổ chức (nhà nước, chính trị, chính trị - xã hội và doanh nghiệp), nên họ là những người có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển, thậm chí đến sự "sống còn" của tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, những "người cần cho tổ chức" là người cầm chìa khóa, nắm định hướng chiến lược và vạch ra tầm nhìn để chèo lái con tàu tổ chức trụ vững và vượt qua sóng gió. Thuyền trưởng - những người tài, người quản lý, lãnh đạo cần phải đủ tiêu chuẩn.

Trong quản lý nhân sự nói chung và quản lý nhân sự cao cấp các tổ chức đưa ra một số tiêu chuẩn mang tính chuẩn cho mọi vị trí. Tuy nhiên, đây không phải là những tiêu chí cần để có thể làm tốt công việc được giao, mà thực chất đó là những tiêu chí mang tính chính trị.

Về nguyên tắc, phải dựa vào bản mô tả công vụ mới có thể xác định rõ được các tiêu chuẩn cần phải có cho các vị trí nhân sự cao cấp hay tiêu chuẩn để người ngồi vào vị trí làm tốt nhất công việc được giao. Do đó, khó có thể có một tiêu chuẩn áp dụng cho tất cả các cơ quan, tổ chức (nhà nước, các tổ chức chính trị, chính trị - xã hội). Mỗi một tổ chức tùy theo quy mô, phạm vi hoạt động mà có thể cùng một vị trí là vụ trưởng có thể có những tiêu chí giống nhau, những chuẩn lại khác nhau.

Hiện nay một thực tế đang đặt ra là chúng ta "quá coi trọng về bằng cấp mà ít chú ý đến tác nghiệp". Và trong nhiều trường hợp, chúng ta bổ nhiệm vị trí cao cấp theo những tiêu chí rất chung, không gắn liền với bản mô tả công vụ. Và cũng hạn chế vì chúng ta không có bản mô tả công vụ. Ví dụ, kế toán trưởng là người thực hiện các công việc gắn liền với sự vụ hàng ngày, ngắn hạn của tổ chức; trong khi đó, Giám đốc Tài chính là người phải lường trước được nhu cầu tài chính của cơ quan để có thể ứng xử cần thiết. Hai nhóm người này rất khác nhau. Nhưng không ít trường hợp, họ lại là những người có tiêu chuẩn tương đương.

Một số nhà quản lý đưa ra một số yêu cầu đối với nhân sự cao cấp của một tổ chức. "Nhân sự cao cấp cần phải là những người chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn, trình độ quản trị doanh nghiệp và các kỹ năng xử lý các tình huống, tình thế cần giải quyết. Ngoài ra, mức độ chuyên nghiệp còn được đánh giá bởi thái độ làm việc, sự đam mê và dám đối đầu với thách thức mà công việc mang lại"12.

Nhân sự cao cấp là những người thường xuyên đưa ra quyết định và thậm chí hàng ngày. Do đó, người làm nghề điều hành không chỉ cần có trình độ cơ bản vững mà phải là những người dám ra quyết định, biết ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. Về mặt ứng xử, nhân sự cao cấp "phải là người biết đối nội, đối ngoại, biết nhìn trước nhìn sau, nhìn trên nhìn dưới, nhìn phải nhìn trái".

Ngoài kiến thức chuyên ngành chuyên sâu, am hiểu môi trường văn hóa xã hội Việt Nam, tiêu chuẩn quan trọng nhất của một nhân sự cao cấp là phải có những kỹ năng mềm trong lãnh đạo như "kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp và đàm phán, có óc phân tích và tầm nhìn chiến lược, đào tạo nhân viên thuộc quyền, ngoại ngữ lưu loát". Đánh giá một nhân sự cao cấp, cần tính đến mức độ và thời gian hoàn thành mục tiêu công việc, cũng như các thành tích đạt được của nhân sự ấy".

* Cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn chức danh

Trong điều kiện của Việt Nam, thuật ngữ chức danh là một tên gọi để chỉ một số loại vị trí công vụ. Ví dụ, thuật ngữ "Cục trưởng, Vụ trưởng, v.v.." ể chỉ một nhóm người đứng đàu một bộ phận được gọi là cục, vụ (số lượng hạn chế phụ thuộc vào số vị trí trong tổ chức). Trong khi đó chức danh giáo sư hay phó giáo sư là một từ để chỉ chung một nhóm người đạt một số trình độ nhất định. Sẽ có nhiều người đạt các tiêu chuẩn đó (không hạn chế).

Thông thường, giữa chức danh và chức vụ có sự sử dụng chưa chính xác. Nếu như chức danh có thể giống nhau, những nhiệm vụ có thể rất khác nhau nên cũng có thể hiểu chức danh gắn liền với những nhiệm vụ cụ thể, nhất định để gọi cho một chức vụ cụ thể.

Sự phân biệt mang tính tương đối giữa chức danh và chức vụ là cần thiết và được sử dụng để xác định tiêu chuẩn cụ thể cho chức danh gắn với nhiệm vụ.

Theo quy định của pháp luật, nhiều chức danh (chung) trong bộ máy nhà nước đã được quy định (gọi chung là tiêu chuẩn chức danh). Tuy nhiên, nhiều chức danh hiện nay vẫn chưa có tiêu chuẩn cụ thể.

Tiêu chuẩn chức danh theo vị trí cần phân biệt với tiêu chuẩn chức danh theo ngạch. Đây cũng là điều cần chú ý.

Do đó, khi xây dựng tiêu chuẩn chức danh (gắn với vị trí công việc cụ thể của tổ chức) cần quan tâm đến:

- Những tiêu chuẩn chức danh cứng (chung cho tất cả chức danh ở mọi tổ chức do nhà nước quy định). Ví dụ tất cả cục trưởng, phó cục trưởng;

- Tiêu chuẩn chức danh được nghiên cứu, thiết kế gắn cụ thể với chức danh cụ thể (ví dụ phó cục trưởng một cụ cụ thể) đòi hỏi cụ thể hơn các tiêu chuẩn khi bổ nhiệm.

Tiêu chuẩn chức danh, chức vụ có thể mô tả bằng sơ đồ sau:

 

 

 

 

 

 

 

 

Sơ đồ 5.5. Tiêu chuẩn chức danh

Trong điều kiện cụ thể của một tổ chức, bản mô tả công việc hiện nay là nền tảng cơ bản để xây dựng tiêu chuẩn chức danh. Tuy nhiên, do xu thế vận động và phát triển của các loại công việc do các vị trí chức danh cụ thể trong tổ chức, có thể trong vài ba năm tới, công việc sẽ trở nên phong phú hơn và do đó khi xây dựng tiêu chuẩn chức danh cho một vị trí công việc cụ thể cần chú ý thêm yếu tố này để: tạo cơ hội cho những người đảm nhận chức danh theo các vị trí hiện nay cần phấn đấu và để đến những năm tới, những người đảm nhận vị trí chức danh đó đảm nhận được công việc.

Ví dụ: Một số tiêu chuẩn chung nhất cho mọi chức danh thuộc cấp vụ13.

Phẩm chất:

- Yêu nước, kiên định đường lối đổi mới, độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội của Đảng, tận tụy phục vụ nhân dân. Làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, hiệu quả. Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư, trung thực, thẳng thắn, có tinh thần đấu tranh tự phê bình và phê bình. Đoàn kết, dân chủ, chân tình với đồng nghiệp, đồng sự, được tập thể tín nhiệm. Gắn bó mật thiết với nhân dân, được nhân dân nơi cư trú tín nhiệm. Có ý thức tổ chức kỷ luật, gương mẫu chấp hành luật pháp và các quy định của nhà nước, nội quy quy chế của cơ quan. Kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng và không tham nhũng.

Năng lực:

- Có năng lực tham mưu, tổ chức, lãnh đạo, quản lý thực hiện các chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước về lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành;

- Có khả năng nghiên cứu xây dựng các văn bản quy phạm pháp luật, hoạch định chiến lược quản lý vĩ mô và đề xuất các giải pháp, phương pháp thực hiện về lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành, phục vụ cho hoạt động quản lý nhà nước của Bộ.

- Có năng lực điều hành, có khả năng quy tụ, đoàn kết, tổ chức cán bộ, công chức trong vụ và phối hợp với các cơ quan có liên quan, thực hiện các nhiệm vụ.

Hiểu biết:

- Nắm vững chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước về lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành;

- Nắm vững các văn bản quy phạm pháp luật về lĩnh vực chuyên môn chuyên ngành;

- Hiểu biết sâu về nghiệp vụ quản lý của lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành, có kinh nghiệm tổ chức, quản lý, điều hành;

- Am hiểu tình hình chính trị, kinh tế - xã hội của đất nước, các nước trong khu vực và trên thế giới.

Trình độ:

- Đạt tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ ngạch chuyên viên chính trở lên;

- Tốt nghiệp đại học phù hợp với lĩnh vực công tác;

- Tốt nghiệp lý luận chính trị cao cấp.

- Tốt nghiệp quản lý hành chính nhà nước ngạch chuyên viên cao cấp;

- Thành thạo một ngoại ngữ thông dụng ở trình độ C.

- Sử dụng thành thạo máy tính và các trang thiết bị văn phòng phục vụ cho công tác.

Các điều kiện khác:

- Có 5 năm công tác trở lên trong ngành, trong đó có ít nhất 3 năm làm công tác quản lý về lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành được giao.

- Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 55 tuổi đối với nam và 50 tuổi đối với nữ.

- Có sức khỏe đảm bảo công tác.

Nếu đánh giá những "tiêu chuẩn" trên, có thể thấy rằng, các tiêu chuẩn đó mang tính "tổng quát" cho mọi vị trí chức vụ. Và đó có thể chỉ coi như là "điều kiện cần" để có thể bổ nhiệm vào vị trí chức vụ. Nhưng để biết coi người đạt những "tiêu chuẩn" chung đó có làm được công việc được giao (chức vụ) hay không lại cần phải "trắc nghiệm, kiểm tra, phỏng vấn". Đây là một trong những đòi hỏi quan trọng để người đảm nhận chức vụ đáp ứng "điều kiện cần và có đủ điều kiện đủ". Có như vậy họ mới có thể đảm nhận được công vụ giao cho họ.

Thực tế hiện nay chỉ mới thiên về xem xét "điều kiện cần" mà chưa thực sự quan tâm đến "điều kiện đủ" và cho rằng ai đã đủ điều kiện đủ sẽ làm được hết tất cả các loại công vụ từ Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh đến Thứ trưởng bộ; từ Giám đốc Sở đến Bí thư huyện ủy.

Quản lý cán bộ, công chức cao cáp về nguyên tắc cũng bao gồm các nội dung của quản lý nhân sự nói chung của một tổ chức. Đó là các khâu liên quan đến: tuyển chọn, sử dụng và phát triển và sa thải.

2.2.1. Tuyển, chọn công chức cao cấp

Tuyển công chức vào đội ngũ công chức cao cấp là một trong những vấn đề được quan tâm của các nước trong tiến trình cải cách công vụ. Đội ngũ công chức cao cấp được tuyển theo nhiều cách khác nhau, song thường theo hai cách:

- Theo chức nghiệp, hay hệ đóng, nội bộ, không lấy người từ bên ngoài, do đó không cần thông báo tuyển công chức cao cấp;

- Theo vị trí, công khai, mở cửa và cạnh tranh. Điều này có nghĩa là người bên trong và bên ngoài đều có thể đảm nhận các vị trí cao cấp, các vị trí lãnh đạo, quản lý.

Tuyển chọn công chức cao cấp theo mô hình thứ 2 giống khu vực tư nhân tuyển các nhà quản lý. Đó là cách thu hút nhân tài vào các vị trí cao cấp trong nền công vụ. Tuy nhiên, trong điều kiện của nền hành chính hiện nay, phần lớn áp dụng mô hình đóng (loại 1). Hay nói khác đi, bên ngoài không có cơ hội để đảm nhận các vị trí cao cấp trong khu vực nhà nước.

Đa số các nước, tuyển chọn công chức cao cấp thường theo những quy trình đặc biệt14.

- Ở nước ta, chọn và bổ nhiệm công chức cao cấp đang còn là vấn đề cần được xem xét cả về phương diện lý luận cũng như thực tế. Kinh nghiệm của các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu trong vấn đề này cũng có thể giúp chúng ta nhận thức và cải cách tốt hơn nền công vụ, chọn và bổ nhiệm công chức cao cấp nói chung và công chức ở vị trí cao nhất (thứ trưởng và tương đương).

- Mô hình thăng tiến theo trật tự;

- Mô hình việc làm và gia nhập đội ngũ công chức theo mô hình mở;

- Mô hình quy hoạch đội ngũ công chức cao cấp;

- Bầu.

Tuy nhiên, trong điều kiện cụ thể của Việt Nam, muốn trở thành cán bộ công chức cao cấp đi theo hai hướng.

- Hướng theo ngạch - chuyên viên cao cấp: Muốn trở thành chuyên viên cao cấp phải thông qua một "kỳ thi nâng ngạch" và phải đủ các "tiêu chuẩn chung như thâm niên ở ngạch chuyên viên chính (ngạch thấp hơn); có các loại chứng chỉ, v.v..". Nhưng không có tiêu chuẩn cụ thể nào gắn với công vụ mà họ sẽ đảm nhận. Và do đó, "thi nâng ngạch" chung cho mọi loại chuyên viên cao cấp. Và sau khi được nâng ngạch cao cấp, công vụ của họ hầu như không có sự thay đổi (đảm nhận công việc gì trước khi thi; đảm nhận chức vụ trước khi thi đều có sự thay đổi). Mặt khác, số lượng người được dự thi "nâng ngạch"15.

- Hướng đề bạt, bổ nhiệm. Theo con đường quy hoạch, bổ nhiệm vào vị trí quản lý (chức vụ) cán bộ, công chức trở thành cán bộ, công chức cao cấp. Và khi họ được bổ nhiệm vào vị trí cao cấp, cũng có nghĩa là họ trở thành cán bộ, công chức cao cấp suốt đời. Khi không đảm nhận vị trí quản lý (theo nhiệm kỳ và không quá 2 nhiệm kỳ) họ sẽ đảm nhận các vị trí quản lý khác tương đương.

Tình hình đội ngũ cán bộ, công chức cao cấp cần hiểu theo nghĩa đó là những người được đưa vào để đảm nhận những công việc cụ thể, và đòi hỏi những tiêu chuẩn rất cụ thể. Cần phân biệt hai lĩnh vực rất khác nhau đối với cán bộ, công chức thuộc nhóm cao cấp có chức vụ cụ thể trong tổ chức (nhà nước, chính trị, chính trị - xã hội).

- Công việc mà họ đảm nhận. Nếu không đủ năng lực để đảm nhận công việc, họ bị loại ra khỏi nhóm cao cấp. Đây là điều mà rất nhiều nước đang áp dụng và do đó, không có khái niệm nhân sự cao cấp suốt đời.

- Chế độ đãi ngộ mà họ nhận được. Họ sẽ không đảm nhận thực thi công việc nhưng lại được hưởng những chế độ đặc biệt. Các tổng thống, thủ tướng các nước dù chỉ đảm nhận chức vụ một hay hai nhiệm kỳ đều được nhận lương hưu (suốt đời), mặc dù sau đó họ đảm nhận các công việc khác ở bên ngoài khu vực nhà nước hoặc hoạt động theo những sở thích riêng hoàn toàn không liên quan đến công việc nhà nước (dù tuổi đời còn rất trẻ)16.

Vấn đề lựa chọn nhà quản lý cao cấp khác với việc chọn những người được cho là "ngạch cao cấp".

Chọn vị trí quản lý cao cấp mang tính chính trị kết hợp với uy tín chính trị, chuyên môn của những người được lựa chọn. Việc lựa chọn theo quy trình mang tính chính trị. Ví dụ, các bộ trưởng (người đứng đầu bộ) do tổng thống (thủ tướng) chọn và quốc hội phê chuẩn (chấp nhận) sự lựa chọn của Tổng thống (thủ tướng). Và như vậy, những người đảm nhận các vị trí đó mang tính "chính khác".

Trong khi đó, trong cơ cấu tổ chức của một tổ chức nói chung, các vị trí nhân sự cao cấp lại không được quy định một cách cụ thể. Do đó, những vị trí họ đảm nhận được xem xét từ giác độ vị trí. Việc tuyển chọn người vào vị trí này là một trong những vấn đề đặt ra của tổ chức. Nhiều vị trí được chiếm bằng những con đường rất khác nhau. Đó chính là một nghịch lý cần thay đổi.

Nếu chính khách được lựa chọn thông qua "uy tín" mang tính chính trị, thì các vị trí quản lý công việc mà họ đảm nhận với nhiều cách thức khác nhau. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại quan tâm đến tìm kiếm nhân sự cao cấp - nhân sự làm được việc, đảm nhận vị trí quản lý (cao cấp hay trung cấp trong tổ chức). Có thể chia thành một số bước sau:

Bước 1: Tìm hiểu nhu cầu và các tiêu chí tuyển dụng của doanh nghiệp/tổ chức trên cơ sở phân tích giá trị công việc, các mối quan hệ, quá trình ra quyết định nhằm xây dựng bản mô tả công việc, các mối quan hệ, quá trình ra quyết định nhằm xây dựng bản mô tả công việc và thông tin tuyển chọn chi tiết. Đây là bước quan trọng nhất, quyết định đến chất lượng của việc tuyển chọn nhân sự nói chung và nhân sự cao cấp. Đây cũng là khâu yếu nhất của các tổ chức khu vực nhà nước (thế giới cũng như ở Việt Nam). Thiếu mô tả chi tiết công việc phải đảm nhận nên việc được trở thành chuyên viên cao cấp hình như là một "lộ trình thăng tiến theo thâm niên". Những người được chọn phải có đủ thông tin về công việc đảm nhận với những tiêu chí cụ thể về năng lực. Những vị trí như thứ trưởng, vụ trưởng thiếu những bản mô tả công việc đó.

Bước 2: Xây dựng kế hoạch tuyển chọn. Đó là những công việc rất cần thiết như: thông báo, địa điểm, thời gian, số lượng và các vị trí. Đây cũng là điểm hạn chế hiện nay của các kỳ thi nâng ngạch. Thông thường "cứ hàng năm" lại tổ chức một kỳ thi nâng ngạch cho những người "hết ngạch, hoặc có thể phải nghỉ hưu". Điều này làm cho việc nâng ngạch không cần quan tâm đến bước 1.

Bước 3: Sàng lọc ứng viên theo những công đoạn khác nhau nhằm tìm ra người phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển (ví dụ cho chức chủ tịch hay các chức vụ khác). Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để "sàng để lại một người phù hợp nhất".

Kiểm tra hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ (qua điện thoại, qua mạng internet, v.v.);

Kiểm tra kiến thức chung dựa trên đặc điểm và lĩnh vực hoạt động của tổ chức (nhà nước, chính trị, chính trị - xã hội hay doanh nghiệp nhà nước);

Kiểm tra kiến thức chuyên môn gắn cụ thể với vị trí đảm nhận. Đây là khâu quan trọng nhất và quyết định đến chất lượng tuyển chọn và là điều kiện tiên quyết để họ xứng đáng là người "còn lại trên sàng" cho vị trí cần tuyển chọn;

Phỏng vấn: Đây là phương pháp phổ biến nhất để biết thêm những gì khó có thể qua hồ sơ, bằng cấp và thi kiểm tra. Đây là phương pháp nhằm phát hiện năng lực cụ thể thích ứng với vị trí và các kỹ năng mềm17. Tuy nhiên trong khu vực nhà nước (nhà nước, các tổ chức chính trị, chính trị - xã hội), không áp dụng bước này trong tuyển dụng nhân sự nói chung và đặc biệt là nhân sự cao cấp. Nếu muốn có nhân sự đáp ứng đòi hỏi công việc thì phương pháp phỏng vấn phải được coi như một công cụ quan trọng.

Khó có thể xác định chính xác một nhân sự phù hợp với vị trí công việc cụ thể nếu chỉ dựa trên những thông tin trên giấy. Chính vì vậy, trong tuyển dụng nhân sự ngày nay, người ta quan tâm đến nhiều chỉ số khác.

Trí thông minh (Intelligence) được đo bằng hệ số IQ - Intelligence Quotient. IQ đo lường khả năng trí lực, năng lực học hỏi, khả năng hiểu và xử lý tình huống, năng lực suy nghĩ logic, phản biện, sự nhạy bén trong suy nghĩ.. Trí thông minh có thể được đo tổng quát trong mọi lĩnh vực và được đo theo từng lĩnh vực cụ thể.

Thông minh cảm xúc (Emotional Intelligence) được đo bằng hệ số cảm xúc EQ - Emotional Quotient. EQ đo lường năng lực, khả năng hay kỹ năng của một số người trong cảm nhận, đánh giá và quản lý cảm xúc của bản thân, của người khác hay của một nhóm người.

Trong khu vực nhà nước, thông thường tuyển dụng nhân sự quan tâm nhiều hơn đến IQ. Điều đó thể hiện như đòi hỏi bằng cấp; đòi hỏi các bài thi viết; đòi hỏi kiến thức chuyên môn. Trong một thời gian dài người ta dùng chỉ số IQ để tìm kiếm người tài vì tin rằng người có IQ cao sẽ có xác suất thành công cao hơn người khác.

Trong khi đó, phỏng vấn ít được quan tâm cũng đồng nghĩa với việc ít quan tâm đến chỉ số EQ. Thực tế khảo nghiệm từ khi xuất hiện quan niệm về EQ đã chỉ ra rằng khoảng 25% những người thành công có chỉ số IQ trên mức trung bình. Như vậy 75% còn lại sự thành công sẽ phụ thuộc vào gì và đó chính là lý do các nhà nghiên cứu quan tâm đến EQ.

Năng lực cảm xúc trong môi trường làm việc là một trong những yếu tố quan trọng quyết định thành công của công việc. Đặc biệt trong môi trường của khu vực nhà nước, khi mà mối quan hệ mang tính đa chiều, phức tạp thì yếu tố EQ càng được quan tâm.

EQ của bất cứ cá nhân nào trong hoàn cảnh cụ thể thể hiện.

- Năng lực tự nhận biết bản thân hay khả năng tự nhận biết điểm mạnh, yếu của chính mình trong môi trường cụ thể;

- Năng lực tự điều chỉnh cũng đồng nghĩa với việc ứng xử khác nhau với những con người khác nhau ở những thời điểm, môi trường khác nhau;

- Năng lực tạo động lực cho chính mình và tạo động lực cho những người mình quản lý. Muốn tạo động lực và duy trì động lực hco nhân viên (bị quản lý) thì điều quan trọng nhất là phải biết tạo và duy trì động lực cho chính mình. Biết rõ cụ thể giá trị, mục tiêu và hoạt động của mình hướng đến;

- Năng lực hiểu cảm xúc của người giao tiếp. Không có con người xấu mà chỉ có hành vi xấu trong môi trường cụ thể. Họ biểu hiện, ứng xử là do cách ứng xử của môi trường tạo nên cho họ;

- Năng lực giao tiếp xã hội. Đó là những cách thức mà con người bàn giao với thế giới bên ngoài thông qua các hoạt động như nghe, nói; lãnh đạo, chỉ huy, quản lý những sự thay đổi liên quan đến cá nhân, tổ chức. Cùng một tình huống xã hội, mỗi người tùy thuộc vào năng lực cảm xúc mà có những cách ứng xử hài lòng hay không đối với xã hội.

- Các chỉ số IQ và EQ đã được sử dụng để tuyển dụng nhân sự khu vực tư nhân. Và trong khu vực nhà nước chưa được quan tâm đúng. Và do đó, trong xu thế chung quản lý nhân sự hiện đại, cần xem xét EQ như là một tiêu chí tuyển chọn nhân sự cấp cao và cần tiến hành trắc nghiệm phỏng vấn để đo lường chỉ số này để chọn.

Quản lý nhân sự nói chung và nhân sự cao cấp trong khu vực nhà nước gắn liền với việc sử dụng và tạo môi trường làm việc thân thiện với họ. Lý do nhiều nhân sự cao cấp trong một tổ chức ra đi cũng thuộc về môi trường làm việc thiếu thân thiện hoặc họ không thể làm việc trong "môi trường mang tính cứng nhắc, không sáng tạo". Vấn đề lương thưởng trong không ít trường hợp đã trở thành yếu tố thứ cấp cho việc ra đi.

2.2.2. Đào tạo công chức cao cấp

2.2.3. Đánh giá hoạt động của công chức cao cấp

Đánh giá thực thi côn vụ của công chức nói chung và của công chức cao cấp nói riêng nhằm xác định mức độ hoàn thành công vụ được giao cho cán bộ, công chức. Trong pháp luật hiện hành, không có quy định riêng về đánh giá công chức cao cấp. Hàng năm hoạt động đánh giá đều tiến hành theo những tiêu chí chung. Pháp luật quy định hai nhóm cần đánh giá là đánh giá cán bộ và đánh giá công chức.

Pháp luật quy định đánh giá cán bộ:

Đánh giá cán bộ để làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao. Kết quả đánh giá là căn cứ để bố trí, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với cán bộ.

Cán bộ được đánh giá theo các nội dung sau đây:

- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước.

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc;

- Năng lực lãnh đạo, điều hành, tổ chức thực hiện nhiệm vụ.

- Tinh thần trách nhiệm trong công tác.

- Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.

Sau khi đánh giá, cán bộ được xếp thành các loại sau:

- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

- Hoàn thành tốt nhiệm vụ;

- Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực;

- Không hoàn thành nhiệm vụ.

Nếu 02 năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ thì cơ quan, tổ chức có thẩm quyền miễn nhiệm, cho thôi làm nhiệm vụ.

Đánh giá công chức (không có quy định riêng để đánh giá công chức cao cấp).

Đánh giá công chức để làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao. Kết quả đnhs giá là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với công chức.

Nội dung đánh giá công chức:

- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của nhà nước;

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc.

- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ;

- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ;

- Thái độ phục vụ nhân dân.

Đối với công chức lãnh đạo, quản lý còn được đánh giá các nội dung:

- Kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý;

- Năng lực lãnh đạo, quản lý;

- Năng lực tập hợp, đoàn kết công chức.

Căn cứ vào kết quả đánh giá, công chức được phân loại đánh giá theo các mức như sau:

- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ;

- Hoàn thành tốt nhiệm vụ;

- Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực;

- Không hoàn thành nhiệm vụ.

- Kết quả phân loại đánh giá công chức được lưu vào hồ sơ công chức và thông báo đến công chức được đánh giá.

Nếu 02 năm liên tiếp hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực hoặc có 02 năm liên tiếp, trong đó 01 năm hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực và 01 năm không hoàn thành nhiệm vụ thì cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền bố trí công tác khác. Nếu 02 năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ thì cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền giải quyết thôi việc.

Quy định của pháp luật về đánh giá công chức nói chung (không có quy định riêng đánh giá công chức cao cấp) chỉ mới có tính chất định hướng.

Đánh giá công chức nói chung và đánh giá công chức cao cấp cần xem xét dựa trên mô hình đánh giá thực thi công việc là chủ yếu. Những yếu tố khác khi đánh giá cũng quan trọng nhưng tất cả đều phải hướng đến thực thi tốt công việc được giao. Đó cũng chính là điều mà các tổ chức khác mong muốn thu hút lôi kéo người làm được việc.

Để giám sát và đánh giá thực thi công việc của cán bộ, công chức nói chung và công chức cao cấp nói riêng, cần xác định mục tiêu rõ ràng của những công việc được giao. Nếu mục tiêu thực thi có thể xác định được số lượng và chất lượng (số đo cụ thể) thì càng thuận lợi cho việc đánh giá.

Xác định mục tiêu thực hiện công việc cho từng công chức cao cấp nói riêng và cho từng loại cán bộ, công chức đảm nhận các vị trí công việc khác nhau là điều kiện tiên quyết để đánh giá thực thi công việc. Khi mục tiêu được xác định và hiểu rõ đối với từng cán bộ, công chức thì sẽ giúp:

- Đảm bảo rằng mọi đóng góp của cán bộ, công chức phù hợp với mục tiêu tổng thể của tổ chức (ngắn hạn, trung hạn và dài hạn);

- Giúp từng công chức cao cấp hiểu rõ vị trí của họ trong tổ chức;

- Giúp công chức hiểu được những gì sẽ bị đánh giá;

- Đích về số lượng, chất lượng mà công chức phải hướng đến;

- Giám sát cách thức điều hành hoạt động của tổ chức tốt hơn;

- Xác định cách thức để phát triển tổ chức.

Để áp dụng mô hình đánh giá thực thi công việc, cần xây dựng hệ thống đánh giá thực thi công việc. Một số nội dung cần khẳng định khi áp dụng mô hình.

Xây dựng mục tiêu - quyết định cái mà bạn mong muốn từ nhân viên của mình và thống nhất được những mục tiêu với họ. Nếu phù hợp, hãy lên kế hoạch thực hiện chúng.

Quản lý việc thực thi công việc - cung cấp cho nhân viên các công cụ, nguồn lực và chương trình đào tạo cần thiết để họ thực hiện công việc được tốt. Nếu phù hợp, hãy lên kế hoạch thực hiện chúng.

Tiến hành công tác đánh giá - giám sát và đánh giá việc thực thi của nhân viên, thảo luận những đánh giá đó với họ và thống nhất mục tiêu cho tương lai.

Đưa ra các chương trình trao thưởng - xem xét việc thưởng lương hoặc thăng chức cho nhân viên dựa trên kế quả đánh giá và quyết định việc xử lý những người làm việc không tốt như thế nào. Tuy nhiên, có thể sẽ có những nguy cơ cũng như lợi ích của mối quan hệ giữa trao thưởng và thực thi công việc.

Đối với tất cả công chức, các bước trên đánh giá cũng cần phải được áp dụng. Nhưng riêng đối với công chức cao cấp, vấn đề đánh giá chi tiết, cụ thể là một đòi hỏi cần chú ý hơn.

2.2.4. Quản lý công chức cao cấp

Như trên đã nêu, công chức cao cấp bao gồm ba nhóm:

- Cán bộ cao cấp nhằm chỉ những người đảm nhận các chức vụ trong các tổ chức nhà nước; chính trị và chính trị - xã hội. Tuy nhiên không có giới hạn cụ thể đối với nhóm cán bộ được quy định là cao cấp;

- Nhóm công chức cao cấp theo các vị trí chức vụ được bổ nhiệm;

- Nhóm công chức cao cấp theo ngạch chuyên viên cao cấp và tương đương.

Xét trên nguyên tắc chung, quản lý cán bộ, công chức theo luật cán bộ, công chức (2010) bao gồm:

a. Ban hành và tổ chức thực hiện văn bản quy phạm pháp luật về cán bộ, công chức;

b. Xây dựng kế hoạch, quy hoạch cán bộ, công chức;

c. Quy định chức danh và cơ cấu cán bộ;

d. Quy hoạch ngạch, chức danh, cán bộ công chức; mô tả, quy định vị trí việc làm và cơ cấu công chức để xác định số lượng biên chế;

đ. Các công tác khác liên quan đến quản lý cán bộ, công chức quy định tại Luật này18.

Luật không có quy định riêng về quản lý công chức cao cấp.

2.2.4. Quản lý công chức cao cấp

Quản lý đội ngũ người lao động làm việc trong cơ quan nhà nước nói chung và nhóm cán bộ, công chức cao cấp nói riêng đang đứng trước nhiều thách thức. Một trong những vấn đề cơ bản không chỉ khu vực nhà nước mà ngay cả đối với các khu vực khác là "giữ chân" những người làm được việc. Và không ít tài liệu gọi những người đó là "nhân tài". Trên phương diện sử dụng nhân tài, chúng ta không phải cần người tài, siêu sao mà chúng ta cần những người làm được việc mà tổ chức giao cho.

Nguồn nhân lực trong tổ chức có thể chia thành nhiều cấp độ khác nhau. Và nếu về nguyên tắc, mỗi một người ở từng cấp độ đó phải được giao thực thi những loại công việc cụ thể và họ phải làm tốt công việc được giao đó. Và nếu họ không làm tốt công việc được giao sẽ gây nhiều tổn thất cho tổ chức. Đặc biệt nếu hoạt động của một tổ chức theo những quy trình nhất định, thì sự yếu kém của một khâu nào đó đều ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động.

Xét trên khía cạnh đó, tất cả những con người đó đến là những người cần cho tổ chức.

Thực tế quản lý nhân sự trong hệ thống các cơ quan nhà nước cũng như trong các tổ chức chính trị, chính trị - xã hội ở Việt Nam, đây là một vấn đề cần chú ý.

Chúng ta cần những người đảm nhận và thực thi tốt các công việc được giao, không phụ thuộc vào "chức vụ" mà họ đảm nhận. Và điều này cũng sẽ đồng nghĩa với việc không có nghĩa là "đảm nhận chức vụ" là những người tài, người có tài năng và không phải thuộc đối tượng tinh giảm.

Thực tế của các đợt tinh giảm của Việt Nam cho thấy, đa số người bị tinh giảm là người không có "chức vụ". Không phân biệt họ cần, làm được việc hay không. Và sau khi tinh giảm, chúng ta lại phải tìm thêm người mới. Hệ quả tất yếu là chúng ta không giảm được biên chế mà cũng không làm cho biên chế (số người còn lại) tinh hơn.

Quản lý người làm được việc bao gồm cả cán bộ, công chức đảm nhận ở vị trí chức vụ là một trong những thách thức của các tổ chức.

Một người được đưa vào đảm nhận tốt một vị trí công việc cụ thể sẽ đem lại hiệu quả cao cho tổ chức. Và đồng thời con người đó cũng sẽ là đối tượng tìm kiếm của nhiều tổ chức khác. Khi tổ chức cần người làm được việc, họ sẽ đưa ra nhiều cách khác nhau để "săn đón" người làm được việc để lôi kéo họ về với tổ chức. Đây cũng là điều đang xảy ra ở một số cơ quan thuộc khu vực công. Sự ra đi của những người làm được việc trong khu vực công, khu vực nhà nước khi họ không được làm như họ muốn là tất yếu vì nơi khác có thể tạo cho họ cơ hội làm "những gì họ muốn".

Đội ngũ cán bộ, công chức cao cấp xét trên nguyên tắc của quản lý nhân sự họ là nguồn nhân lực cao cấp của một tổ chức. Tuy nhiên, đây lại là một vấn đề đang đặt ra với nhiều tổ chức thuộc khu vực công khi chúng ta xem xét nhân sự gắn liền với "chức vụ, chức danh" mà họ đảm nhận và không xem xét một cách chi tiết cụ thể những gì họ "làm tốt". Chúng ta thường thiên về "tiêu chuẩn" hơn là "năng lực thực thi công việc". Với một vị trí quản lý từ cấp trưởng phó phòng trở lên trong khu vực công, những tiêu chuẩn thuộc về bằng cấp cần được chú ý khi bổ nhiệm (đại học, tốt nghiệp lý luận chính trị - hành chính cao cấp, v.v..), nhưng lại không xem xét nhiều đều khả năng thực thi công vụ mà họ sẽ đảm nhận.

 

 

 

 

 

 

 

Để đánh giá khả năng làm việc của cán bộ, công chức cao cấp nói riêng cũng như người làm việc khu vực nhà nước, năng lực phải được coi là nền tảng cơ bản. Sai lầm lớn nhất là coi bằng cấp là thước đo năng lực và chủ nghĩa tôn trọng bằng cấp đang đẩy xã hội chạy theo bằng cấp.

Năng lực là sự tổng hợp của ba nhóm yếu tố: kiến thức, kỹ năng và cách ứng xử thích hợp của con người trong những điều kiện cụ thể (thích ứng với môi trường). Sự kết hợp đó mô tả ở sơ đồ 5.4.

Kiến thức chuyên môn và xã hội phong phú. Họ có được thông qua học tập ở trường, lớp (bằng cấp là một minh chứng với điều kiện đó là bằng thật, học thật); và có được thông qua sự tương tác, nhận xét các vấn đề tổ chức và xã hội. Tuy nhiên, nhiều người dù ở vị trí cao, nhưng lại thiếu sự đam mê quan sát, nhận xét về hoạt động của tổ chức để bổ sung kiến thức.

Kiến thức của họ có được lại được sử dụng để phân tích thực tế, đưa ra được những định hướng tốt và do đó là cách dể họ làm giàu kiến thức của họ.

Họ lại là những người có kỹ năng để giải quyết các vấn đề đặt ra trong tổ chức thông qua việc rèn luyện công việc thường xuyên. Không ít người "ngồi vị trí quản lý" nhưng trên thực tế không phải làm bất cứ công vụ gì cụ thể và do đó không thành thạo được bất cứ lĩnh vực nào. Trong khi nhân sự cao cấp đòi hỏi phải sử dụng thành thạo kiến thức và chuyển nó thành kỹ năng cơ bản kết hợp với kỹ năng mềm khác làm cho họ sẽ trở thành nhà quản lý, nhà lãnh đạo.

Nhân sự cao cấp nhận thức đúng môi trường hoạt động của mình. Trong môi trường khu vực công, nhiều cán bộ, công chức cao cấp lại không nhận thức đúng "đặc trưng, đặc điểm" và rất thụ động với những yếu tố thay đổi. Nguyên nhân cơ bản là do họ vừa thiếu kiến thức (không trau dồi) và cũng không thành thạo (kỹ năng) nên khó chấp nhận sự thay đổi. Và họ có những hành vi ứng xử "chỉ mang tính cưỡng bức, ra lệnh".

III. NHỮNG NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CÔNG CHỨC CAO CẤP

Hệ thống công vụ - công chức cấp cấp trong bộ máy quản lý nhà nước đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển năng lực lãnh đạo quản lý của đội ngũ công chức thuộc hệ thống công vụ - công chức cao cấp. Đây được coi như là điều kiện tiên quyết để quản lý bộ máy nhà nước một cách thích ứng trong một thế giới đang thay đổi.

Năng lực là một khái niệm rất rộng lớn và mang tính đa nghĩa. Chúng ta có thể hiểu năng lực như là những kiến thức cần có của người quản lý trên phương diện lý luận cũng như việc vận dụng các cơ sở lý thuyết đó vào trong hoạt động quản lý. Năng lực cũng được hiểu như là kỹ năng, sự thành thạo và kinh nghiệm của các nhà quản lý.

Năng lực bao gồm một hệ thống rất nhiều nội dung, gắn liền với nhiều lĩnh vực khác nhau. Không chỉ về quản lý hành chính nhà nước riêng lẻ, mà còn cả năng lực mang tính chuyên môn, nghiệp vụ. Trong chuyên đề này, chúng ta tập trung vào:

- Năng lực xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển tổ chức.

- Năng lực tư vấn (chính sách, quyết định).

- Năng lực xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực.

- Năng lực đánh giá hoạt động công vụ, công chức.

- Năng lực lãnh đạo chỉ huy.

- Năng lực xây dựng và làm việc theo nhóm

- Năng lực đề xuất, giải quyết vấn đề và quản lý thay đổi.

- Năng lực giao tiếp, giải quyết mâu thuẫn.

Tất cả các loại năng lực trên cần phải được nghiên cứu chi tiết hơn trong các chương trình đào tạo dài hạn hoặc thông qua những hội thảo mang tính chuyên đề.

3.1. Năng lực xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển tổ chức

Kế hoạch hóa là hệ thống bao gồm:

- Xác định hệ thống mục tiêu, mục đích của tổ chức;

- Xây dựng chiến lược chung để đạt được mục tiêu, mục đích;

- Xây dựng một hệ thống toàn diện, thứ bậc của các kế hoạch nhằm lồng ghép, phối hợp các hoạt động để đi đến mục tiêu.

- Kết quả cuối cùng là gì (cái gì phải làm).

- Cách thức thực hiện (làm như thế nào).

Thông thường các nhà quản lý có thể luôn có kế hoạch không chính thức, không được viết ra, không chia sẻ thông tin, ý tưởng với người khác trong và ngoài tổ chức. Trong khi đó kế hoạch chính thức là những gì đã được trao đổi, bàn bạc, phân tích, đánh giá và viết thành văn bản.

Kế hoạch hóa đã được thừa nhận như là một công cụ quản lý vĩ mô của các quốc gia trong nền kinh tế thị trường. Trong một tổ chức, kế hoạch đào tạo ra định hướng, thiết lập sự nỗ lực có tính phối hợp; khi tất cả những ai liên quan đến tổ chức biết được;

- Tổ chức mình đi đến đâu?

- Điều gì họ phải tham gia để đi đến mục tiêu tổ chức?

- Sự phối hợp, hợp tác hoạt động nào cần thiết.

- Sẽ tạo ra hoạt động của tổ chức có hiệu quả. Các nhà lãnh đạo, quản lý cao cấp, công chức cao cấp có nhiệm vụ trong việc xây dựng kế hoạch phát triển tổ chức (thực thi công tác kế hoạch hóa).

Công tác kế hoạch hóa có thể giúp cho các nhà quản lý nhận thức được phía trước tốt hơn; hiểu sự thay đổi và tác động của nó và xây dựng một cách ứng xử hợp lý; kế hoạch hóa sẽ giúp phát hiện ra sự trùng lắp và giảm sự lãng phí (sự phối hợp ngay trong kế hoạch - phối hợp trước). Và khi kết quả, phương thức, mục tiêu được xác định, có thể tạo cơ hội để kiểm soát các hoạt động hiệu quả hơn.

Các loại kế hoạch và phân công trong nội bộ các nhà quản lý:

Có khá nhiều loại kế hoạch trong một tổ chức.

- Theo bề rộng: bao gồm kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

- Kế hoạch ngắn hạn và dài hạn (theo thời gian).

- Kế hoạch định hướng và kế hoạch cụ thể (tính chuyên ngành).

Và có thể phân loại kế hoạch theo từng lĩnh vực: tài chính, nhân sự, bộ máy.

Tùy thuộc vào vị trí của công chức trong hệ thống công vụ - công chức cao cấp nói riêng và trong một tổ chức nói chung, mức độ tham gia và quyết định của các loại kế hoạch rất khác nhau. Điều này có thể mô tả bằng sơ đồ 5.6.

Công chức cao cấp ở các vị trí quản lý càng cao, tham gia hoạch định tập trung chủ yếu vào các loại kế hoạch mang tính vĩ mô. Và do đó, số lượng kế hoạch này không nhiều. Có thể cả một giai đoạn 5-10 họ chỉ tham gia xây dựng một kế hoạch chiến lược.

Trong khi đó, số lượng kế hoạch mang tính tác nghiệp cụ thể (hàng ngày) rất lớn và đòi hỏi rất chi tiết cụ thể. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải thực sự quan tâm đến công việc này và phải có những kỹ năng cụ thể. Đây cũng là điều mà công chức cao cấp trong các vị trí quản lý cấp thấp còn hạn chế.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sơ đồ 5.6. Kế hoạch và loại công chức cao cấp

Các loại kế hoạch trên thông thường được gắn liền với sự trưởng thành của cơ quan, tổ chức. Nếu một tổ chức mới được thành lập, có thể rất khó khăn trong sự định hướng tương lai và do đó việc xây dựng kế hoạch dài hạn sẽ gặp khó khăn. Điều này cũng thể hiện đúng khi chúng ta thiết lập một thị trường mới với các thông tin chưa đầy đủ. Giai đoạn ban đầu, các tổ chức thường quan tâm đến các kế hoạch mang tính tác nghiệp hơn là kế hoạch dài hạn. Tổ chức đã trưởng thành, tính đầy đủ và chắc chắn sẽ tạo cơ hội để các nhà quản lý xây dựng kế hoạch dài hạn, chiến lược.

Mục tiêu của kế hoạch:

Đây là nền tảng cơ bản của công tác kế hoạch hóa và là nhiệm vụ rất quan trọng của các nhà quản lý. Nhiều người sử dụng mục đích (goal) và mục tiêu (objective), song trên thực tế, hai từ này có thể trao đổi cho nhau. Mục tiêu, mục đích là kết quả được vạch ra cho một cá nhân, nhóm hay tổ chức.

- Xác định mục tiêu, mục đích của tổ chức là vấn đề phức tạp, mặc dù người ta thường cho rằng, mỗi một tổ chức đều có một mục tiêu, mục đích. Ví dụ: tổ chức kinh tế - mục tiêu là lợi nhuận. Tổ chức cung cấp dịch vụ công ích của nhà nước, mục tiêu là cung cấp có hiệu quả.

Nhưng trên thực tế, để có thể phân công lao động, phân công tổ chức và thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý, mục tiêu có thể hiểu cụ thể hơn, hẹp hơn. Ví dụ: mục tiêu của các nhà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh qua điều tra có thể là:

- Lợi nhuận: số đô la (đ) tuyệt đối của lợi nhuận hay tỉ lệ % quay vòng trên vốn đầu tư.

- Tăng trưởng: Tăng tỷ lệ lợi nhuận, lao động;

 

- Thị phần: tăng tỷ lệ thị phần;

- Trách nhiệm xã hội: ô nhiễm môi trường, đối xử công bằng;

- Phúc lợi người lao động: hài lòng, chất lượng cuộc sống.

- Chất lượng sản xuất và dịch vụ: tính hoàn hảo.

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): sản phẩm mới.

- Đa dạng hóa, khả năng thâm nhập thị trường mới;

- Hiệu quả: tỷ suất chi phí - lợi ích.

- Ổn định tài chính.

Mỗi một bộ phận, nhóm cấu thành tổ chức cần xác định mục tiêu cụ thể, thực của mình. Đó là những loại mục tiêu có thể lượng hóa được. Mỗi một cấp độ quản lý có thể đưa ra cho mình mục tiêu cụ thể.

Thực tế của xây dựng mục tiêu của tổ chức không phải chỉ đưa ra vào kế hoạch hóa là đã có tác dụng để hoàn thiện hoạt động quản lý trong tổ chức. Sự ra đời khái niệm quản lý theo mục tiêu đã được coi như là một bước cải cách quan trọng của quản lý (quản lý theo mục tiêu - management by objective - MBO). Không chỉ là mục tiêu mà cả cách thức xác định và xem xét thực hiện nó cũng phải quan tâm. Trong quản lý theo mục tiêu, các mục tiêu hoạt động cụ thể được chính người lao động và nhà quản lý của họ thiết lập, xây dựng và quá trình hướng đến mục tiêu được xem xét thường xuyên; tiền thưởng được phân bổ gắn liền với tiến độ đạt mục tiêu.

Áp dụng phương pháp MBO, cần chú ý:

- Hoạch định chiến lược và mục tiêu chung của cơ quan.

- Mục tiêu chủ yếu được phân bổ cho các ngành, ban.

- Các nhà quản lý xây dựng và phân bổ mục tiêu cho đơn vị dưới sự giám sát của mình.

- Mục tiêu cụ thể được phân bổ cho các thành viên đơn vị.

- Kế hoạch hành động để đạt mục tiêu.

- Thực hiện.

- Xem xét theo chu kỳ tiến độ.

- Kết quả đạt mục tiêu là cơ sở cho tiền thưởng.

Xây dựng kế hoạch phát triển tổ chức là một hoạt động phức tạp. Trên cơ sở mục tiêu vạch ra, các nhà quản lý phải tìm kiếm các cách tiếp cận khác nhau để đạt đến mục tiêu, kể cả việc huy động nguồn nhân lực, ngân sách, tổ chức thực hiện. Đây cũng là hạn chế hiện nay.

3.2. Tư vấn chính sách, quyết định và giải quyết vấn đề của tổ chức

Các công chức trong hệ thống công vụ - công chức cao cấp có vai trò rất lớn trong việc tư vấn chính sách, quyết định và giải quyết vấn đề của tổ chức. Và họ cần phải có đủ năng lực để làm điều đó.

Quá trình làm quyết định trong một tổ chức thực chất là một quá trình lựa chọn trong tất cả cái lựa chọn. Quá trình này tuân thủ theo một trình tự nhất định. Quá trình làm quyết định có thể được phân chia thành nhiều giai đoạn như mô tả bằng sơ đồ 5.7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sơ đồ 5.7.Quá trình làm quyết định trong tổ chức.

Công chức thuộc hệ thống công vụ - công chức cao cấp cần phải có kỹ năng trên cả 8 giai đoạn của quá trình làm quyết định.

1. Xác định vấn đề

Đây là khâu đầu tiên và là khâu quan trọng, mở đầu cho sự ra đời của quyết định. Vấn đề thông thường có thể là một điều gì đó mà tổ chức gặp phải (khó khăn); hoặc một điều gì đó có sự khác biệt giữa cái đang có và cái mong muốn. Một số ví dụ mô tả vấn đề cần chú ý.

- Mong muốn để có một đội ngũ công chức liêm khiết, trung thực, không tham nhũng và thực trạng hiện nay của đội ngũ. Có sự chênh lệch, khác biệt giữa thực trạng công chức và mong muốn. Đó là một vấn đề phức tạp.

- Bộ máy hành chính Nhà nước trong tiến trình cải cách hành chính phải hiệu lực, hiệu quả, nhưng bộ máy hiện nay còn khác biệt với mong muốn đó. Bộ máy của chúng ta đang có vấn đề.

Năng lực của các nhà quản lý, công chức trong hệ thống công vụ - công chức cao cấp trong việc xác định vấn đề, tức chỉ ra được một sự khác biệt giữa mong muốn và hiện tại. Để làm được sự so sánh này, họ phải dựa vào một số tiêu chí:

- Tiêu chuẩn mong muốn và thực tế.

- Mục tiêu và thực tế.

- Hoặc so sánh giữa các đơn vị với nhau.

Trên thực tế, việc xác định vấn đề có ý nghĩa rất lớn. Nếu xác định vấn đề đúng thì sẽ có cách giải quyết; nếu xác định vấn đề sai, thì cách giải quyết dù đúng vẫn là sai.

2. Xác định các tiêu chí cần thiết để quyết định. Một quyết định để giải quyết vấn đề, đòi hỏi phải phân tích, tìm ra hệ thống các tiêu chí. Muốn có đội ngũ công chức liêm khiết, cần dựa trên những tiêu chí nào. Đây cũng là công việc không đơn giản.

3. Xác định trọng số cho các tiêu chí. Mỗi một hệ thống tiêu chí đều có những tiêu chí được chú ý hơn so với tiêu chí khác. Để so sánh lựa chọn các phương án, cần xác định trọng số cho các tiêu chí. Các nhà quản lý phải biết tiêu chí nào "nặng cân" nhất, tiêu chí nào nhẹ nhất.

4. Xây dựng các phương án cho sự lựa chọn. Đây là công việc nhằm không loại trừ khả năng có thể. Năng lực tổng hợp, thu nhập thông tin, lựa chọn và một sự am hiểu sâu rộng các khả năng của nhà quản lý, các công chức cao cấp có thể giúp họ tìm ra nhiều phương án lựa chọn.

Các nhà tư vấn chính sách, quyết định cần có năng lực để nhận biết những khía cạnh hay thông tin không chắc chắn, thiếu tin cậy hoặc độ rủi ro cao. Xác suất xảy ra của các biến cố đó ảnh hưởng đến hiệu quả của quyết định.

Trên thực tế, các nhà tư vấn cần thể hiện tính khách quan và năng lực của mình. Không phải vì sở thích của thủ trưởng cấp trên để đưa ra ý kiến tư vấn.

Năng lực tư vấn, quyết định theo nhóm cũng cần phải được xây dựng và phát triển đối với đội ngũ công chức thuộc hệ thống công vụ - công chức cao cấp. Quyết định nhóm đã trở thành bộ phận quyết định của nhiều tổ chức, đặc biệt khi nhiều tổ chức Nhà nước thực hiện cơ chế tập thể trong lãnh đạo.

Quyết định theo nhóm có thể tạo ra nhiều loại thông tin hoàn hảo hơn; tạo ra nhiều phương án lựa chọn; tăng khả năng tiếp nhận cách giải quyết và tính pháp lý. Tuy nhiên, cách quyết định nhóm có thể mất nhiều thời gian; có thể bị thiểu số (người có năng lực, vai trò lãnh đạo) quyết định; có thể tạo ra không rõ ràng trách nhiệm.

Đòi hỏi sự đồng đều, có thông tin, có khả năng phân tích, làm việc nhóm sẽ làm cho quyết định nhóm tốt hơn.

5. Phân tích các phương án lựa chọn. Căn cứ vào tiêu chí và đặt các tiêu chí vào các phương án; xác định điểm (có trọng số) của các phương án khác nhau. Các nhà quản lý, tư vấn chính sách, quyết định có thể lựa chọn theo cách không có trọng số và có trọng số các phương án.

6. Chọn phương án tối ưu. Điều này rất đơn giản nếu 5 bước trên được làm tốt. Tuy nhiên trên thực tế, nhiều trường hợp không phải phương án có điểm cao có thể được lựa chọn. Ví dụ, điểm cao nhất cũng là phương án có nhu cầu tài chính lớn nhất. Nhưng chính doanh nghiệp, tổ chức đang gặp khó khăn về tài chính, có thể lựa chọn phương án thấp hơn.

7. Thực hiện phương án được lựa chọn, tức đặt hành động để giải quyết vấn đề. Cần lưu ý rằng, khi thực hiện có thể gặp tình huống khó khăn.

8. Đánh giá tác động của quyết định.

Năng lực làm quyết định, tư vấn của công chức cao cấp trong quá trình quản lý tổ chức không chỉ dừng lại ở các nội dung cần ra đời một quyết định mà còn liên quan đến nhiều hoạt động khác trong tổ chức. Năng lực tư vấn:

- Tư vấn về kế hoạch hóa. Tức giúp tổ chức, các nhà lãnh đạo, tức tư vấn về mục tiêu, chiến lược;

- Tư vấn về tổ chức: vấn đề cơ cấu, thứ bậc, quyền lực;

- Tư vấn lãnh đạo: động cơ, mô hình quản lý; giải quyết mâu thuẫn;

- Tư vấn kiểm soát: kiểm soát cái gì? như thế nào? khi nào.

Năng lực tư vấn chính sách, quyết định của công chức gắn liền với quá trình ra quyết định hợp lý. Tuy nhiên, tư duy về sự hợp lý đều không giống nhau và phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Chỉ khi nào năng lực phân tích, xem xét, mô tả các vấn đề được nâng cao, hoàn thiện thì quá trình ra quyết định mới bảo đảm sự hợp lý của tổ chức.

4.3. Năng lực kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức

Nếu như kế hoạch hóa hoạt động của tổ chức là một vai trò và nhiệm vụ quan trọng của công chức trong hệ thống công vụ - công chức cao cấp, thì kế hoạch hóa nguồn nhân lực lại là một công cụ quan trọng để có thể giúp cho kế hoạch hoạt động của tổ chức phát triển. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chức thực hiện sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực khan hiếm của tổ chức về lợi ích của người lao động trong tổ chức và của chính tổ chức. Đó cũng chính là một sự cố gắng để thực hiện nhu cầu sản xuất, kinh doanh cũng như môi trường của tổ chức trong tương lai; cung cấp đủ nhân lực và làm hài lòng các đòi hỏi.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và có thể chia ra thành các giai đoạn (sơ đồ 5.8).

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.

- Dự báo khả năng cung cấp.

- Xác định đòi hỏi nguồn nhân lực.

- Phân tích năng suất, chi phí liên quan đến nguồn nhân lực.

- Kế hoạch hành động.

- Ngân sách cho nguồn nhân lực và kiểm soát.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sơ đồ 5.8. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

Dự báo nhu càu tức tính toán nhu cầu số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai cần đến. Nền tảng cho việc dự báo nhu cầu là kế hoạch hoạt động của tổ chức đã nêu trên thông qua chuyển giao các kế hoạch hoạt động cụ thể.

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực vào kế hoạch hoạt động của tổ chức cũng như những sự thay đổi có thể trong tương lai của chính tổ chức. Đó là việc thành lập thêm (hay giảm bớt) các đơn vị trong tổ chức; sự gia tăng số lượng sản phẩm cũng như việc vận dụng kỹ thuật, phương pháp dự báo đều tùy thuộc vào năng lực để dự báo của đội ngũ công chức cao cấp (kỹ năng dự báo)19.

Dự báo khả năng cung cấp nguồn nhân lực:

Đó là phân tích, xem xét nhiều yếu tố có liên quan đến người lao động như khả năng tham gia, khả năng rời bỏ tổ chức, năng lực, năng suất. Dự báo và phân tích nhằm cung cấp các thông tin:

- Nguồn nhân lực hiện tại như thế nào;

- Khả năng rời bỏ (hay chảy máu chất xám, v.v..);

- Khả năng thu hút;

- Khả năng cung cấp tại địa phương, trong nước, quốc tế.

Nhiều cách phân tích, phương pháp phân tích và dự báo cung cấp nguồn nhân lực cần phải được nghiên cứu. Phân tích độ tuổi, tỷ lệ bỏ cơ quan; phân tích các yếu tố liên quan đến đề bạt, thuyên chuyển; điều kiện lao động thay đổi cũng như phân tích các nguồn cung cấp.

Các loại dự báo cũng như dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đều có độ tin cậy không cao, đặc biệt dự báo nguồn nhân lực chịu tác động của quá nhieeuf yếu tố về con người nên tính chính xác hạn chế. Trong khá nhiều nước phát triển, trong các cơ quan Nhà nước, khó có thể dự báo khả năng "chảy máu chất xám" từ cơ quan Nhà nước ra bên ngoài.

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực:

Đó là thiết lập mối quan hệ tương đối giữa cung và cầu nguồn lao động để tìm kiếm mức dư thừa hay thâm hụt (phải bù đắp). Thâm hụt nguồn nhân lực đòi hỏi phải có kế hoạch tuyển chọn bổ sung.

Kế hoạch yêu cầu cung cấp không chỉ là số lượng mà chi tiết hơn phải cả về chất lượng, chủng loại và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nói chung.

Phân tích các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực:

Kế hoạch nguồn nhân lực gắn liền với việc sử dụng tốt nhất con người trong tổ chức và dự báo và cung cấp số lượng theo yêu cầu. Mặt khác gia tăng mức độ hoạt động của tổ chức cũng có nghĩa là gia tăng năng suất theo hướng hoàn thiện và cũng có thể bổ sung thêm nhân lực. Cả hai đều gắn liền với sử dụng tối ưu nguồn lực.

Các nhà quản lý cần dựa trên mối quan hệ giữa năng suất và chính phủ liên quan đến nhân lực để có cách tiếp cận hợp lý. Đối với chính phủ, cần phân tích hết các loại chi phí có liên quan như lương, tuyển chọn, đào tạo, phân bổ lại, chi phí thôi việc; chi phí hỗ trợ và các loại chi phí quản lý nhân sự. Gia tăng năng suất cũng có thể làm thay đổi quan hệ chi phí nhân lực trên một đơn vị sản phẩm.

Kế hoạch hành động:

Như đã giới thiệu trong chương trình chuyên viên chính, triển khai thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực là:

- Kế hoạch tuyển chọn; số lượng, chất lượng, cách thức tuyển, chương trình.

- Kế hoạch phát triển lại; thuyên chuyển, đào tạo lại.

- Kế hoạch giải quyết dư thừa (giảm biên chế 15%).

- Kế hoạch đào tạo.

- Kế hoạch năng suất: giảm chi phí nhân sự.

- Kế hoạch duy trì đội ngũ.

Năng lực xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực phụ thuộc vào: khả năng phân tích công việc của nhà kế hoạch. Đó là hoạt động nhằm xác định công việc và hành vi cần có của công thức. Trong khi đó năng lực mô tả công việc, tức viết ra những gì công chức phải làm, làm như thế nào, và tại sao phải làm như thế cho từng loại công việc, có ý nghĩa quan trọng để chọn người.

4.4. Năng lực đánh giá hoạt động công vụ của công chức

Đánh giá hoạt động công vụ là một quá trình xem xét hoạt động của cá nhân và tiến bộ của họ trong thực thi công việc và đánh giá cả tiềm năng của họ nhằm phục vụ cho việc đề bạt họ trong tương lai. Quá trình này thực chất là một phương pháp mang tính hệ thống, để nhận, phân tích và ghi nhận các thông tin liên quan đến công vụ và cá nhân công chức.

Đánh giá là cần để:

- Hoạt động công vụ được thực thi tốt hơn.

- Giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện hoạt động quản lý và kế hoạch phát triển chức nghiệp.

- Đối với công chức, giúp họ đánh giá được chính mình và phát triển.

Công chức trong bộ máy quản lý Nhà nước và trong hệ thống công vụ - công chức cao cấp thường được giao trách nhiệm đánh giá hoạt động công vụ trong tổ chức. Họ thực hiện việc đánh giá với tư cách là nhà quản lý và cũng có thể là các nhà tư vấn, đánh giá - có thể là nhà tư vấn đánh giá mang tính chuyên nghiệp (chuyên gia đánh giá) hoặc đánh giá mang tính mùa vụ (thành viên hội đồng đánh giá công chức - ban thi đua khen thưởng của đơn vị.

Đội ngũ công chức thuộc hệ thống công vụ - công chức cao cấp cần có những kỹ năng nhất định trong đánh giá hoạt động công vụ.

Trong hoạt động đánh giá, có 3 nhóm hoạt động cơ bản cần được quan tâm:

- Đánh giá hoạt động: liên quan đến việc đòi hỏi hoàn thiện công vụ của từng cá nhân và do đó cũng góp phần hoàn thiện hoạt động của tổ chức, nền công vụ.

- Đánh giá xem xét tiềm năng của công chức, nhằm tìm ra người có đủ năng lực đáp ứng đòi hỏi của công việc. Đánh giá này phục vụ cho việc đề bạt, bổ nhiệm.

- Đánh giá để khen thưởng, gắn liền với tiền lương, tiền thưởng, đơn vị pháp lý.

Những kiến thức trong các hoạt động đánh giá sẽ giúp công chức trong hệ thống công vụ - công chức cao cấp thực hiện tác nghiệp đánh giá đúng, khoa học.

Đánh giá thực thi công vụ:

Mục đích chủ yếu của đánh giá thực thi công vụ là phân tích điều mà công chức đã làm, đang làm và sẽ làm để giúp họ làm tốt hơn thông qua phát triển, khai thác thế mạnh và khắc phục điểm yếu, đánh giá thực thi công vụ, đặc biệt công vụ trong bộ máy quản lý hành chính Nhà nước là một vấn đề không dễ dàng. Mặt khác, các nhà quản lý không có nhiều thời gian để tập trung vào công việc này, họ lại không thích, không muốn để những gì họ nhận xét có thể bị xem xét và hơn nữa họ cũng không muốn đối mặt với người mà họ đánh giá. Vấn đề cơ bản cần quan tâm là:

- Xây dựng, phát triển và hiểu những đặc điểm, tiêu chuẩn để dựa vào đó người đánh giá một cách khách quan và trung thực. Điều đó đặt người đánh giá vào việc tư duy cách xây dựng.

- Chọn đúng kỹ thuật đánh giá.

- Bảo đảm có một sự tiếp xúc giữa người đánh giá và bị đánh giá để tác động đến hoàn thiện công vụ.

Đánh giá hoạt động công vụ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố:

1. Tính cách, đặc trưng của nhà quản lý (năng lực, hành vi, cách xử lý). Đa số các nhà quản lý đều tự thừa nhận mình là người đánh giá đúng cấp dưới của mình. Chính vì vậy, trong khá nhiều trường hợp đặc trưng của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá, đến tính công bằng và nhất quán. Kiến thức và hiểu biết của nhà quản lý khi đánh giá cũng ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá. Để hạn chế bớt tính chủ quan khi đánh giá thực thi công vụ, cần:

- Khuyến khích xác định và thỏa thuận các tiêu chí. Công cụ đo hiệu quả của các vấn đề có liên quan.

- Khuyến khích và đào tạo nhằm tạo ra sự chín chắn, không vội vã và cần biết cách thu thập đủ thông tin.

- Cung cấp cho các nhà quản lý thực tế về thực hiện đánh giá để giúp họ tìm ra hạn chế, hoàn thiện đánh giá.

2. Yếu tố thứ hai ảnh hưởng đến đánh giá là phản ánh giữa nhà quản lý và người bị đánh giá.

Như trên đã định nghĩa đánh giá là sự quan sát, thảo luận trong khi xem xét, phỏng vấn. Giá trị của chúng chịu tác động:

- Sự nhận thức không đúng, không chú ý đến những điều hoặc sự kiện cần thiết.

- Niềm tin dựa vào ước muốn, tức chỉ xem cái gì mình muốn.

- Giải thích không rõ ràng, thỏa đáng, đưa giải thích, ý kiến riêng của mình vào trong thông tin đánh giá.

- Phỏng đoán để đi đến tìm kiếm sai lầm, lỗi của người bị đánh giá.

-Sự đồng cảm, cảm thông có thể nhận được một cách tốt nhất sự giải thích hành vi của con người. Đó là cách để mình có thể hiểu được tại sao họ có thể xử sự như vậy.

Cần xây dựng hệ thống xem xét hoạt động công vụ một cách hiệu quả, không chỉ dựa vào vấn đề kỹ thuật mà cả sự thông cảm, hiểu. Nếu chỉ thủ tục đơn thuần sẽ không nhận được kết quả đánh giá tốt. Điều đó đòi hỏi phải có những sự thay đổi trong hành vi, cách ứng xử.

Hoạt động đánh giá công vụ là một quá trình đòi hỏi kỹ năng, nhưng thực tế nhiều nhà quản lý đã không có được, đào tạo cho các nhà quản lý về thu nhập, phân tích, xử lý thông tin là rất cần thiết để bảo đảm các nhà quản lý đánh giá đúng.

3. Sự rập khuôn máy móc. Xem xét, đánh giá cũng chịu ảnh hưởng của sự rập khuôn, máy móc. Tức thường bị tập trung vào những cái gì mà họ thích hay không thích hay rập khuôn cái mà chúng ta thường sử dụng để đánh giá.

Cần kiểm soát tính sao chép, rập khuôn khi đánh giá.

4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lượng hóa hoạt động

- Thiếu tin cậy vào cách đánh giá.

- Không thích chỉ trích một cách trực tiếp.

- Thiếu kỹ năng để tiến hành đánh giá.

- Không thích những thủ tục mới.

Một số kỹ thuật sử dụng để xem xét, đánh giá thực thi công vụ.

Đánh giá chung:

- Đánh giá có định hướng, chỉ đạo.

- Đánh giá theo bậc.

- Đánh giá tỷ lệ công trạng.

- Đánh giá sự kiện quan trọng.

- Đánh giá định hướng vào kết quả.

Trong các kỹ thuật trên, kỹ thuật đánh giá định hướng vào kết quả được quan tâm, đặc biệt trong các tổ chức áp dụng mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO). Đánh giá dựa vào những gì đã được thỏa thuận giữa cấp trên, cấp dưới và các tiêu chí.

Đánh giá để xem xét tiềm năng của công chức nhằm mục đích đề bạt. Nó gắn liền với việc dự báo hướng chức nghiệp mà cá nhân phải đi (có thể đi). Đó cũng chính là cơ sở để giúp cho tổ chức quản lý liên tục vấn đề nhân sự.

Đánh giá tiềm năng đòi hỏi:

- Phân tích kỹ năng hiện tại, chất lượng.

- Kỹ năng, phát triển.

- Điểm yếu.

- Thông thường, đánh giá tiềm năng không phải là vấn đề dễ. Nó có thể được bắt đầu ngay từ người quản lý trực tiếp khi quan sát, xem xét thực thi hoạt động của người đánh giá, song có thể có nhiều điều khác biệt sẽ xảy ra khi đặt họ vào tương lai.

Để có thể đánh giá tốt, có thể sử dụng nhà quản lý cấp cao hơn, hoặc sử dụng các trung tâm đánh giá như các nước thuộc tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OEDC) đã thực hiện.

Đánh giá nhằm mục đích khen thưởng:

Trong nền công vụ của nhiều nước, vấn đề tiền thưởng có ý nghĩa rất lớn (có nước tiền thưởng chiếm trên 50% thu nhập của công chức). Xem xét đánh giá thưởng về bản chất phải gắn liền chặt chẽ với đánh giá thực thi công việc. Tuy nhiên tần suất đánh giá thường phải ít hơn đánh giá thực thi công vụ và đánh giá thực thi công vụ phải tiến hành trước khi đánh giá thưởng.

Trên thực tế, thưởng gắn liền với công việc nên bản chất đánh giá thưởng là đánh giá thực thi (mức độ hoàn thành) công việc.

Các nhà quản lý cao cấp khi tiến hành đánh giá cần hiểu rõ mục đích của đánh giá. Do thiếu thống nhất mục đích đánh giá nên mỗi một người khi tham gia quá trình đánh giá có thể đi theo hướng riêng của mình. Về nguyên tắc, đánh giá phục vụ:

- Hoàn thiện thực thi công vụ của công chức bằng cách giúp họ một cách thực tế và sử dụng năng lực có hiệu quả.

- Cung cấp thông tin cho cả nhà quản lý và người công chức để sử dụng trong khi làm quyết định có liên quan.

Trên phương diện cụ thể, hoạt động đánh giá vừa phải phục vụ người quản lý vừa phục vụ người lao động và vừa phục vụ tổ chức. Thông tin đánh giá có thể:

- Phục vụ cho các quyết định dân sự.

- Xác định và phát triển các vấn đề tổ chức.

- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.

- Tiêu chí để kiểm tra.

- Thông tin phản hồi cho người công chức biết để hoàn thiện.

Để hoạt động đánh giá có tính pháp lý, khoa học, hệ thống đánh giá phải bảo đảm ít nhất 5 yếu tố:

- Phải liên quan mật thiết với hoạt động, nghĩa là các tiêu chí hoạt động thực thi công vụ đối với một công vụ cụ thể phải liên hệ mật thiết với mục tiêu của tổ chức; phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố công việc cơ bản, chủ yếu được xác định thông qua phân tích công việc và tỷ lệ lượng hóa. Tức có thể trả lời được; điểm khác biệt gì giữa thành công và không thành công của công vụ.

- Tiêu chuẩn thực thi công vụ sẽ chuyển thành đòi hỏi công việc thông qua các hành vi được chấp nhận hay không.

- Sự nhạy cảm của hệ thống để có thể phân biệt rõ hiệu quả và không hiệu quả của thực thi. Nếu không có được điều đó, người xấu cũng được đánh giá như người tốt.

- Xác định xếp hạng là một công việc không dễ, đặc biệt khi xếp hạng vì các mục đích khác nhau. Tính nhạy cảm, có thể tạo một sự xếp hạng đúng hơn. Ví dụ xếp hạng vì mục đích quản lý có thể khác với xếp hạng vì mục đích phát triển.

- Sự tin cậy: Nó cũng phản ánh tính nhất quán của sự xem xét, đánh giá. Trên thực tế, xếp hạng đánh giá có thể rất khác nhau của những người đánh giá khác nhau. Điều đó làm cho sự tin cậy có thể thay đổi. Nếu cung cấp hệ thống thông tin tin cậy, cũng là cách thức tạo ra tính nhất quán khi đánh giá.

- Sự chấp nhận đánh giá. Đó là cơ số quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Sự chấp nhận từ người bị đánh giá phụ thuộc vào nhiều yếu tố của người đánh giá, nhà quản lý. Họ ứng xử công bằng, trung thực; họ có đủ thông tin hay không.

Tính thực tiễn của đánh giá:

Để tăng cường tính pháp lý, hiệu lực của đánh giá, các nhà quản lý cần quan tâm một số nội dung:

- Thực hiện phân tích công việc để tìm ra yêu cầu để thực thi công việc hiệu quả.

- Phối hợp các đặc trưng đó trong những công cụ có thể xếp hạng được.

Hãy cung cấp tiêu chuẩn viết có xếp hạng.

- Đào tạo các nhà giám sát để sử dụng các công cụ đó.

- Cơ chế thông báo chính thwucs.

- Văn bản hóa đánh giá.

- Sử dụng, cung cấp hoạt động tư vấn đánh giá.

Xây dựng các tiêu chí đánh giá là công việc khó khăn và là nhiệm vụ của công chức cao cấp trong hệ thống công vụ - công chức cao cấp. Tiêu chí đánh giá là một hệ thống các chuẩn mực cả về số lượng và chất lượng để có thể giúp cả người lao động và người quản lý biết: cái gì phải làm và làm tốt nó bằng cách nào.

Để sử dụng các tiêu chí một cách có ích, hiệu quả, thì ngay từ ban đầu nó phải chỉ ra đủ rõ không chỉ có nhà quản lý mà cả công chức cái gì họ hy vọng chờ đợi và liệu nó đã được đáp ứng. Các tiêu chí đó phải viết để mô tả cụ thể sự hài lòng đầy đủ nhất đối với cả công việc, vấn đề quan trọng cũng như không quan trọng.

Cần xác định theo 4 nhóm (sơ đồ 5.9):

 

 

 

Sơ đồ 5.9. Trọng tâm đánh giá

Nhà đánh giá có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá thực thi công vụ của công chức. Mỗi một phương pháp được áp dụng sẽ phụ thuộc vào mục đích đánh giá: đánh giá thực thi; đánh giá đề bạt; đánh giá đào tạo hay đánh giá để thưởng.

Thông thường có thể đánh giá theo hai nhóm:

- Đánh giá định hướng hành vi (đánh giá con người về phẩm chất, đạo đức, cách ứng xử, giao tiếp);

- Đánh giá định hướng kết quả (đánh giá thực thi công vụ).

Cả hai nhóm chỉ số này phải được kết hợp với nhau, hỗ trợ cho nhau. Không đánh giá chỉ một trong hai nhóm. Đây cũng là vấn đề còn hạn chế hiện nay.

4.5. Năng lực lãnh đạo, chỉ huy

Một số vấn đề chung về lãnh đạo.

Trong khá nhiều tài liệu, chúng ta đã nghiên cứu hoạt động quản lý như là mối quan hệ mang tính ràng buộc giữa cấp trên và cấp dưới, giữa quản lý và bị quản lý. Cũng có người cho rằng đó là giữa lãnh đạo và bị lãnh đạo. Người ta thường xem xét hai người, nhà lãnh đạo và nhà quản lý có thể chung nhau. Hoạt động quản lý cũng chính là hoạt động lãnh đạo nhưng nhà lãnh đạo và nhà quản lý lại không giống nhau và trùng nhau. Và không ít người quan niệm sai lầm rằng, họ nguồi vào các vị trí quản lý tức là đã trở thành lãnh đạo. Điều này chỉ đúng một phần. Thông thường các nhà quản lý đòi hỏi phải tự xây dựng cho mình những tố chất lãnh đạo. Và họ có trở thành "lãnh đạo" hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Và không ít trường hợp, mất vị trí quản lý cũng tức là mất luôn những gì họ tự cho rằng họ là nhà lãnh đạo. Trong khi đó, nhiều nhà lãnh đạo lại không cần có một vị trí quản lý nào.

Nhưng cũng có người cho rằng, hai khái niệm này cần có sự phân biệt. Nhà quản lý là được bổ nhiệm và họ có quyền lực pháp lý để phạt và thưởng những người bị họ quản lý. Khả năng của họ để ảnh hưởng đến người bị quản lý có thể hình thành, tìm thấy dựa trên quyền lực chính thức gắn liền với vị trí quản lý của họ. Trong khi đó, nhà lãnh đạo có thể được bổ nhiệm (về khía cạnh này, họ như nhà quản lý) hoặc có thể nổi lên, xuất hiện trong một nhóm, một tập thể (tự khẳng định mình) thông qua những nét đặc trưng của họ. Nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến người khác khi tiến hành các công việc vượt cả ra ngoài những hoạt động mang tính ra lệnh của quyền lực được trao. Xét trên nghĩa đó, nhà lãnh đạo có thể có những nét đặc trưng của mình mà nhà quản lý có thể không có hoặc chưa có. Điều đó cũng giúp chúng ta có thể trả lời có phải tất cả các nhà quản lý đều là nhà lãnh đạo? và ngược lại có phải tất cả các nhà lãnh đạo hoặc có năng lực lãnh đạo đều là nhà quản lý. Một điều lý tưởng và khi trở thành nhà quản lý thì họ cũng phải trở thành nhà lãnh đạo, mặc dù trong tổ chức nói chung cũng như trong bộ máy hành chính Nhà nước nói riêng vị trí quản lý không nhiều, song có nhiều người có năng lực lãnh đạo và thực tế họ đã trở thành nhà lãnh đạo, mặc dù họ không phải nhà quản lý.

Xây dựng hệ thống công vụ - công chức cao cấp đã nêu ở trên cũng chính là tạo ra một khu vực ở đó nhiều người có năng lực lãnh đạo, họ sẽ tiếp tục bồi dưỡng, đào tạo để trở thành các nhà quản lý cao cấp trong bộ máy Nhà nước. Nhưng sự ảnh hưởng của đội ngũ này, dù họ chưa ở vị trí quản lý rất lớn. Họ ảnh hưởng đến hoạt động của nền công vụ, công chức nói chung không phải vì họ phải làm chức năng nhà quản lý.

Thực tế, các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo trong bối cảnh của tổ chức đều vừa có những khía cạnh của lãnh đạo cũng như quyền quản lý. Nhà lãnh đạo là những người có thể có ảnh hưởng đến người khác (tự bản thân) và cũng sẽ là người có quyền quản lý. Trong trường hợp này sẽ phát huy vai trò lãnh đạo - quản lý.

Các lý thuyết về lãnh đạo:

Lý thuyết dựa vào đặc điểm của sự lãnh đạo.

Đây là loại hình lý thuyết nhằm tìm ra các đặc điểm, đặc trưng để phân biệt nhà lãnh đạo và không lãnh đạo, tức là những cái gì các nhà lãnh đạo có mà những người không lãnh đạo không thể có. Tuy nhiên, giữa các nhà lãnh đạo lại có những nét đặc trưng cá nhân khác nhau nhưng họ có thể có những nét chung. Theo Edwin A. Locke trong Aeademy of Management Executive, 1991, đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo bao gồm 6 nhóm:

Dẫn dắt - lãnh đạo phải thể hiện mức độ nỗ lực rất cao. Họ có ước muốn cao; họ là người tham vọng, có nhiệt tình, không biết mệt mỏi và có sáng kiến.

Mong muốn lãnh đạo: họ có mong muốn rất lớn là ảnh hưởng và lãnh đạo người khác, họ thể hiện sự mong muốn nhận trách nhiệm đó.

Trung thực: nhà lãnh đạo xây dựng quan hệ trung thực với nhau và với cấp dưới của mình bởi sự trung thực, không lừa dối; chỉ ra một sự nhất quán giữa lời nói và việc làm.

Tự tin: Cấp dưới nhìn người lãnh đạo không có sự ngờ vực. Người lãnh đạo cần tự tin để thuyết phục cấp dưới về sự đúng đắn của mục tiêu, mục đích và quyết định.

Thông minh: có đủ thông minh, trí thức để thu nhập, phân tích, tổng hợp và hiểu một khối lượng thông tin khổng lồ và có thể tạo ra tầm nhìn, giải quyết vấn đề và ra quyết định đúng.

Có kiến thức liên quan đến công việc: Nhà lãnh đạo có hiệu quả đòi hỏi phải có kiến thức cao về công ty, sản xuất, kỹ thuật. Kiến thức sâu cho phép họ làm các quyết định đúng và hiểu được việc thực thi quyết định đó.

Những đặc điểm trên của nhà lãnh đạo cho phép rút ra kết luận: có thể đào tạo để trở thành nhà lãnh đạo. Điều đó chứng tỏ rằng: công tác đào tạo và phát triển lãnh đạo có ý nghĩa rất quan trọng trong tiến trình cải cách nền công vụ (xem chi tiết ở mục 4).

Lý thuyết hành vi: Nhằm nghiên cứu những hành vi để phân biệt nhà lãnh đạo có hiệu quả với các nhà lãnh đạo kém.

Có nhiều trường phái nghiên cứu lý thuyết hành vi về lãnh đạo, trong đó nghiên cứu của phái thuộc bang Ohio của Mỹ chia hành vi thành hai nhóm: nỗ lực mang tính cơ cấu và nhóm nhạy cảm.

Khía cạnh nỗ lực mang tính cơ cấu: thể hiện hành vi của nhà lãnh đạo nhằm xác định và cơ cấu vai trò của họ cũng như của cấp dưới để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Khía cạnh hành vi mang tính nhạy cảm thể hiện các mối quan hệ công việc giữa nhà lãnh đạo với cấp dưới.

Trường phái của Trường Đại học tổng hợp Michigan lại đi theo hai hướng của hành vi: định hướng theo người lao động và định hướng theo sản phẩm. Trên cơ sở này, họ xây dựng lưới quản lý với 81 khả năng khác nhau.

Lý thuyết theo tình huống hay ngẫu nhiên. Trong cách tiếp cận này, có các loại mô hình:

Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler. Theo mô hình này, một nhóm hiệu quả phụ thuộc vào sự phù hợp giữa mô hình tương tác của lãnh đạo với cấp dưới và mức độ kiểm soát và ảnh hưởng của tình hình đến nhà lãnh đạo.

Lý thuyết tình huống của Hersey - Blanchard, nhằm tập trung vào khả năng của cấp dưới để có thể đưa ra các hình thức lãnh đạo hợp lý: nói (tức chỉ cho cấp dưới làm gì, làm như thế nào, khi nào và ở đâu); bán (tức cung cấp cả hành vi chỉ huy và hành vi hỗ trợ); tham gia giữa lãnh đạo và cấp dưới, ủy quyền.

Lý thuyết theo đường mục tiêu (lộ trình) đã vạch ra. Theo lý thuyết này cần chú ý đến: môi trường (cơ cấu của vấn đề; hệ thống quyền lực và nhóm công tác); các yếu tố thuộc cấp dưới (địa điểm kiểm soát, kinh nghiệm và năng lực). Hai nhóm này ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo để đi đến mục tiêu.

Mô hình lãnh đạo - người tham gia. Mô hình này thể hiện tương quan giữa lãnh đạo và người bị lãnh đạo.

Xây dựng và phát triển làm việc nhóm:

Trong thời đại ngày nay, các vấn đề được giải quyết đều phụ thuộc lẫn nhau và mức độ phức tạp của các vấn đề ngày càng gia tăng. Làm việc theo nhóm, theo dự án đã trở thành hiện tượng phổ biến trong các tổ chức, kể cả tổ chức Nhà nước. Nhiều tổ chức đã chuyển từ cơ cấu làm việc cá nhân, riêng lẻ thành cơ cấu nhóm.

Nhóm là một thuật ngữ được hiểu như có hai người trở lên có trao đổi, phụ thuộc lẫn nhau để đi đến mục tiêu chung, mục tiêu của nhóm).Có thể nhóm được hình thành chính thức thông qua quyết định, cũng có thể là nhóm không chính thức, tự nguyện của người có chung lợi ích.

Trong các tổ chức, nhóm chính thức được hình thành trên cơ sở quyết định của tổ chức.

Nhóm theo hình thức phân đội: đó là hình thức mang tính truyền thống cơ bản của nhóm và đó chính là yếu tố cấu thành biểu đồ tổ chức. Nhóm này bao gồm: một nhà quản lý và các nhân viên bên dưới có trách nhiệm báo cáo trực tiếp đến nhà quản lý. Khái niệm phòng (tổ công tác) đã có ở nền công vụ nước ta, cũng thuộc nhóm này. Sự không rõ ràng ở phòng là cách thức báo cáo của nhân viên trong phòng. Báo cáo đến ai? Trưởng phòng hay thủ trưởng cấp trên. Sự không rõ ràng này đã làm cho khái niệm phòng mất đi.

Nhóm xuyên chức năng. Đó là tập hợp những người có kiến thức kỹ năng trên các lĩnh vực khác nhau nhằm giải quyết các vấn đề tác nghiệp. Đội này có thể bao gồm nhiều nhóm.

Đội tự quản.

Đội đặc nhiệm.

Nghiên cứu quá trình hình thành nhóm trong một tổ chức, có thể cần quan tâm các giai đoạn phát triển của nó. Từ khi nó bắt đầu hình thành, giai đoạn sống động (bão tố), giai đoạn ổn định, giai đoạn hoạt động và giai đoạn điều chỉnh. Mỗi một giai đoạn trong sự hình thành nhóm có những nét đặc trưng riêng mà các nhà quản lý cần chú ý.

Nhóm công tác đã trở thành khá phổ biến trong các tổ chức. Đó là một nhóm được thành lập gồm nhiều người có trách nhiệm cho công việc đạt đến mục tiêu nhất định. Nhóm công tác có thể đem lại nhiều lợi ích cho một tổ chức.

Trước hết nhóm công tác tạo ra tinh thần đồng đội. Các thành viên trong nhóm hy vọng, chờ đợi và đòi hỏi lẫn nhau. Họ thúc đẩy sự hợp tác và hoàn thiện đạo đức, tác phong cảu người trong nhóm. Họ đã tạo ra không khí khuyến khích thành viên vươn lên tự hoàn thiện mình và một không khí hài lòng hơn với công việc.

Hai là, nhóm công tác với mức độ tự quản có thể tạo cơ hội về thời gian để các nhà quản lý tập trung vào những tư duy mang tính chiến lược của tổ chức. Một ông vụ trưởng với các nhóm công tác bên dưới mình hoạt động tốt, được xác định cho từng cá nhân của nhóm, ông ta có thể có nhiều thời gian hơn để tư duy hoàn thiện hoạt động của vụ; tư vấn chiến lược cho bộ. Thực hiện nhóm công tác cho phép các nhà quản lý hướng sức lực của mình vào các vấn đề của tổ chức.

Ba là, nhóm công tác góp phần thúc đẩy nhanh hơn quá trình ra các quyết định do sự phân công theo hướng thẳng đứng các công việc cho nhóm. Điều này tạo một cơ cấu linh hoạt, sát thực hơn trong tổ chức; làm cho các quyết định được ban hành, thực thi nhanh hơn.

Bốn là, hoạt động theo nhóm công tác tạo cơ hội để thúc đẩy tính đa dạng của lực lượng lao động. Khẩu hiệu "ba ông thợ da bằng Gia Cát Lượng" đã phản ánh lợi ích của việc làm theo nhóm. Một nhóm gồm nhiều người với kinh nghiệm cũng như trình độ học vấn khác nhau khi đã hợp tác với nhau có thể thúc đẩy sáng tạo, đổi mới; và điều đó có thể làm tốt hơn nếu chỉ có một chuyên ngành của một nhóm người thuần nhất.

Năm là, nhóm công tác sẽ thúc đẩy hoạt động tốt hơn. Thực tế thiết kế công việc theo nhóm có thể tạo năng suất cao hơn là thiết kế công việc theo cá nhân.

Nhóm công tác có nhiều ưu điểm sẽ được phát huy, nhân rộng nếu biết tổ chức. Nếu không biết tổ chức, để cho hình thành tự phát theo hướng lợi ích cục bộ, cá nhân sẽ dẫn đến hiện tượng bè phái. Xây dựng nhóm công tác có hiệu quả cần quan tâm các đặc trưng:

Mục tiêu hoạt động của nhóm phải được xác định rõ ràng và phải được hiểu một cách đầy đủ ngay chính bản thân thành viên của nhóm. Một niềm tin cho đạt được mục tiêu chỉ có thể có khi họ hiểu rõ mục tiêu, họ cam kết, hy vọng và phối hợp với nhau vì mục tiêu đó. Đội dự án là một trong những cách thức cụ thể của sự hiểu rõ mục tiêu. Mục tiêu dự án phải được hiểu đầy đủ của đội dự án, khi họ bắt tay vào thực hiện dự án. Nếu ai tham gia dự án mà chưa hiểu rõ mục tiêu, cần phải làm cho họ hiểu. Nếu khi đã đào tạo, họ không hiểu được mục tiêu của dự án, cam kết với việc thực hiện mục tiêu, cũng có nghĩa họ không thể trở thành thành viên đội dự án.

Một nhóm công tác có hiệu quả khi nó tập trung những người có năng lực cần thiết để đạt được mục tiêu đội vạch ra. Năng lực hiểu cả theo nghĩa kỹ thuật lẫn quan hệ. Nhiều nhóm công tác không thành công vì thành viên của nhóm không đủ năng lực cả về kỹ thuật lẫn quan hệ. Cách thức "trống đánh xuôi, kèn thổi ngược" đã và đang tồn tại trong không ít tổ chức. Thực tế của khá nhiều dự án đổi mới, cải cách chỉ ra sự không thành công hoặc thành công hạn chế là do thiếu những con người cụ thể, có năng lực để thực hiện nó.

Cần tin tưởng lẫn nhau theo kiểu "5 anh en trên một chiếc xe tăng". Tin ở nhau ở năng lực, khả năng, sự trung thực. Duy trì và phát triển sự tin tưởng lẫn nhau là một vấn đề quan trọng của quản lý hoạt động theo nhóm công tác. Theo Fernando Bartolomé20 có thể dựa vào 6 tiêu chí sau để giúp các nhà quản lý xây dựng niềm tin.

- Giao tiếp: tạo cho thành viên và cấp dưới được thông tin bằng cách giải thích các quyết định, các chính sách và cung cấp thông tin phản hồi một cách đầy đủ.

- Phải ủng hộ cấp dưới và các thành viên của nhóm khi có thể và theo cách cần. Khuyến khích và ủng hộ sáng kiến, ý tưởng của cấp dưới, thành viên nhóm.

- Tôn trọng ý kiến của cấp dưới, các thành viên nhóm thông qua ủy quyền (nếu có) một cách thực sự và lắng nghe ý kiến của họ.

- Phải công bằng khi giao nhiệm vụ, khi đánh giá.

- Phải cởi mở, đoán trước trong công tác hàng ngày cũng như khi thực hiện lời hứa.

- Biểu hiện năng lực cá nhân.

Trong lý thuyết về quản lý chất lượng toàn bộ, nhóm công tác được xem như là một công cụ cần thiết để hoàn thiện chất lượng của tổ chức. Khái niệm chu trình chất lượng thực chất nhằm mô tả chu trình hoạt động của nhóm công tác khi họ gặp nhau thường xuyên để trao đổi, nghiên cứu, xem xét và hoàn thiện vấn đề liên quan đến chất lượng.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sơ đồ 5.10. Nhóm công tác và vấn đề chất lượng

 

Chu trình chất lượng và hoạt động nhóm tập trung vào:

- Xác định các vấn đề quan tâm về chất lượng.

- Chọn vấn đề ưu tiên.

- Xem xét vấn đề.

- Khuyến nghị cách giải quyết.

- Xem xét lại cách giải quyết.

- Quyết định cách giải quyết.

Trong nhiều tổ chức, kể cả tổ chức bộ máy Nhà nước, hoạt động theo nhóm công tác đã trở thành xu hướng phổ biến. Tuy nhiên hoạt động theo nhóm phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là hình thức, chất lượng của tổ chức nhóm. Để nhóm công tác góp phần tích cực vào giải quyết các vấn đề của tổ chức, cần nghiên cứu thêm các nội dung liên quan đến quản lý nhóm.

 

 

4.6. Năng lực giải quyết và quản lý sự thay đổi trong tổ chức

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sơ đồ 5.11. Thay đổi chiến lược

 

Một thế giới đang thay đổi: đã được nói nhiều trong các công trình nghiên cứu. Điều mà không ít người nói là "một thế giới đang thay đổi và chỉ có sự thay đổi là vĩnh hằng.

Trong thế giới đang thay đổi, các nhà quản lý đang phải đối mặt với nhiều áp lực phức tạp và khẩn cấp; đồng thời họ cũng có từng đó cơ hội tương đương. Các nhà quản lý trong bối cảnh đó phải đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực (nguồn lực khan hiếm) không chỉ có mục đích trước mắt mà cả tương lai. Kết quả, hiệu lực đòi hỏi phải có năng lực xác định đúng những điều phải làm trong tương lai (sản phẩm hay dịch vụ; công nghệ; thủ tục, cơ cấu, con người..). Điều đó cũng bao gồm năng lực để tiếp thu cái mới đó. Và cũng có nghĩa là phải tiếp nhận được ngữ cảnh đang thay đổi.

Sự thay đổi đã, đang diễn ra không chỉ trong khu vực tư mà cả trong khu vực công. Những hình thức tiếp cận đến cách thức quản lý của khu vực tư vào khu vực công đã thể hiện nhiều thách thức mới đối với quản lý khu vực công. Người ta tìm kiếm mô hình thị trường trong khu vực công, nhưng không thành công; người chuyển sang mô hình tương tự thị trường (quasi-market) nhưng cũng cảm thấy có nhiều điều không hợp lý. Những gì thành công của khu vực tư không phải luôn thành công trong khu vực công. Điều này đã đặt ra cho các nhà quản lý khu vực công phải xem xét lại kế hoạch hóa, thực hiện và tiếp nhận sự thay đổi như thế nào để đạt hiệu quả.

Nghiên cứu để tiếp cận đến sự thay đổi trong tổ chức được Colin Carnall trình bày dưới hình thức mà ông gọi là lộ trình thay đổi tổ chức. Các yếu tố này phụ thuộc lẫn nhau và phụ thuộc quy mô của sự thay đổi.

Kỹ năng quản lý thay đổi tổ chức có hiệu quả.

Thay đổi và quản lý thay đổi nhằm hướng đến một tổ chức hoàn thiện hơn, thích ứng hơn với môi trường mới. Hai khía cạnh đặt ra cần được xem xét là:

- Cái gì tổ chức phải thực hiện thay đổi hay thay đổi nào cần phải tiến hành.

- Tiến hành thay đổi đó như thế nào?

Quản lý sự thay đổi trong tổ chức gắn liền với năng lực tạo ra một sự tổng hợp mới về con người, nguồn lực, ý tưởng và cơ hội cũng như các đòi hỏi. Các nhà quản lý phải có năng lực giống như một nhạc trưởng. Trong bối cảnh thay đổi, tầm nhìn chiến lược của sự thay đổi là có ý nghĩa cơ bản; sáng tạo là quan trọng; kế hoạch hệ thống về nguồn lực, sự ủng hộ, đào tạo nhân lực là trung tâm của mọi sự thay đổi (chương trình thay đổi). Những người bị ảnh hưởng của sự thay đổi; ranh giới tổ chức thay đổi (có thể bị mất đi); những ý tưởng mới được chấp nhận hay các phương pháp làm việc mới. Tất cả đều phải quan tâm. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức cần tập trung vào:

- Quản lý sự thay đổi từ A - B.

- Giải quyết các vấn đề thuộc văn hóa tổ chức.

- Giải quyết và quản lý tính chính trị của sự thay đổi.

- Phát triển lãnh đạo nhằm đáp ứng đòi hỏi quản lý trong tương lai.

Xây dựng chiến lược phát triển lãnh đạo trong nền công vụ cần tập trung để trả lời:

- Sự lãnh đạo nào mà chúng ta cần từ các nhà công chức cao cấp hiện nay? Điều này đòi hỏi phải xem xét lại khuôn khổ năng lực của công chức cao cấp đã được vạch ra. Trên cơ sở đó, nâng cấp khuôn khổ năng lực này cho phù hợp với đòi hỏi của tương lai.

- Sự lãnh đạo mà chúng ta càn là sự lãnh đạo một nền công vụ mới. Tức cần làm rõ: cái gì nhà lãnh đạo nền công vụ mới phải biết và phải làm.

- Trong 10-15 năm tới, đội ngũ công chức cao cấp hiện tại sẽ phải nghỉ hưu. Sự ra đi cảu họ sẽ là một sự hẫng hụt cho cơ quan nếu như không có một sự chuẩn bị ngay từ bây giờ và do đó cần có một kế hoạch có chất lượng để thấy hết các vấn đề.

- Quản lý một xã hội ngày càng trở nên đa dạng.

- Đòi hỏi phải xây dựng kỹ năng mang tính quốc tế.

- Cần xây dựng năng lực cho thế kỷ 21.

- Cần phải có trình độ công nghệ.

- Sự linh hoạt.

- Lãnh đạo sự thay đổi bên trong và bên ngoài.

 

4.7. Kỹ năng giao tiếp, giải quyết mâu thuẫn

Đây là một kỹ năng nhạy cảm và rất cần cho các nhà lãnh đạo. Giao tiếp và quan hệ cá nhân đã trở thành yếu tố không thể thiếu được của các nhà quản lý. Không có một ý tưởng tốt nhất, kỹ năng hay nhất, quyết định đúng nhất được hiểu nếu không có giao tiếp.

Giao tiếp là sự chuyển tải và hiểu nghĩa của các vấn đề.

Giao tiếp là một bộ phận quan trọng trong hoạt động quản lý. Giao tiếp là sự chuyển tải ý nghĩa. Những giao tiếp chỉ được coi là tốt trong hoạt động quản lý nếu như nó vừa tiết lộ ý nghĩa, tư tưởng, vừa làm cho người nhận nó hiểu được điều người gửi muốn. Hiểu ở đây không hoàn toàn đồng nhất với chấp nhận. Giao tiếp tốt cũng có nghĩa là tôi hiểu điều người khác nói và tôi hiểu rất rõ tại sao không đồng ý với ý nghĩa đó. Điều xảy ra mâu thuẫn và mâu thuẫn kéo dài trong một tổ chức chính là giao tiếp giữa các bên không rõ ràng, hiểu (kể cả không hiểu) khi chưa được cung cấp đầy đủ thông tin.

Trong hoạt động quản lý giao tiếp giữa con người với con người đóng vai trò quan trọng. Đó là sự giao tiếp giữa hai hay nhiều người với nhau. Điều rất quan trọng của giao tiếp giữa người - người là cần phải xử lý với nhau trên cơ sở con người chứ không phải những vật thể nhận thông tin. Chính vì vậy đây là một loại hình giao tiếp phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có kỹ năng khác với giao tiếp theo mạng như trong thực tế hiện đang phổ biến.

Giao tiếp giữa người - người là mối giao tiếp phức tạp vì nó phụ thuộc vào khả năng nhận thức, cách biểu hiện (hành vi). Có nhiều cản trở cho giao tiếp giữa người - người.

- Thông tin đã bị lọc. Tức người ta chỉ cung cấp những thông tin đã bị sắp xếp, sàng lọc theo ý kiến của họ. Khi báo cáo lên cấp trên, nhà quản lý cấp dưới thường tìm kiếm cái gì mà cấp trên quan tâm, còn những điều không có lợi, sẽ bị sàng lọc.

- Sự lựa chọn khi giao tiếp.

- Phụ thuộc vào cảm xúc của người nhận.

- Ngôn ngữ và cách hiểu nó. Cùng một từ sẽ có nghĩa không giống nhau giữa các con người khác nhau. Điều đó phụ thuộc vào tuổi, học vấn.

- Cách xử sự không bằng lời. Khi tiếp xúc bằng miệng, mặt đối mặt, khá nhiều biểu hiện làm cho giao tiếp không thành công. Ví dụ: anh đọc báo khi nghe cấp dưới của anh trình bày một vấn đề gì đó rất quan trọng của họ. Vượt qua cản trở của giao tiếp người - người không dễ dàng, song nhà quản lý thực sự cần:

- Sử dụng thông tin phản hồi một cách khoa học, có phân tích.

- Sử dụng các ngôn ngữ đơn giản, đơn nghĩa. Nếu đa nghĩa cần giải thích.

- Lắng nghe một cách tích cực, chủ động.

- Loại bỏ những cảm xúc không cần.

- Quan sát một cách cụ thể những cử chỉ không thể hiện bằng lời.

Kỹ năng lắng nghe:

Đối với các nhà quản lý, lắng nghe và kỹ năng lắng nghe là rất quan trọng, cần xây dựng và phát triển kỹ năng này, tức xây dựng và phát triển kỹ năng lắng nghe một cách tích cực, mặc dù điều đó có thể tạo ra sự mệt mỏi.

- Tiếp xúc không bằng mắt.

- Gật đầu hoặc có những biểu hiện tương tự để làm cho người nói cảm nhận được sự chú ý.

- Tránh các biểu hiện không quan tâm, muốn ngắt như nhìn đồng hồ, đọc báo, chơi bài.

- Hỏi khi thấy cần.

- Lắp lại điều người nói theo từ ngữ của mình để khẳng định sự quan tâm.

- Không ngắt lời người giao tiếp với mình khi không cần và chưa rõ họ định trao đổi cái gì.

- Không quá lắm lời.

- Hòa nhập giữa người nghe và người nói.

Kỹ năng xử lý thông tin phản hồi:

Trong giao tiếp, phản hồi có vai trò rất quan trọng. Tuy nhiên các nhà quản lý thường mong nhận được thông tin phản hồi tích cực (tốt) hơn là thông tin phản hồi tiêu cực (xấu). Điều đó cũng phụ thuộc vào tâm lý của cá nhân nhà quản lý.

Thực tế quản lý, có khá nhiều loại thông tin phản hồi tiêu cực, hiểu theo nghĩa của các nhà gửi thông tin vì nó trái với ý tưởng mà người gửi mong muốn (các ý tưởng chỉ đạo của các nhà lãnh đạo). Thông tin phản hồi không phù hợp với ý tưởng đó phải luôn là xấu. Khá nhiều thông tin ngược đã tạo cơ hội để ra một quyết định đúng hơn.

Thông tin phản hồi, đặc biệt giữa nhà quản lý với cấp dưới cũng như với cấp trên cần phải được hoàn thiện theo hướng đúng. Cần quan tâm:

Tập trung vào hành vi cụ thể, làm rõ, không chung chung (nói chung là tốt; hành vi xấu...).

Không nên phán xét, đánh giá thông tin phản hồi. Điều đó làm cho khả năng phản hồi thấp, không có lợi trong hoạt động quản lý. Không nên đánh giá bằng những:

+ Phản hồi hướng đến mục tiêu, mục đích.

+ Phản hồi đúng lúc.

+ Bảo đảm hiểu đúng thông tin.

+ Phản hồi nhằm giúp cho người tiếp nhận hoàn thiện.

Kỹ năng ủy quyền:

Nếu các nhà quản lý (cấp càng cao, càng có ý nghĩa) giữ quyền lực mang tính tập quyền, độc quyền sẽ không khuyến khích được cấp dưới. (Kỹ năng quản lý theo nhóm sẽ nói thêm về vai trò của ủy quyền thông qua hình thức nhóm công tác). Các nhà quản lý cần hiểu họ nhận được những gì họ muốn không phải qua họ mà qua người mà họ quản lý.

Ủy quyền trong quản lý thực chất là bố trí, trao quyền cho người khác để họ thực hiện các hoạt động cụ thể. Đó là sự cho phép ra quyết định từ cấp trên xuống cho cấp dưới. Cần hiểu ủy quyền không có nghĩa là phân quyền và ucngx không có nghĩa là sự tham gia trong khi quyết định (tập thể) mà là một hoạt động mang tính cụ thể. Ủy quyền không phải là một sự từ bỏ quyền lực quản lý của cấp trên. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý trong ủy quyền phải xác định rõ ràng:

- Công việc cụ thể nào được ủy quyền?

- Loại quyết định nào được đưa ra?

- Cấp thực thi.

- Thời gian.

Ủy quyền gắn liền với sự tin tưởng vào cấp được ủy quyền và cần hiểu rõ: "ai hiểu nhất vấn đề thì người đó có thể đưa ra các quyết định giải quyết vấn đề" hay như Nghị quyết của Việt Nam đã nói: "Cấp nào làm tốt hơn thì trao cho cấp đó". Bao biện, làm thay là sự thể hiện thiếu tin tưởng ở cấp dưới. Đồng thời, nhà quản lý trong ủy quyền phải:

- Dám chấp nhận một số lỗi của cấp dưới. Đó cũng là cách thức để học tập thông qua kinh nghiệm. Song cũng không vì thế mà thiếu sự kiểm soát.

- Kiểm soát hợp lý.

Trong mối quan hệ giữa cấp ủy quyền và cấp được ủy quyền, cần phải quan tâm một số nội dung.

Quy mô của tổ chức quyết định hình thức, cách thức, nội dung ủy quyền. Tổ chức có quy mô càng lớn, càng phải quan tâm đến ủy quyền. Nhà quản lý cấp cao nhất tổ chức không có nhiều thời gian để có thể xử lý hết mọi thông tin và do đó họ phụ thuộc vào các quyết định của cấp dưới nhiều hơn.

Tầm quan trọng của nhiệm vụ hay quyết định mà có thể ủy quyền (ví dụ, ủy quyền chi không báo cáo).

Tính phức tạp của vấn đề.

Văn hóa tổ chức (niềm tin, sự hợp tác, lòng trung thực, cách ứng xử).

Chất lượng đội ngũ cấp dưới. Họ càng có chất lượng, càng tạo cơ hội cho ủy quyền.

Cần làm rõ cách sắp xếp, bố trí trong tổ chức để có thể trả lời: ủy quyền cái gì và ủy quyền cho ai.

Cụ thể hóa phạm vi ủy quyền.

Tra đổi với cấp dưới để xác định quy mô, phạm vi ủy quyền.

Thông báo cho những ai có liên quan về ủy quyền (công khai hóa).

Kiểm soát chặt chẽ thông tin phản hồi.

Kỹ năng duy trì kỷ luật, tức vấn đề thưởng và phạt:

Nhằm bắt buộc mọi người tuân thủ theo quy tắc, quy chế, quy định (tiêu chuẩn) của tổ chức đề rau.

Cần lưu ý đến tính hai mặt của vấn đề kỷ luật, thưởng và phạt. Phạt có thể giảm hoặc hạn chế những hành vi không mong đợi trong tổ chức, nhưng cũng không phải là cách để đưa đến hành vi mong đợi. Nhưng đồng thời kỷ luật trong nhiều trường hợp lại là công cụ để giải quyết các mâu thuẫn. Các nhà quản lý thường đưa ra nhiều cách thức khác nhau để xử lý các vấn đề trong tổ chức, nhưng cũng có nhiều vấn đề khó có thể giải thích.

Đối với các vấn đề cần phải xử lý, nhiều nhà quản lý đã sử dụng quy tắc "bếp lò nóng" hay xử phạt hành chính; tức xử lý ngay khi có dấu hiệu vi phạm. Kỷ luật là vấn đề phức tạp, nếu không quan tâm thì như nhiều nhà quản lý nói: "nó sẽ đốt cháy chính anh".

Một số vấn đề cần quan tâm:

- Kịp thời. Khi đã có đầy đủ chứng cứ, cần xử lý.

- Đưa ra lời cảnh báo, nhắc nhở trước.

- Tính nhất quán, công bằng cho tất cả.

- Không dựa trên tình cảm, tức dựa vào điều họ đã làm chứ không phải dựa vào họ.

Để làm cho kỷ luật trong tổ chức có hiệu quả, cần:

- Đặt người lao động trong trạng thái không bị kích động, khách quan và quan trọng.

- Cụ thể hóa vấn đề.

- Giữ mối quan hệ không thiên vị khi trao đổi.

- Cho phép giải thích.

- Kiểm soát quá trình trao đổi.

- Rút ra kết luận mang tính thống nhất về sai lầm.

- Chọn hình thức kỷ luật hợp lý.

Kỹ năng quản lý mâu thuẫn, xung đột:

Quản lý mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức là một trong những nội dung quan trọng và tiêu tốn nhiều thời gian của các nhà quản lý. ở Mỹ, hiệp hội các nhà quản lý đã thống kê: 20% thời gian của các nhà quản lý là để giải quyết các vấn đề mâu thuẫn trong tổ chức.

Thuật ngữ mâu thuẫn trong tổ chức cần hiểu đơn giản hơn mâu thuẫn xã hội, mâu thuẫn giai cấp, mâu thuẫn lợi ích giai cấp.

Mâu thuẫn phát sinh khi có những sự khác biệt trong nhận thức về sự ưa thích ủng hộ hay không.

Nhận thức về mâu thuẫn có thể chia ra ba cách:

Mâu thuẫn mang tính truyền thống trong tổ chức, mâu thuẫn này cần tránh.

Mâu thuẫn dựa trên mối quan hệ, tức quan điểm có liên quan đến con người. Đây có thể có cả mặt tích cực và tiêu cực, có thể có những yếu tố mang tính tiềm năng để hoàn thiện tổ chức.

Mâu thuẫn mang tính phản ứng. Đó là những gì cần cho tổ chức để tổ chức phát triển.

Quan điểm truyền thống xem mâu thuẫn là xấu, là nguyên nhân của đình công, bãi công, bạo lực. Họ quan niệm rằng phải tránh mâu thuẫn và nhà quản lý trong tổ chức phải kìm chế mâu thuẫn, tránh không cho nó xuất hiện. Mâu thuẫn dựa trên quan hệ con người, xem mọi tổ chức đều có mâu thuẫn và do đó tìm cách tiếp nhận nó và giải quyết nó một cách hợp lý và khai thác nó để đem lại lợi ích cho tổ chức.

Mâu thuẫn theo quan điểm của sự phản ứng là chấp nhận mâu thuẫn và khuyến khích mâu thuẫn. Theo họ, không có mâu thuẫn (hài hòa, điều hòa, lặng lẽ...) không làm cho tổ chức đổi mới, cải cách. Họ khuyến khích các nhà quản lý giữ cho tổ chức trong một mức độ hợp lý. Họ cũng thừa nhận không nê xem mọi loại mâu thuẫn là tốt. Chỉ có loại mâu thuẫn ủng hộ các mục tiêu của tổ chức là tốt. Đó là mâu thuẫn mang tính chức năng. Những mâu thuẫn khác đều thuộc loại không tốt. Tuy nhiên, không dễ dàng cho các nhà quản lý xác định rõ: mâu thuẫn chức năng (tác động đến hoạt động của tổ chức) và mâu thuẫn không mang tính chức năng. Nếu hoạt động của tổ chức không có mâu thuẫn, hoặc mâu thuẫn ở mức rất thấp, thì sự ảnh hưởng của nó đến sự hoạt động của tổ chức không đáng kể. Ngược lại ở những loại mâu thuẫn rất cao, nhưng cũng không thuộc loại mâu thuẫn chức năng, nó cũng không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Trong khi đó, các loại mâu thuẫn mang tính chức năng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động của tổ chức, cần sự quan tâm của nhà quản lý.

Nhà quản lý cần giải quyết mâu thuẫn trên cơ sở:

- Mô hình mâu thuẫn.

- Ai có liên quan.

- Tình hình tạo ra mâu thuẫn.

- Lựa chọn cách giải quyết.

Không phải có mâu thuẫn các nhà quản lý đều phải quan tâm và giải quyết. Cách thức chủ yếu cần lưu ý.

- Chọn mâu thuẫn nào cần giải quyết.

- Đánh giá các bên có mâu thuẫn.

- Đánh giá nguồn gốc của mâu thuẫn (giao tiếp, cơ cấu tổ chức và con người).

- Lựa chọn và hiểu công cụ giải quyết (khiển trách, điều chỉnh, cưỡng bức, cam kết và hợp tác).

- Thay đổi văn hóa tổ chức, một công việc khó.

- Sử dụng hình thức giao tiếp để hiểu.

- Đưa mâu thuẫn ra ngoài tổ chức.

- Cơ cấu lại tổ chức.

- Sử dụng trọng tài.

Kỹ năng đàm phán:

Trong xu thế chung của cải cách, mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo, quản lý và cấp dưới ngày càng dân chủ hơn, công khai và sự tham gia của người lao động ngày càng lớn trong hoạt động quản lý.

Kỹ năng đàm phán không chỉ là để giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ mà là để đạt đến các thỏa thuận, hợp đồng.

Đàm phán thực chất là một quá trình trong đó các bên (từ hai trở lên) trao đổi với nhau hàng hóa, dịch vụ và cố đi đến một sự nhất trí về tỷ lệ trao đổi, đàm phán, mặc cả để đi đến thỏa thuận cũng có nghĩa giống nhau.

Trong bộ máy quản lý Nhà nước, nhiều mô hình công việc, hợp đồng đã tạo ra cơ hội để các bên trao đổi, đàm phán với nhau. Mặc dù, nhiều ước quyền và nghĩa vụ của công chức đã được ghi trong luật, song cũng có nhiều đoạn để mở cho đàm phán. Đàm phán:

- Vì điều kiện làm việc (mô hình hợp đồng).

- Vì điều kiện tiền lương.

- Các chế độ khác.

- Về sử dụng quyền lực.

- Chịu trách nhiệm.

- Trước khi đi đến một hợp đồng cụ thể.

Có hai hình thức đàm phán cần quan tâm là:

- Đàm phán mang tính phân phối, nghĩa là trên cơ sở những thông số khá cố định, các bên trao đổi với nhau để đi đến thỏa thuận. Trong trường hợp này có bên thắng, bên thua.

- Đàm phán mang tính phối hợp, các thông số thường linh hoạt hơn và khi đi đến kết thúc, không có kẻ thắng người thua. Cách này thường được các nhà quản lý trong bộ máy hành chính Nhà nước sử dụng.

Để thành công trong đàm phán cần:

- Thu thập càng nhiều thông tin có liên quan càng hữu ích.

- Bắt đầu từ những đề nghị tích cực.

- Tiếp nhận các vấn đề chứ không phải cá nhân.

- Quan tâm một ít đến những đề nghị, sáng kiến.

- Nhấn mạnh đến phương pháp tiếp cận "không có kẻ thắng, người thua".

- Chấp nhận sự tham gia của bên thứ ba một cách cởi mở.

III. CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN

1. Quản lý cán bộ, công chức cao cấp - những sự khác biệt;

2. Vấn đề quy hoạch đội ngũ cán bộ, công chức cao cấp;

3. Những kỹ năng cần có của đội ngũ công chức cao cấp.

IV. CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Đánh giá công chức cao cấp dựa trên những tiêu chí gì? Tiêu chí gì quyết định nhất;

2. Quy hoạch đội ngũ công chức cao cấp dựa trên quy trình hiện có? Những thách thức của quy trình đó?

3. Làm thế nào để đánh giá đúng năng lực của cán bộ, công chức nói chung và công chức cao cấp.

V. TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Luật cán bộ, công chức (hiệu lực từ 01/01/2010).

2. Pháp lệnh cán bộ, công chức (2003).

3. Luật viên chức (2010).

4. Khuyến khích đọc một số tài liệu tham khảo về mô hình công chức cao cấp của OECD; của Liên Bang Đức; của Singgapo (tài liệu của Học viện Hành chính).

5. Nghị quyết Hội nghị Ban Chấp hành Trung ương lần thứ 9 khóa X.

 

CÔNG CHỨC VÀ CÔNG VỤ CAO CẤP


 

TS. Cao Anh Đô

Viện Nhà nước và pháp luật


 

I. Khái niệm công chức, công vụ


 

1. Khái niệm công chức

Ngay từ năm 1950, một vài năm sau khi nước Việt Nam dân chủ cộng hòa được thành lập, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã ban hành Sắc lệnh số 76/SL quy định về chế độ công chức. Theo Sắc lệnh này, công chức được hiểu là công dân Việt Nam, được chính quyền cách mạng tuyển bổ giữ một chức vụ thường xuyên trong các cơ quan chính phủ. Như vậy, thời kỳ này khái niệm công chức được hiểu theo nghĩa hẹp, chỉ bao gồm những người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, loại trừ những người làm việc trong cơ quan lập pháp và tư pháp.

Tuy nhiên, từ năm 1954, chế độ cán bộ được thực hiện ở nước ta và khái niệm công chức ít được sử dụng. Thời kỳ này những người làm cho nhà nước được gọi chung bằng cụm từ “cán bộ, công nhân, viên chức”. Khái niệm này không được hiểu rõ ràng và dường như được dùng để chỉ tất cả những người làm việc cho khu vực nhà nước, bao gồm cả cơ quan nhà nước và nhà máy, xí nghiệp do nhà nước là chủ sở hữu. Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến không có sự phân biệt rõ ràng giữa quản lý hành chính và các hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà nước.

Khái niệm công chức quay trở lại nền hành chính nước ta kể từ năm 1991, với sự ra đời của Nghị định số 169/HĐBT của Hội đồng bộ trưởng. Thời kỳ này, khái niệm công chức đã được mở rộng hơn trước, không chỉ bao gồm những người làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nước mà còn bao gồm cả những người làm việc thường xuyên trong bộ máy của Văn phòng Quốc hội, Hội đồng nhà nước, Hội đồng nhân dân các cấp. Tuy nhiên, pháp luật thời kỳ này không có sự phân biệt công chức và viên chức nên quy định công chức bao gồm cả những người những người làm việc trong các trường học, bệnh viện, cơ quan nghiên cứu khoa học, cơ quan báo chí, phát thanh truyền hình của nhà nước.

Pháp lệnh cán bộ, công chức năm 1998 ra đời thay thế cho Nghị định nói trên. Pháp lệnh này đề cấp đến ba đối tượng cán bộ, công chức và viên chức, tuy nhiên vẫn chưa có sự phân biệt rõ ràng ba khái niệm này, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến sự khác nhau giữa công chức và viên chức. Việc không phân định rõ ràng đã dẫn đến viên chức cũng được áp dụng quy chế pháp lý giống như công chức. Hệ quả là viên chức phải chịu nhiều ràng buộc không đáng có trong công việc của mình, như việc không được tham gia thành lập và quản lý doanh nghiệp, hoặc không cởi mở trong việc thừa nhận người nước ngoài là viên chức làm việc trong các cơ quan khoa học, đơn vị sự nghiệp ở nước ta. Về mặt lý thuyết, công chức là người được giao giữ một chức vụ nhật định, được sử dụng quyền lực công trong công việc của mình nên họ phải chịu những ràng buộc liên quan đến công quyền, nếu không có những ràng buộc đó thì họ có thể lạm dụng quyền lực này. Viên chức không phải là người được trao nắm giữ quyền lực công thì việc ràng buộc họ như đối với công chức là điều bất hợp lý.

Luật Cán bộ, công chức được Quốc hội thông qua năm 2008. Luật này có hiệu lực kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2010. Luật này ra đời đánh dấu bước phát triển mới trong nền hành chính Việt Nam với việc phân định rõ ba khái niệm cán bộ, công chức và viên chức. Địa vị pháp lý của viên chức không được quy định trong Luật này mà được điều chỉnh bởi Luật Viên chức vừa được Quốc hội thông qua.

Hiện nay công chức được hiểu là công dân Việt Nam, được tuyển chọn hoặc bổ nhiệm vào ngạch, giữ một chức vụ hoặc chức danh chuyên môn, nghiệp vụ nhất định, thuộc biên chế nhà nước và hưởng lương từ ngân sách nhà nước, nhưng không bao gồm sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng thuộc quân đội nhân dân và sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp thuộc công an nhân dân.

Luật Cán bộ, công chức chia công chức thành hai loại là công chức từ cấp huyện trở lên và công chức cấp xã. Theo đó, công chức từ cấp huyện trở lên có thể là công chức được bổ nhiệm để giữ một chức vụ hoặc cũng có thể là công chức được tuyển dụng để giữ một chức danh chuyên môn nhẩt định trong bộ máy nhà nước, cơ quan Đảng hoặc tổ chức chính trị - xã hội, trong khi đó công chức cấp xã chỉ bao gồm những người làm việc chuyên môn trong Ủy ban nhân dân, bao gồm bảy chức danh sau: trưởng công an; chỉ huy trưởng quân sự; văn phòng - thống kê; địa chính - xây dựng - đô thị và môi trường (đối với phường, thị trấn) hoặc địa chính - nông nghiệp - xây dựng và môi trường (đối với xã); tài chính - kế toán; tư pháp - hộ tịch và văn hóa - xã hội.

Như vậy, công chức từ cấp huyện trở lên được hiểu rộng hơn công chức cấp xã trên hai phương diện: chủ thể và phạm vi công tác.

 

Công chức từ cấp huyện trở lên

Công chức cấp xã

Chủ thể

- Công chức giữ chức vụ; hoặc

- Công chức giữ chức danh chuyên môn.

Chỉ bao gồm công chức giữ chức danh chuyên môn trong 7 nhóm lĩnh vực.

Phạm vi công tác

Các cơ quan nhà nước, tổ chức Đảng và tổ chức chính trị - xã hội

Ủy ban nhân dân xã

Mỗi quốc gia khác nhau có định nghĩa về công chức theo nghĩa rộng, hẹp khác nhau. Theo nghĩa hẹp, công chức chỉ bao gồm những người làm việc trong cơ quan hành pháp21. Một số nước mở rộng khái niệm này theo đó công chức bao gồm những người làm việc trong bộ máy nhà nước, trên cả ba lĩnh vực lập pháp, hành pháp và tư pháp. Theo quy định của Luật Cán bộ, công chức năm 200822, hiện nay khái niệm công chức ở Việt Nam được hiểu theo nghĩa rộng hơn nữa, không chỉ bao gồm những người làm việc trong bộ máy nhà nước mà còn bao gồm cả những người làm việc trong cơ quan Đảng và tổ chức chính trị - xã hội.

2. Những người làm việc cho nhà nước khác

Ngoài công chức còn có cán bộ và viên chức cũng được coi là người làm việc cho nhà nước. Tuy nhiên, căn cứ vào tính chất công việc như làm việc theo nhiệm kỳ hoặc biên chế hoặc căn cứ vào nơi công tác mà họ không được coi là công chức. Theo quy định của pháp luật hiện hành, họ được gọi là cán bộ và viên chức. Ở nhiều nước, thuật ngữ cán bộ không được sử dụng mà thay vào đó là khái niệm chính khách hoặc chính trị gia.

a. Cán bộ

Theo quy định của Luật Cán bộ, công chức 2008 thì cán bộ là công dân Việt Nam được bầu cử, phê chuẩn hoặc bổ nhiệm giữ chức vụ hoặc chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan Đảng, Nhà nước hoặc tổ chức chính trị - xã hội.

Từ khái niệm công chức và cán bộ cho thấy chế độ làm việc là đặc điểm khác biệt cơ bản giữa hai đối tượng này. Nếu như công chức làm việc mang tính nghề nghiệp, thường xuyên thì cán bộ làm việc mang tính nhiệm kỳ, tức là hoạt động công tác của cán bộ không mang tính nghề nghiệp mà chỉ mang tính chất công việc có thời hạn. Vì vậy, ở một khía cạnh nhất định, khái niệm cán bộ giống như khái niệm chính khách được sử dụng ở một số nước. Họ là những chính trị gia được bổ nhiệm hoặc bầu cử vào một chức vụ nhất định theo nhiệm kỳ. Hết nhiệm kỳ đó, họ có thể trở lại làm công việc của một công chức hoặc người lao động bình thường khác. Trong thực tế, có thời kỳ, pháp luật nước ta không có sự phân định rõ ràng các chủ thể này nên giữa cán bộ và công chức có sự lẫn lộn. Sự ra đời của Luật Cán bộ, công chức đã khắc phục hạn chế này. Chẳng hạn như Thủ tướng, Bộ trưởng, Chủ tịch Hội đồng nhân dân, Chủ tịch Ủy ban nhân dân… không phải là công chức mà là cán bộ (chính khách). Những người này được bầu hoặc bổ nhiệm giữ một chức vụ theo nhiệm kỳ, công việc họ làm không phải là một nghề mà chỉ được coi là việc làm trong một khoảng thời gian nhất định. Ngược lại, những chuyên viên làm việc trong các Bộ, Sở hoặc Phòng… không phải là cán bộ mà là công chức. Luật Cán bộ, công chức đã giải quyết được sự lẫn lộn giữa các khái niệm và tránh được tình trạng coi tất cả những người làm việc cho nhà nước đều là cán bộ như trước đây.

Hiện nay, cán bộ được phân thành hai loại, bao gồm cán bộ từ cấp huyện trở lên và cán bộ cấp xã. Cán bộ từ cấp huyện trở lên là cán bộ được hình thành bằng con đường bầu cử, phê chuẩn hoặc bổ nhiệm. Những người này làm việc theo nhiệm kỳ trong cơ quan Đảng, Nhà nước hoặc tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế nhà nước và hưởng lương từ ngân sách nhà nước ở cấp huyện, tỉnh và trung ương. Trong khi đó, cán bộ cấp xã được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, theo đó đối tượng này chỉ gồm những cán bộ được hình thành bằng con đường bầu cử và làm việc theo nhiệm kỳ trong thường trực Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, Bí thư, Phó Bí thư Đảng ủy, người đứng đầu tổ chức chính trị - xã hội ở cấp xã.

 

Cán bộ từ cấp huyện trở lên

Cán bộ cấp xã

Con đường hình thành

Bầu cử, phê chuẩn hoặc bổ nhiệm

Bầu cử

Đối tượng

Người làm việc theo nhiệm kỳ tại:

- Cơ quan Đảng

- Cơ quan nhà nước

- Tổ chức chính trị - xã hội

- Bí thư, Phó bí thư Đảng ủy

- Người đứng đầu tổ chức chính trị - xã hội

- Người làm việc theo nhiệm kỳ tại:

+ Thường trực Hội đồng nhân dân

+ Ủy ban nhân dân

 

 

 


 

b. Viên chức

Theo Luật Viên chức vừa được Quốc hội khóa 12 thông qua thì tại Điều 2 luật này khái niệm viên chức được hiểu như sau:

Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng làm việc, được bổ nhiệm vào một chức danh nghề nghiệp tại các đơn vị sự nghiệp công lập, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.

Viên chức có những đặc điểm sau đây:

- Viên chức là người làm việc trong các đơn vị sự nghiệp công lập của nhà nước;

- Viên chức là người làm việc cho nhà nước nhưng không thuộc biên chế nhà nước mà áp dụng chế độ hợp đồng lao động. Với việc áp dụng chế độ hợp đồng lao động, viên chức có thể được áp dụng mức lương linh hoạt theo thỏa thuận với cơ quan, đơn vị sử dụng lao động23;

- Trong hoạt động của mình, viên chức không sử dụng quyền lực công nên họ không phải chịu những hạn chế liên quan đến công quyền như hạn chế quyền thành lập và quản lý doanh nghiệp, hạn chế quyền làm việc trong lĩnh vực mình đã công tác trước khi nghỉ hưu…24

3. Khái niệm công vụ

a. Định nghĩa

Các quốc gia khác nhau có quan niệm khác nhau về khái niệm công vụ. Ở nhiều nước, công vụ chỉ được quan niệm theo nghĩa hẹp, theo đó công vụ là hoạt động mang tính quyền lực nhà nước do đội ngũ công chức thực hiện trong các lĩnh vực của quản lý nhà nước25. Hiện nay, pháp luật nước ta không có định nghĩa trực tiếp về công vụ. Khái niệm này chỉ được đề cập một cách gián tiếp trong một số văn bản quy phạm pháp luật như Bộ luật Hình sự, Luật Cán bộ, công chức và Luật Trách nhiệm bồi thường nhà nước.

Bộ luật Hình sự năm 1999 có một số điều quy định về tội phạm liên quan đến hoạt động công vụ như tội chống người thi hành công vụ (Điều 257), tội lợi dụng chức vụ, quyền hạn khi thi hành công vụ (Điều 281) và tội lạm quyền trong khi thi hành công vụ (Điều 282). Tuy nhiên, đến nay chưa có văn bản giải thích rõ khái niệm công vụ trong pháp luật hình sự. Vì lẽ đó, việc áp dụng Điều 257 Bộ luật hình sự trong nhiều trường hợp còn gây ra tranh luận. Chẳng hạn như việc nhà báo đang tác nghiệp bị hành hung có được coi là hành vi chống người thi hành công vụ hay không? Thực tiễn xét xử cho thấy chưa vụ việc nào liên quan đến nhà báo bị hành hung được xét xử theo tội danh này. Nếu người hành hung bị truy cứu trách nhiệm hình sự thì chủ yếu áp dụng theo tội danh cố ý gây thương tích. Có lẽ cơ quan xét xử xem nhà báo là viên chức nên hoạt động của họ không phải là công vụ. Chỉ những người giữ vị trí lãnh đạo của tòa soạn mới được coi là công chức, do đó chỉ hoạt động của những người đó mới được coi là công vụ. Không đồng tình với quan điểm này, nhiều cơ quan báo chí, phóng viên, hội nhà báo đề nghị nên bổ sung hoạt động của nhà báo là hoạt động công vụ. Khi đó, hành vi gây thương tích cho nhà báo đến 11% là đã có thể truy cứu trách nhiệm hình sự. Quy định này sẽ tạo ra tính răn đe và bảo vệ nhà báo được tốt hơn26. Như vậy, mặc dù chưa có văn bản hướng dẫn cụ thể khái niệm công vụ trong luật hình sự nhưng thực tế xét xử cho thấy tòa án không thừa nhận hoạt động do viên chức thực hiện là công vụ. Từ đó suy ra công vụ là hoạt động do công chức thực hiện. Vậy hoạt động do cán bộ thực hiện có phải là hoạt động công vụ theo luật hình sự hay không? Câu hỏi này hiện vẫn còn bỏ ngỏ trong luật hình sự nước ta.

Điều 3 Luật Trách nhiệm Bồi thường nhà nước năm 2009 quy định “Người thi hành công vụ là người được bầu cử, phê chuẩn, tuyển dụng hoặc bổ nhiệm vào một vị trí trong cơ quan nhà nước để thực hiện nhiệm vụ quản lý hành chính, tố tụng, thi hành án hoặc người khác được cơ quan nhà nước có thẩm quyền giao thực hiện nhiệm vụ có liên quan đến hoạt động quản lý hành chính, tố tụng, thi hành án”. Điều 2 Luật Cán bộ, công chức năm 2008 quy định “Hoạt động công vụ của cán bộ, công chức là việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ, công chức theo quy định của Luật này và các quy định khác có liên quan”.

Như vậy, hai văn bản pháp luật nói trên cũng không có sự thống nhất về khái niệm “công vụ”. Hai định nghĩa trên quan niệm công vụ khác nhau cả về chủ thể và phạm vi hoạt động. Về chủ thể, Luật Cán bộ, công chức coi hoạt động do cán bộ và công chức thực hiện là công vụ. Trong khi đó, Luật Trách nhiệm bồi thường nhà nước xem xét rộng hơn, theo đó chủ thể của hoạt động công vụ là bất cứ ai được bầu cử, phê chuẩn, tuyển dụng hoặc bổ nhiệm làm việc trong cơ quan nhà nước. Từ đó suy ra, hoạt động của sĩ quan, hạ sĩ quan thuộc công an nhân dân, quân đội nhân dân cũng được coi là hoạt động công vụ. Trong khi những người này không phải là cán bộ hoặc công chức. Về phạm vi hoạt động công vụ cũng được hiểu khác nhau. Luật Cán bộ, công chức hiểu công vụ theo nghĩa rộng hơn, theo đó tất cả các hoạt động do cán bộ, công chức thực hiện trong phạm vi nhiệm vụ, quyền hạn của họ đều được coi là công vụ. Trong khi đó, Luật Trách nhiệm bồi thường nhà nước hiểu công vụ chỉ là hoạt động do cán bộ, công chức làm việc trong cơ quan nhà nước27 thực hiện, liên quan đến quản lý hành chính, tổ tụng và thi hành án28.

Dự thảo Luật Công vụ đưa ra khái niệm như sau “Công vụ là hoạt động do công chức thực hiện nhằm phục vụ lợi ích chung của nhân dân và xã hội”. Như vậy, quan điểm của Luật Công vụ thu hẹp một cách đáng kể chủ thể của hoạt động công vụ. Theo định nghĩa này, hoạt động công vụ duy nhất được thực hiện bởi công chức, hoạt động của cán bộ và viên chức không thuộc khái niệm này.

Việc mở rộng hay thu hẹp khái niệm “công vụ” không chỉ liên quan đến nền hành chính của mỗi quốc gia mà còn có ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội. Trong khi chờ đợi một định nghĩa chính thức về “công vụ” ở nước ta thì có lẽ giải pháp tốt nhất hiện nay là cần hiểu thuật ngữ “công vụ” theo nghĩa của từng lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, sự không nhất quán trong cách hiểu thuật ngữ này cần sớm được giải quyết bằng các quy định của pháp luật, đặc biệt là Luật Công vụ trong thời gian tới.

b. Các mô hình công vụ

Có nhiều mô hình công vụ khác nhau với những đặc trưng cơ bản riêng có. Trong đó mô hình chức nghiệp và mô hình việc làm là hai mô hình phổ biến được áp dụng ở nhiều quốc gia. Tuy nhiên, thực tế áp dụng hai mô hình này đôi khi có sự pha trộn thêm các đặc điểm khác tạo nên những biến thể vô cùng đa dạng. Dưới đây chúng ta xem xét hai mô hình phổ biến nói trên.

Mô hình chức nghiệp

Tên gọi của mô hình này cho thấy, công việc được coi là một nghề nghiệp. Hệ thống công vụ được chia thành nhiều ngạch, bậc khác nhau. Công chức cấp dưới là nguồn cho công chức cấp cao hơn.

Như vậy, khi công vụ được coi là một nghề nghiệp thì người thực hiện rõ ràng có tính chuyên nghiệp cao. Mô hình công vụ này có ưu điểm tạo ra một đội ngũ công chức thạo nghề và có tính ổn định. Tuy nhiên, chính vì công chức được tuyển dụng vào biên chế, không phải cạnh tranh và coi hoạt động công vụ là nghề của mình nên công chức có thể ỷ lại và thiếu ý chí phần đấu. Hệ quả là nền công vụ có thể bị trì trệ do tính quan liêu của đội ngũ công chức.

Mô hình việc làm

Mô hình việc làm coi công vụ không phải là nghề nghiệp mà là việc làm. Công vụ được chia thành các công việc mà không theo ngạch, bậc. Công chức cao cấp hình thành thông qua con đường thi tuyển mang tính chất mở và cạnh tranh. Việc tuyển chọn công chức được tiến hành khi có chỗ trống các vị trí công việc trong nền công vụ.

Với cách hiểu như trên, mô hình công vụ có ưu điểm ở chỗ tạo ra đội ngũ công chức có tính năng động do buộc phải cạnh tranh thông qua thi tuyển. Tuy nhiên, hạn chế của mô hình này là công chức thường xuyên thay đổi công việc, không ổn định. Từ đó làm cho đội ngũ công chức không thạo nghề bằng mô hình chức nghiệp do công vụ không phải là nghề mang tình ổn định của công chức.

Mỗi mô hình công vụ đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Về cơ bản, mô hình công vụ của nước ta hiện nay theo hướng chức nghiệp. Vì lẽ đó nền công vụ của chúng ta bộc lộ một số bất cập như công chức trì trệ, số lượng công chức dôi thừa còn nhiều tạo gánh nặng cho ngân sách nhà nước. Để khắc phục tình trạng này, có lẽ chúng ta nên tham khảo những yếu tố hợp lý của mô hình việc làm, theo đó có thể áp dụng một số vị trí công việc theo tính chất mở, không áp dụng biên chế mà thay vào đó là chế độ hợp đồng đối với một số loại công vụ nhất định. Những vị trí công vụ nào có thể áp dụng mô hình việc làm cần tiếp tục nghiên cứu và đề xuất trong thời gian tới.

Các quốc gia khác nhau có thể xây dựng mô hình công vụ cho riêng mình. Hai mô hình công vụ nói trên cũng có thể được áp dụng linh hoạt tạo ra những biến dạng nhất định. Chính vì vậy, tiến trình cải cách hành chính ở Việt Nam cũng nên tham khảo để vận dụng những ưu điểm của cả hai mô hình nói trên.

 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

II. Công chức cao cấp


 

1. Khái niệm công chức cao cấp

Công chức cao cấp là những công chức đảm nhận các chức vụ lãnh đạo, quản lý cao cấp hoặc những người được xếp ở ngạch cao cấp.

Với định nghĩa này, công chức cao cấp bao gồm ba đối tượng sau:

- Công chức cao cấp là người có chức vụ lãnh đạo;

- Công chức cao cấp không có chức vụ lãnh đạo nhưng được xếp vào ngạch chuyên viên cao cấp29;

- Công chức cao cấp là người được xếp vào ngạch chuyên viên cao cấp và có vị trí lãnh đạo, quản lý.

Công chức cao cấp

 

Như vậy, công chức cao cấp không nhất thiết phải là người lãnh đạo, quản lý nhưng đa phần trong số họ có vị trí này. Hơn nữa, công chức cao cấp không phải là khái niệm để chỉ những công chức làm việc ở cấp trung ương mà còn bao hàm cả công chức địa phương. Công việc do công chức cao cấp thực hiện được gọi là công vụ cao cấp.

2. Các yêu cầu năng lực đối với công chức cao cấp

Mặc dù không phải tất cả nhưng đa số công chức cao cấp là người lãnh đạo, quản lý. Bởi vậy, công chức cao cấp rất cần kỹ năng của người lãnh đạo, quản lý trong công việc của mình.

a. Năng lực lập kế hoạch cho tổ chức

Hoạt động lập kế hoạch cho tổ chức là công việc đòi hỏi bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải trực tiếp thực hiện hoặc chỉ đạo thực hiện. Công cụ hữu ích được sử dụng để lập kế hoạch là phân tích SWOT, bao gồm bốn yếu tố sau:

S: Strenghts : Điểm mạnh

W: Weakness: Điểm yếu

O: Opportunities: Cơ hội

T: Threats: Nguy cơ

Bản kế hoạch được lập phải chỉ ra được cả bốn yếu tố nói trên. Điều đó có nghĩa là bản kế hoạch ấy đã chỉ ra được tổ chức đang ở đâu cũng như môi trường sẽ tác động như thế nào đến tổ chức. Công cụ này là điều kiện cần để một kế hoạch được thành công. Điều kiện đủ phụ thuộc vào việc người lãnh đạo tổ chức thực hiện kế hoạch ấy như thế nào trên thực tế.

Khi lập kế hoạch, người lãnh đạo cũng cần chú ý đến mục tiêu của kế hoạch. Mục tiêu phải đảm bảo tiêu chí SMART, điều đó có nghĩa là mục tiêu phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

S: Specific: Tính cụ thể

M: Measurable: Có thể đo lường được

A: Appropriate: Tính phù hợp

R: Realistic: Tính hiện thực/khả thi

T: Timebound: Có thời gian biểu

Phân tích SWOT và mục tiêu SMART là những công cụ không thể thiếu giúp người lãnh đạo thực hiện hoặc chỉ đạo thực hiện hoạt động lập kế hoạch của tổ chức, đơn vị mình.

b. Năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng giải quyết vấn đề của tổ chức, khả năng xây dựng nguồn nhân lực và khả năng đánh giá công chức cấp dưới.

Có nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau, dưới đây là một số phương pháp phổ biến thường được sử dụng trong thực tế:

- Phương pháp lãnh đạo theo uy tín;

- Phương pháp lãnh đạo theo công cụ;

- Phương pháp lãnh đạo theo định hướng thành tích;

- Phương pháp lãnh đạo mang tính chỉ huy (ra lệnh);

- Phương pháp lãnh đạo mang tính hỗ trợ.

Trong quá trình lãnh đạo, công chức cao cấp cần chú ý đến những lời khuyên sau đây:

 

  1.  

Biết xây dựng quan hệ thân thiết với nhân viên của mình

nhưng phải giữ được khoảng cách phù hợp

 

  1.  

Biết quyết đoán

nhưng phải biết lắng nghe

 

  1.  

Biết tin tưởng nhân viên của đơn vị mình

nhưng phải để mắt đến mọi việc

 

  1.  

Biết tính đến mục đích của đơn vị mình

nhưng đồng thời phải phục vụ lợi ích của toàn tổ chức

 

  1.  

Biết lập thời gian biểu phù hợp cho riêng mình

nhưng phải linh hoạt với chính kế hoạch đó

 

  1.  

Biết trình bày ý kiến của mình

nhưng phải trình bày một cách tế nhị

 

  1.  

Biết nhìn xa trông rộng

nhưng không suy nghĩ viển vông

 

  1.  

Biết nói năng mạch lạc

nhưng phải biểt điểm dừng

 

  1.  

Biết suy nghĩ năng động

nhưng phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế

 

  1.  

Biết tự tin vào bản thân

 

nhưng phải khiêm tốn


 

Dưới đây là một số sai lầm thường thấy của các nhà lãnh đạo:

1. Không nghe lời khuyên của cả nhóm;

2. Không thay đổi suy nghĩ ngay cả khi đã sai (bảo thủ);

3. Rất ít khi ủy quyền cho người khác để tránh việc quyền lực của bản thân bị giảm đi và thường hạ thấp những người được ủy quyền;

4. Tuyển dụng những nhân viên có trình độ yếu để họ không trở thành những mối đe dọa;

5. Thường e ngại, nghi ngờ những người có trình độ tốt, chia tách nhân viên để dễ dàng kiểm soát nhằm tránh sự đe dọa đến quyền lực của họ;

6. Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc.

c. Năng lực giao tiếp

Trong các quan hệ với đồng nghiệp, đặc biệt với thuộc cấp, người lãnh đạo thường giao tiếp để đạt hai mục đích là giao tiếp để hiểu và giao tiếp để gây ảnh hưởng. Với mỗi mục đích giao tiếp khác nhau, công chức cao cấp cần sử dụng những kỹ năng phù hợp tương ứng.

Khi giao tiếp để hiểu (tìm hiểu), kỹ năng quan trọng nhất người lãnh đạo cần có là phải biết “lắng nghe tích cực”. Hoạt động nghe tích cực đối lập với việc người lãnh đạo vừa nghe vừa làm việc cá nhân, từ đó dẫn đến không tập trung đến nội dung câu chuyện. Điều này thực sự nguy hiểm bởi trong quan điểm người khác, người lãnh đạo trở nên khiếm nhã, dẫn đến uy tín lãnh đạo sẽ bị giảm sút. Vì vậy, khi người lãnh đạo muốn biết và hiểu thông tin từ người khác thì điều quan trọng là người lãnh đạo phải dành thời gian cho việc nghe.

Có hai hình thức nghe tích cực, bao gồm nghe không phản hồi bằng lời nói và nghe phản hồi bằng lời nói. Ở hình thức thứ nhất, người nghe sử dụng cử chỉ, điệu bộ, tiếp xúc bằng mắt để thể hiện cho người nói biết rằng mình đang lắng nghe. Có nhiều điệu bộ khác nhau để thể hiện điều này như gật đầu, nhìn thẳng vào người nói, mỉm cười hoặc ngả người về phía trước… Ở hình thức thứ hai, người nghe sử dụng lời nói để chứng tỏ rằng mình đang lắng nghe. Khi người nghe tập trung nghe thì sẽ biết cách sử dụng ngôn từ phù hợp với hoàn cảnh người nói đang trình bày.

Khi giao tiếp để gây ảnh hưởng, người lãnh đạo cần chú ý đến kỹ năng “giao tiếp biện kháng”. Giao tiếp biện kháng là hình thức giao tiếp thừa nhận giá trị, tôn trọng và thừa nhận quyền lực của người khác trong khi vẫn thừa nhận giá trị, tôn trọng và thực hiện quyền lực của chính minh.

Trong giao tiếp để gây ảnh hưởng cần tính đến các yếu tố sau:

- Mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo muốn đạt được

- Đặc điểm của người nghe và mối quan hệ của ta với họ

- Điều kiện về thời gian và không gian

- Chiến lược gây ảnh hưởng mà ta có. Trong thực tế, người lãnh đạo thường sử dụng một số chiến lược gây ảnh hưởng sau:

Chiến lược

Nội dung của chiến lược

Thúc đẩy

Sử dụng vai trò theo thẩm quyền của người lãnh đạo.

Sự hợp lý

Gây ảnh hưởng thông qua đưa ra bằng chứng hoặc lập luận thuyết phục

Sự trao đổi

Gây ảnh hưởng thông qua viẹc đưa ra những điều có ý nghĩa đối với người khác

Sử dụng mối quan hệ

Nói đến hoặc dùng người có quyền lực để gây ảnh hưởng

Tham vấn

Gây ảnh hưởng bằng cách lôi kéo mọi người vào quá trình tham vấn hoặc cộng tác.

Lôi cuốn cá nhân

Tuyên truyền, giác ngộ lý tưởng cho người khác để gây ảnh hưởng.


 


 

II. NGHIÊN CỨU VỀ CHẾ ĐỘ CÔNG VỤ, CÔNG CHỨC MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ ĐỀ XUẤT CHO VIỆT NAM

1. Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới :

a. Nhật Bản :

* Đặc điểm chế độ nhân sự :

- Các cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp lớn đều có một nguyên tắc là sử dụng nhân sự đến suốt đời. Đây là điều kiện cơ bản để nhân sự tỏ lòng trung thành và cống hiến hết mình đối với cơ quan và doanh nghiệp nơi họ làm việc. Chế độ trả lương, phúc lợi và sự thăng tiến của nhân sự đều lấy căn cứ chủ yếu là thâm niên công tác, thời gian cống hiến cho doanh nghiệp.

- Các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp đều rất coi trọng giá trị tinh thần tập thể và cộng đồng. khi các cơ quan và doanh nghiệp gặp khó khăn thì người Nhật bản sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích tập thể.

Phương thức quản lý nhân sự của người Nhật Bản là luôn coi trọng quản lý theo nhóm và đánh giá cá nhân thông qua các nhóm mà họ tham gia hoạt động. Ngay cả việc đưa ra các quyết định quản lý quan trọng đều phải thông qua sự thảo luận, góp ý của nhân viên.

Trong các cơ quan quản lý hành chính, người Nhật bản rất coi trọng những quan hệ tình cảm thân thuộc, những mối quan hệ nhóm như những người đồng hương, đồng trường, đồng khóa, nhóm những người cùng sở thích…Họ cho rằng phát triển những mối quan hệ thân thuộc trong cơ quan sẽ giúp ích nhiều cho công việc.

- Chế độ nhân sự của Nhật bản coi trọng và tạo điều kiện cho nhân sự luân chuyển qua nhiều bộ phận khác nhau để phát triển toàn diện, trở thành một con người có khả năng tổng hợp.

Không chỉ các doanh nghiệp mà cả các cơ quan hành chính của Nhật Bản đều khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên được luân chuyển công việc và nơi làm việc để có cơ hội trở thành những người lãnh đạo, quản lý giỏi. Tuy nhiên, như trên đã nêu, theo chế độ làm việc suốt đời cho một cơ quan, công ty lớn nên công tác luân chuyển công chức ở Nhật Bản chủ yếu là luân chuyển nội bộ.

- Giới công chức ở các cơ quan làm chính sách liên kết với nhau tạo thành một khối thống nhất. Theo truyền thống tuyển dụng công chức ở Nhật Bản, hàng năm chỉ tuyển dụng công chức ở một số trường đại học nhất định nên có nhiều công chức là cùng trường, thậm chí là cùng khoa.

Chế độ luân chuyển công chức cũng tạo cơ hội để công chức Nhật Bản có cơ hộ quen biết và quan hệ hợp tác với nhau.

- Công chức Nhật Bản luôn gắn bó và trung thành với cơ quan, tổ chức nơi họ làm việc. Mức độ trung thành phục vụ cơ quan của công chức Nhật Bản là cao nhất so với các nước khác. Tuy nhiên, nó vừa là thế mạnh vừa là nguyên nhân của tính cát cứ trong bộ máy quan chức Nhật Bản. Ở Nhật Bản chế độ thăng thưởng tính theo thâm niên phục vụ cơ quan hoặc công ty chi phối tất cả mọi hoạt động xã hội. Thâm niên làm việc ở một cơ quan hoặc công ty nào đó có ý nghĩa hết sức quan trọng. Chế độ thăng thưởng theo thâm niên không chỉ là chế độ nhân sự của các cơ quan hành chính nhà nước, mà còn là nền tảng “ Kinh doanh kiểu Nhật Bản” của các công ty tư nhân. Chế độ này có ưu điểm là bồi dưỡng được ý thức trung thành, tận tụy với công việc của nhân sự ở Nhật Bản nhưng đồng thời lại hạn chế tính lưu động giữa các cơ quan hoặc công ty.

- Tiền lương của công chức Nhật Bản thấp hơn tiền lương của khu vực tư nân, nhưng nền hành chính Nhật Bản vẫn thu hút được những người có năng lực. Danh tiếng và địa vị xã ội , không phải lương và bổng lộc là nguyên nhân khiến cho chính quyền Nhật Bản thu hút được những nhân tài ưu tú vào làm việc. Truyền thống trọng quan chức của văn hóa Khổng giáo là một nguyên nhân duy trì xu hướng này của Nhật Bản.

* Phân loại công chức ở Nhật Bản

Công chức Nhật Bản bao gồm hai loại: công chức nhà nước trung ương và công chức địa phương.

- Công chức nhà nước trung ương bao gồm: những nhân viên nhậm chức trong bộ máy các bộ của chính phủ, ngành tư pháp, quốc hội, quân đội, nhà trường, bệnh viện công, các đơn vị kinh tế nhà nước, được lĩnh lương từ ngân sách nhà nước trung ương.

Công chức nhà nước bao gồm hai nhóm: công chức chung và công chức đặc biệt.

Công chức đặc biệt là những quan chức được bổ nhiệm không qua thi cử, như Thủ tướng nội các, các bộ trưởng (Quốc vụ Đại thần), ngoài ra đều là công chức chung.

Công chức chung được phân thành công chức hành chính (lãnh đạo) và công chức chuyên môn, kỹ thuật. Mọi công chức chung đều phải lấy chế độ công trạng làm nguyên tắc, thông qua phương thức cạnh tranh thi cử hoặc đánh giá năng lực quản lý.

- Công chức địa phương bao gồm những nhân viên công tác tại các cơ quan địa phương và lĩnh lương từ ngân sách địa phương.

* Tuyển chọn công chức của Nhật Bản.

Phương thức chủ yếu để tuyển chọn công chức ở Nhật Bản là qua thi tuyển. Việc thi tuyển công chức nhà nước ở trung ương do Viện Nhân sự Nhật Bản thực hiện chung cho tất cả các bộ, ngành ở trung ương. Công chức địa phương do cơ quan nhân sự địa phương tuyển chọn trên cơ sở luật tự quản địa phương.

Hàng năm, Viện Nhân sự tổ chức ba kỳ thi để tuyển chọn công chức loại I (cấp cao), loại II (trung cấp), loại III (sơ cấp). Kỳ thi tuyển chọn công chức loại I được tổ chức vào tháng 6 với số lượng khoảng 1000 công chức. Nội dung thi tuyển gồm: kiểm tra những kiến thức cơ bản, tổng hợp và các chuyên môn cần thiết. Hình thức thi gồm thi viết, vấn đáp, với hai vòng thi: thi sơ tuyển (thi kiến thức cơ bản dưới hình thức trắc nghiệm); thi kỳ hai dành cho người trúng tuyển kỳ sơ tuyển (thi chuyên luận và vấn đáp).

Các bộ chỉ có quyền tuyển chọn quan chức cho bộ mình trong số những người trúng tuyển kỳ thi loại I, không có quyền mở kỳ thi riêng.

Trên cơ sở kết quả thi do Viện Nhân sự tổ chức, các bộ, tổng cục tổ chức thi vấn đáp tại các bộ và tổng cục là giai đoạn quan trọng nhất trong các cuộc thi. Quyết định của lãnh đạo cơ quan có tuyển mộ một người nào đó sẽ phụ thuộc phần lớn vào kết quả kiểm tra ở giai đoạn này.

Những người trúng tuyển được tuyển dụng sẽ phải phục vụ trong nền công vụ không dưới 6 tháng (dự bị) để thử việc. Sau thời gian thử việc, nếu được đánh giá đủ phẩm chất, năng lực sẽ trở thành công chức nhà nước chính thức, làm việc lâu dài trong nền công vụ (suốt đời).

5. Đào tạo công chức ở Nhật Bản.

Sau khi được tuyển vào các bộ, các quan chức được đưa đi đào tạo qua các lớp huấn luyện, bồi dưỡng ở nhiều cấp khác nhau. Mỗi bộ đều có chương trình huấn luyện, bồi dưỡng định kỳ hàng năm nhằm mục đích cập nhật các kiến thức về hành chính, tình hình kinh tế, chính trị của Nhật Bản và thế giới cho các công chức trẻ mới vào bộ từ 3-4 năm trở xuống, mỗi năm có nhiều khóa và mỗi khóa kéo dài từ 4-5 tuần.

Ngoài ra, đối với cấp trưởng phòng, hằng năm có những lớp bồi dưỡng chung, do Cục Tổng vụ hoặc cơ quan nhân sự tổ chức. Mục đích của những lớp bồi dưỡng này là để cho các cán bộ có dịp quan hệ mật thiết với đồng nghiệp tại các bộ khác, tạo tiển đề để họ dễ hợp tác vói nhau trong việc lập ra các chính sách liên quan đến nhiều bộ, ngành.

Nhật Bản chú trọng đào tạo chuyên gia qua luân chuyển. Thông qua hình thức luân chuyển này, công chức có thẻ phát hiện thấy lĩnh vực công tác nào phù hợp nhất vói mình ngay khi còn trẻ. Từ đó họ sẽ trở thành chuyên gia về một lĩnh vực đó với kiến thức được trang bị khá đầy đủ về toàn thể công việc trong cả bộ.

*Chế độ chính sách đối với công chức ở Nhật Bản.

- Căn cứ vào tình hình phát triển kinh tế - xã hội trên thực tế, hàng năm Viện Nhân sự quốc gia kiến nghị điều chỉnh mức lương công chức sao cho tương thích với mức trả công lao động tương đương (bình quân) tại khu vực kinh tế tư nhân.

- Công chức Nhật Bản được hưởng lương và phụ cấp (tỷ lệ 80% lương cơ bản và 20% phụ cấp). Lương được tăng 12 tháng 1 lần, tuy nhiên, đối với những người từ 56 tuổi trở lên không áp dụng tăng lương do đã cân tuổi về hưu.

- Ngoài ra, công chức Nhật Bản còn được nhận tiển thưởng 2 lần trong 1 năm với mức thưởng tương đương khoảng 5 tháng lương. Hiện nay mức thưởng của công chức được điều chỉnh tương đương mức thưởng trong khu vực tư nhân.

- Giờ giấc làm việc và nghỉ lễ, nghỉ phép: công chức làm 8 giờ 1 ngày, mỗi tuần 5 ngay, tổng công mỗi tuẩn 40 giờ. Công chức được nghỉ phép năm, nghỉ ốm, nghỉ lễ. Phép năm của công chức là 20 ngày, có thể để dành cho năm tiếp theo.

- Theo luật, tuổi nghỉ hưu bắt buộc đối với công chức Nhật Bản là 60, song với một số đối tượng có quy dịnh bổ sung sung như 63 tuổi với ngành thanh tra, giám sát; 65 tuổi với bác sĩ; từ 60 đến 65 tuổi đối với một số công chức thuộc các ngạch rất khó tìm người thay thế.

- Lương hưu được trả tính theo công thức lương tháng cuối cùng phục vụ trong công vụ nhân với tủy lệ lương hưu (theo thâm niên công tác).

* Kỷ luật công vụ ở Nhật Bản

Luật Công vụ quốc gia quy định rõ những việc người công chức được làm hay không được làm là:

- Trong giờ làm việc chỉ thực hiện công tác nhà nước giao;

- Tuẩn thủ mệnh lệnh của cấp trên khi thực thi công tác;

- Không được tham gia đình công, bãi công;

- Không được tham gia các hoạt động kinh doanh có lợi nhuận;

- Không được tham gia các tổ chức phi lợi nhuận để có thu nhập phi pháp;

- Ngay cả khi nghỉ hưu, không được nhận việc tại một doanh nghiệp tư nhân có liên quan chặt chẽ tới chức vụ người công chức đã làm trong năm năm trước khi nghỉ. Chỉ hai năm sau khi nghỉ hưu và được phép của Viện Nhân sự quốc gia thì người công chức đã nghỉ hưu này mới được nhận việc như vậy.

Khi công chức vi phạm kỷ luật, cơ quan quản lý người công chức này hoặc Viện Nhân sự quốc gia có thể áp dụng một trong bốn hình thức kỷ luật là: (1) Cho thôi việc; (2) Cho tạm nghỉ việc không lương tới 1 năm; (3) GIảm lương tháng 20% tới 1 năm; và (4) Cảnh cáo bằng văn bản.

b. Đức :

* Đặc điểm:

- Nước Đức là một trong những quốc gia có chế độ công vụ, công chức khá sớm ở châu Âu. Nền công vụ, công chức của Đức thuộc hệ thống công vụ theo chế độ chức nghiệp

- Quản lý bằng pháp luật, theo thể chế lãnh đạo thống nhất. Tuy nhiên trên thực tế, cơ quan chủ quản về công chức - Ủy ban Nhân sự Liên bang – chỉ phụ trách hiệp đồng, liên hệ và chỉ đạo hệ thống công chức, còn công chức và việc chấp hành là điều lệ liên quan đến công chức đều do các bộ phụ trách.

- Chú trọng phẩm chất trung thành và tinh thần phục vụ của công chức trong công vụ. Công chức Đức khi nhâm chức phải tuyên thệ trung thành với Hiến pháp, hết lòng phục vụ nhân dân, phục vụ Nhà nước.

- Bộ Nội vụ là cơ quan quyền lực quản lý công việc của công chức: chịu trách nhiệm giám sát, đôn đốc hoạt động của Ủy ban Nhân sự Liên bang và những công chức làm nhiệm vụ công tác kiểm sát kỷ luật, với quyền lực rất lớn. Đây là điều ít thấy ở hệ thống công vụ các nước.

- Đề cao tính kỷ luật và coi trọng hiệu suất trong hoạt động công vụ. Công chức Đức thường có trình độ học vấn cao và năng lực nghiệp vụ tốt. Đông thời, họ thực hiện kỷ luật và giám sát, đôn đốc kỷ luật rất nghiêm ngặt. Công chức Đức nổi tiếng về tinh thần kỷ luật và coi trọng hiệu suất trong công việc.

* Phân loại công chức : đội ngũ công chức chia làm bốn cấp, gồm :

- Công chức phổ thông: yêu cầu thấp nhất là tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc tương đương.

- Công chức sơ cấp: yêu cầu thấp nhất là tốt nghiệp trung học khoa học thực hành hoặc tốt nghiệp trung học có thành tích cao, đã qua lớp huấn luyện nghiệp vụ.

- Công chức trung cấp: phải tốt nghiệp phổ thoong trung học, trước khi bổ nhiệm đã trải qua kiến tập ba năm kiểm tra thi tuyển chuyên môn.

- Công chức cao cấp: tối thiều phải tốt nghiệp đại học. Trước khi được bổ nhiệm, thời gian kiến tập tối thiều là hai năm và cũng phải vượt qua kỳ thi đánh giá về khả năng, trình độ chuyên môn.

Ngoài ra, công chức còn được phân chia thành 2 nhóm: công chức lãnh đạo và công chức chấp hành. Công chức lãnh đạo khác chấp hành ở chỗ:

+ Công chức lãnh đạo có thể làm việc đến hết đời (hay gọi là công chức suốt đời) và không được phép tự ý thôi việc. Đối với công chức chấp hành, phải có tiêu chuẩn hơn 15 năm làm việc và phải đủ 49 tuổi mới được hưởng quyền không bị đuổi việc.

+ Công chức lãnh đạo đảm nhiệm chức vụ khác nhau thì yêu cầu về văn bằng, trình độ, bâc giáo dục và văn hóa khác nhau. Đối với công chức chấp hành, yêu cầu về trình độ bậc giáo dục, văn hóa tương đối thấp.

+ Công chức lãnh đạo có thể tham gia các hội, có quyền yêu cầu trả lương cao nhưng không được quyền bãi công. Đối với công chức chấp hành có thể tham gia các hội như công chức lãnh đạo, có quyền đặt yêu cầu hưởng lương cao, nếu không được đáp ứng thì có quyền bãi công. Song các cuộc bãi công đó chỉ được mang tính chất kinh tế.

Tuyển dụng công chức

  •  

Cộng hòa liên bang Đức, áp dụng nguyên tắc thống nhất là mọi công chức nhất thiết phải qua thi tuyển chọn người ưu tú để bổ nhiệm.

Việc tuyển chọn công chức được tiến hành theo nguyên tắc thành tích, tiều chuẩn duy nhất để tuyển chọn là khả năng, năng lực và thành tích chuyên môn.

Tuổi tối đa để được tuyển dụng là 32 tuổi. Công chức được tuyển dụng không phải để làm một công việc nhất định ở một vị trí công tác duy nhất, mà được tiếp nhận vào nền công vụ để sử dụng trong cả một ngạch, có thể đảm nhận nhiều nhiệm vụ công tác khác nhau.

Trong tuyển dụng ở Đức ít sử dụng hình thức thi lý thuyết, vì họ cho rằng các ứng cử viên đã có đủ bằng cấp chuyên môn chứng minh khả năng chuyên môn của họ. Vì vậy, ở Đức không chú trọng kiểm tra chuyên môn mà kiểm tra những thứ ngoài chuyên môn như: cách ứng xử, kỹ năng giao tiếp, các khả năng về tâm lý. Công vụ Đức rất coi trọng tuyển cán bộ lãnh đạo xuất phát từ quan niệm “nhân viên kém chỉ ảnh hưởng đến công việc của anh ta hoặc một số người, còn lãnh đạo kém thì ảnh hưởng cả cơ quan”, nên người Đức thường nói “thà chưa có người còn hơn chọn nhầm người”.

Đào tạo

  •  

Cộng hòa liên bang Đức coi việc đào tạo, bồi dưỡng công chức là rất cần thiết. Đối với công chức sơ cấp được bồi dưỡng 6 tháng; đối với công chức trung cấp thì đào tạo 2 năm; đối với công chức cao cấp thì đào tạo 3 năm.

Nội dung đào tạo công chức bao gồm khoa học chính trị, khoa học hành chính; kiến thức về châu Âu; kiến thức về ngân sách, hành chính; kiến thức về khả năng trao đổi trực tiếp với công dân…

Các mô hình đào tạo có những đặc điểm:

+ Các chương trình đều hướng tới việc cung cấp các kiến thức và kỹ năng liên ngành, đa dạng và tổng hợp cho học viên.

+ Nội dung đào tạo, bồi dưỡng rất thiết thực, gắn liền với thực tiễn điều hành nền hành chính. Việc bồi dưỡng tập trung vào các kỹ năng thực hành.

+ Đội ngũ giảng viên phần lớn là những nhà hoạt động thực tiễn có kinh nghiệm chứ không phải là những giảng viên chuyên nghiệp của các trường hành chính.

+ Hình thức và phương pháp đào tạo rất đa dạng, nhằm khuyến khích học viên tự tham gia một cách tích cực vào quá trình đào tạo, hướng tới việc tạo ra khả năng hoạt động độc lập đồng thời huấn luyện các kỹ năng làm việc theo nhóm.

+ Vai trò thực tập được đánh giá cao: tất cả các chương trình đào tạo đều đặt ra nhiệm vụ thực tế như một nhiệm vụ bắt buộc.

Đánh giá công chức

  •  

Hiệu quả công việc.

Thái độ làm việc.

Khả năng phối hợp.

Đóng góp cho cơ quan.

Có sáng kiến cho cơ quan.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

1. Xây dựng đội ngũ công chức đủ năng lực, phẩm chất đáp ứng yêu cầu xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân, vì dân

a. Đội ngũ công chức phải đáp ứng các yêu cầu :

- Có năng lực chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu công việc mà mình đảm nhiệm. Năng lực, chuyen môn nghiệp vụ được hình thành trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng; trong thực tiễn công tác và thực tiễn đời sống xã hội.

- Tận tâm, mẫn cán với công việc, thể hiện đạo đức và trách nhiệm công vụ trong khi thực hiện nhiệm vụ được giao. Có tinh thần hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp.

- Thực hiện đúng các qui định của pháp luật với ý thức tự giác và kỷ luật nghiêm minh, không làm điều gì trái với lương tâm và trách nhiệm công vụ.

- Kính trọng, lễ phép với nhân dân, tôn trọng quyền con người, quyền công dân, gần dân, lắng nghe ý kiến nguyện vọng của dân và khiêm tốn học hỏi nhân dân.

- Tự giác rèn luyện phẩm chất đạo đức, nhân cách, phong cách làm việc.

b. Các giải pháp nâng cao chất lượng công vụ, công chức ở Việt Nam :

- Để nền công vụ thật sự hiện đại, cần nghiên cứu chuyển từ hệ thống công vụ chức nghiệp sang hệ thống công vụ theo việc làm, nhằm thực hiện trên thực tế nguyên tắc “ vì việc tìm mà người, không vì người mà sinh việc”. Theo đó, cần xây dựng một hệ thống ngạch, bậc phù hợp với tính chất của các loại công việc trong hệ thống công vụ với bảng miêu tả công việc cụ thể trên từng vị trí công tác với các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, đạo đức công vụ, qui trình thăng tiến và chế độ đãi ngộ. Bản mô tả công việc cho từng vị trí công tác là căn cứ pháp lý để tuyển chọn, giao việc, đánh giá, bổ nhiệm công chức, là cơ sở quản lý công chức theo phương thức hiện đại.

- Cần cải cách mạnh mẽ chế độ tuyển dụng công chức để thật sự nâng cao chất lượng đội ngũ công chức nước ta. Thi tuyển cạnh tranh cần được xem là hình thức tuyển chọn cơ bản. Do vậy, cần đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển sao cho chỉ những người thật sự có năng lực, trình độ và đạo đức mới có thể được tuyển dụng. Để đạt được mục tiêu này, có thể áp dụng thi tuyển theo hai vòng như kinh nghiệm một số nước. Theo đó vòng một được giao cho một cơ quan có chức năng quản lý nhân sự ở mỗi cấp ( trung ương, tỉnh, huyện ) tổ chức thi tuyển. Những người trúng tuyển vòng một sẽ tạo thành nguồn nhân sự cho các cơ quan có nhu cầu sử dụng công chức tiến hành thi tuyển vòng hai để lựa chọn theo yêu cầu công việc của từng loại cơ quan.

Thi tuyển cũng cần được áp dụng để tuyển chọn công chức cho các vị trí lãnh đạo, quản lý trong hệ thống công vụ nhằm bảo đảm chọn người đúng người có năng lực cho các vị trí công tác trong hệ thống.

- Đặc biệt quan tâm đến đào tạo, bồi dưỡng công chức : coi công tác đào tạo, bồi dưỡng công chức là một trong những yếu tố quyết định chất lượng đội ngũ công chức, đảm bảo đội ngũ công chức luôn thích ứng với sự thay đổi trong quá trình phát triển đất nước.

+ Cần nghiên cứu áp dụng chế độ đào tạo tiền công vụ đối với những người trúng tuyển qua hai vòng thi tuyển công chức. Kết quả đào tạo tiền công vụ là cơ sở để bổ nhiệm công chức vào những vị trí làm việc nhất định.

+ Đối với công chức đương nhiệm cần thực hiện chế độ bồi dưỡng thường niên.

+ Cần đổi mới mạnh mẽ chương trình, nội dung đào tạo công chức theo phương châm : đào tạo, bồi dưỡng lý thuyết đủ mức cần thiết, đào tạo kỹ năng và năng lực thực hành tới mức có thể.

- Tiếp tục đổi mới công tác đánh giá, qui hoạch và luân chuyển công chức:

+ Công tác đánh giá công chức không chỉ căn cứ vào tiêu chuẩn, chức danh công chức mà còn phải dựa trên bảng mô tả công việc cho từng vị trí công tác của công chức. Hệ thống tiêu chí đánh giá cần được xây dựng trên ba nội dung cơ bản : số lượng công việc, chất lượng công việc và năng lực thích ứng của công chức.

+ Đổi mới qui trình và thủ tục đánh giá công chức theo hướng kết hợp công chức tự đánh giá và người đứng đầu cơ quan đánh giá, trao quyền và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan trong đánh giá công chức.

+ Đổi mới công tác qui hoạch cán bộ theo các chức danh để tạo môi trường thật sự cạnh tranh cho việc tranh cử hoặc thi tuyển một cách công bằng vào các vị trí lãnh đạo trong hệ thống công vụ, tạo cơ hội bình đẳng cho mọi công chức đáp ứng đủ điều kiện và tiêu chuẩn có thể được bầu hoặc bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý.

Chú ý xây dựng đội ngũ công chức khoa học có trình độ cao, đội ngũ công chức làm công tác lãnh đạo, quản lý.

+ Đẩy mạnh việc luân chuyển không chỉ cán bộ lãnh đạo, quản lý mà cả các cán bộ chuyên môn, nghiệo vụ trong nội bộ cơ quan, nội bộ ngành, tạo nên sự đổi mới thường xuyên trong môi trường và phong cách làm việc của công chức.

- Cải cách mạnh mẽ chế độ đãi ngộ đối với công chức, tạo sự gắn bó của công chức đối với nhà nước.

+ Tạo môi trường làm việc công bằng và dân chủ để mỗi công chức phát huy năng lực cá nhân, tính độc lập, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm trong công tác được giao.

+ Cải cách chế độ tiền lương; xây dựng chế độ phụ cấp, các bảo đảm xã hội đối với công chức để họ đảm bảo được cuộc sống và yên tâm công tác.

+ Có chính sách ưu đãi đối với công chức có chuyên môn giỏi để khuyến khích công chức phát triển chuyên môn nghiệp vụ và phấn đấu trở thành chuyên gia trong các lĩnh vực chuyên môn của nền công vụ.

 

NGHIÊN CỨU VỀ CHẾ ĐỘ CÔNG VỤ, CÔNG CHỨC MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ ĐỀ XUẤT CHO VIỆT NAM

Đỗ Cao Anh

1. Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới :

a. Nhật Bản :

* Đặc điểm chế độ nhân sự :

- Các cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp lớn đều có một nguyên tắc là sử dụng nhân sự đến suốt đời. Đây là điều kiện cơ bản để nhân sự tỏ lòng trung thành và cống hiến hết mình đối với cơ quan và doanh nghiệp nơi họ làm việc. Chế độ trả lương, phúc lợi và sự thăng tiến của nhân sự đều lấy căn cứ chủ yếu là thâm niên công tác, thời gian cống hiến cho doanh nghiệp.

- Các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp đều rất coi trọng giá trị tinh thần tập thể và cộng đồng. khi các cơ quan và doanh nghiệp gặp khó khăn thì người Nhật bản sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích tập thể.

Phương thức quản lý nhân sự của người Nhật Bản là luôn coi trọng quản lý theo nhóm và đánh giá cá nhân thông qua các nhóm mà họ tham gia hoạt động. Ngay cả việc đưa ra các quyết định quản lý quan trọng đều phải thông qua sự thảo luận, góp ý của nhân viên.

Trong các cơ quan quản lý hành chính, người Nhật bản rất coi trọng những quan hệ tình cảm thân thuộc, những mối quan hệ nhóm như những người đồng hương, đồng trường, đồng khóa, nhóm những người cùng sở thích…Họ cho rằng phát triển những mối quan hệ thân thuộc trong cơ quan sẽ giúp ích nhiều cho công việc.

- Chế độ nhân sự của Nhật bản coi trọng và tạo điều kiện cho nhân sự luân chuyển qua nhiều bộ phận khác nhau để phát triển toàn diện, trở thành một con người có khả năng tổng hợp.

Không chỉ các doanh nghiệp mà cả các cơ quan hành chính của Nhật Bản đều khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên được luân chuyển công việc và nơi làm việc để có cơ hội trở thành những người lãnh đạo, quản lý giỏi. Tuy nhiên, như trên đã nêu, theo chế độ làm việc suốt đời cho một cơ quan, công ty lớn nên công tác luân chuyển công chức ở Nhật Bản chủ yếu là luân chuyển nội bộ.

- Giới công chức ở các cơ quan làm chính sách liên kết với nhau tạo thành một khối thống nhất. Theo truyền thống tuyển dụng công chức ở Nhật Bản, hàng năm chỉ tuyển dụng công chức ở một số trường đại học nhất định nên có nhiều công chức là cùng trường, thậm chí là cùng khoa.

Chế độ luân chuyển công chức cũng tạo cơ hội để công chức Nhật Bản có cơ hộ quen biết và quan hệ hợp tác với nhau.

- Công chức Nhật Bản luôn gắn bó và trung thành với cơ quan, tổ chức nơi họ làm việc. Mức độ trung thành phục vụ cơ quan của công chức Nhật Bản là cao nhất so với các nước khác. Tuy nhiên, nó vừa là thế mạnh vừa là nguyên nhân của tính cát cứ trong bộ máy quan chức Nhật Bản. Ở Nhật Bản chế độ thăng thưởng tính theo thâm niên phục vụ cơ quan hoặc công ty chi phối tất cả mọi hoạt động xã hội. Thâm niên làm việc ở một cơ quan hoặc công ty nào đó có ý nghĩa hết sức quan trọng. Chế độ thăng thưởng theo thâm niên không chỉ là chế độ nhân sự của các cơ quan hành chính nhà nước, mà còn là nền tảng “ Kinh doanh kiểu Nhật Bản” của các công ty tư nhân. Chế độ này có ưu điểm là bồi dưỡng được ý thức trung thành, tận tụy với công việc của nhân sự ở Nhật Bản nhưng đồng thời lại hạn chế tính lưu động giữa các cơ quan hoặc công ty.

- Tiền lương của công chức Nhật Bản thấp hơn tiền lương của khu vực tư nân, nhưng nền hành chính Nhật Bản vẫn thu hút được những người có năng lực. Danh tiếng và địa vị xã ội , không phải lương và bổng lộc là nguyên nhân khiến cho chính quyền Nhật Bản thu hút được những nhân tài ưu tú vào làm việc. Truyền thống trọng quan chức của văn hóa Khổng giáo là một nguyên nhân duy trì xu hướng này của Nhật Bản.

* Phân loại công chức ở Nhật Bản

Công chức Nhật Bản bao gồm hai loại: công chức nhà nước trung ương và công chức địa phương.

- Công chức nhà nước trung ương bao gồm: những nhân viên nhậm chức trong bộ máy các bộ của chính phủ, ngành tư pháp, quốc hội, quân đội, nhà trường, bệnh viện công, các đơn vị kinh tế nhà nước, được lĩnh lương từ ngân sách nhà nước trung ương.

Công chức nhà nước bao gồm hai nhóm: công chức chung và công chức đặc biệt.

Công chức đặc biệt là những quan chức được bổ nhiệm không qua thi cử, như Thủ tướng nội các, các bộ trưởng (Quốc vụ Đại thần), ngoài ra đều là công chức chung.

Công chức chung được phân thành công chức hành chính (lãnh đạo) và công chức chuyên môn, kỹ thuật. Mọi công chức chung đều phải lấy chế độ công trạng làm nguyên tắc, thông qua phương thức cạnh tranh thi cử hoặc đánh giá năng lực quản lý.

- Công chức địa phương bao gồm những nhân viên công tác tại các cơ quan địa phương và lĩnh lương từ ngân sách địa phương.

* Tuyển chọn công chức của Nhật Bản.

Phương thức chủ yếu để tuyển chọn công chức ở Nhật Bản là qua thi tuyển. Việc thi tuyển công chức nhà nước ở trung ương do Viện Nhân sự Nhật Bản thực hiện chung cho tất cả các bộ, ngành ở trung ương. Công chức địa phương do cơ quan nhân sự địa phương tuyển chọn trên cơ sở luật tự quản địa phương.

Hàng năm, Viện Nhân sự tổ chức ba kỳ thi để tuyển chọn công chức loại I (cấp cao), loại II (trung cấp), loại III (sơ cấp). Kỳ thi tuyển chọn công chức loại I được tổ chức vào tháng 6 với số lượng khoảng 1000 công chức. Nội dung thi tuyển gồm: kiểm tra những kiến thức cơ bản, tổng hợp và các chuyên môn cần thiết. Hình thức thi gồm thi viết, vấn đáp, với hai vòng thi: thi sơ tuyển (thi kiến thức cơ bản dưới hình thức trắc nghiệm); thi kỳ hai dành cho người trúng tuyển kỳ sơ tuyển (thi chuyên luận và vấn đáp).

Các bộ chỉ có quyền tuyển chọn quan chức cho bộ mình trong số những người trúng tuyển kỳ thi loại I, không có quyền mở kỳ thi riêng.

Trên cơ sở kết quả thi do Viện Nhân sự tổ chức, các bộ, tổng cục tổ chức thi vấn đáp tại các bộ và tổng cục là giai đoạn quan trọng nhất trong các cuộc thi. Quyết định của lãnh đạo cơ quan có tuyển mộ một người nào đó sẽ phụ thuộc phần lớn vào kết quả kiểm tra ở giai đoạn này.

Những người trúng tuyển được tuyển dụng sẽ phải phục vụ trong nền công vụ không dưới 6 tháng (dự bị) để thử việc. Sau thời gian thử việc, nếu được đánh giá đủ phẩm chất, năng lực sẽ trở thành công chức nhà nước chính thức, làm việc lâu dài trong nền công vụ (suốt đời).

5. Đào tạo công chức ở Nhật Bản.

Sau khi được tuyển vào các bộ, các quan chức được đưa đi đào tạo qua các lớp huấn luyện, bồi dưỡng ở nhiều cấp khác nhau. Mỗi bộ đều có chương trình huấn luyện, bồi dưỡng định kỳ hàng năm nhằm mục đích cập nhật các kiến thức về hành chính, tình hình kinh tế, chính trị của Nhật Bản và thế giới cho các công chức trẻ mới vào bộ từ 3-4 năm trở xuống, mỗi năm có nhiều khóa và mỗi khóa kéo dài từ 4-5 tuần.

Ngoài ra, đối với cấp trưởng phòng, hằng năm có những lớp bồi dưỡng chung, do Cục Tổng vụ hoặc cơ quan nhân sự tổ chức. Mục đích của những lớp bồi dưỡng này là để cho các cán bộ có dịp quan hệ mật thiết với đồng nghiệp tại các bộ khác, tạo tiển đề để họ dễ hợp tác vói nhau trong việc lập ra các chính sách liên quan đến nhiều bộ, ngành.

Nhật Bản chú trọng đào tạo chuyên gia qua luân chuyển. Thông qua hình thức luân chuyển này, công chức có thẻ phát hiện thấy lĩnh vực công tác nào phù hợp nhất vói mình ngay khi còn trẻ. Từ đó họ sẽ trở thành chuyên gia về một lĩnh vực đó với kiến thức được trang bị khá đầy đủ về toàn thể công việc trong cả bộ.

*Chế độ chính sách đối với công chức ở Nhật Bản.

- Căn cứ vào tình hình phát triển kinh tế - xã hội trên thực tế, hàng năm Viện Nhân sự quốc gia kiến nghị điều chỉnh mức lương công chức sao cho tương thích với mức trả công lao động tương đương (bình quân) tại khu vực kinh tế tư nhân.

- Công chức Nhật Bản được hưởng lương và phụ cấp (tỷ lệ 80% lương cơ bản và 20% phụ cấp). Lương được tăng 12 tháng 1 lần, tuy nhiên, đối với những người từ 56 tuổi trở lên không áp dụng tăng lương do đã cân tuổi về hưu.

- Ngoài ra, công chức Nhật Bản còn được nhận tiển thưởng 2 lần trong 1 năm với mức thưởng tương đương khoảng 5 tháng lương. Hiện nay mức thưởng của công chức được điều chỉnh tương đương mức thưởng trong khu vực tư nhân.

- Giờ giấc làm việc và nghỉ lễ, nghỉ phép: công chức làm 8 giờ 1 ngày, mỗi tuần 5 ngay, tổng công mỗi tuẩn 40 giờ. Công chức được nghỉ phép năm, nghỉ ốm, nghỉ lễ. Phép năm của công chức là 20 ngày, có thể để dành cho năm tiếp theo.

- Theo luật, tuổi nghỉ hưu bắt buộc đối với công chức Nhật Bản là 60, song với một số đối tượng có quy dịnh bổ sung sung như 63 tuổi với ngành thanh tra, giám sát; 65 tuổi với bác sĩ; từ 60 đến 65 tuổi đối với một số công chức thuộc các ngạch rất khó tìm người thay thế.

- Lương hưu được trả tính theo công thức lương tháng cuối cùng phục vụ trong công vụ nhân với tủy lệ lương hưu (theo thâm niên công tác).

* Kỷ luật công vụ ở Nhật Bản

Luật Công vụ quốc gia quy định rõ những việc người công chức được làm hay không được làm là:

- Trong giờ làm việc chỉ thực hiện công tác nhà nước giao;

- Tuẩn thủ mệnh lệnh của cấp trên khi thực thi công tác;

- Không được tham gia đình công, bãi công;

- Không được tham gia các hoạt động kinh doanh có lợi nhuận;

- Không được tham gia các tổ chức phi lợi nhuận để có thu nhập phi pháp;

- Ngay cả khi nghỉ hưu, không được nhận việc tại một doanh nghiệp tư nhân có liên quan chặt chẽ tới chức vụ người công chức đã làm trong năm năm trước khi nghỉ. Chỉ hai năm sau khi nghỉ hưu và được phép của Viện Nhân sự quốc gia thì người công chức đã nghỉ hưu này mới được nhận việc như vậy.

Khi công chức vi phạm kỷ luật, cơ quan quản lý người công chức này hoặc Viện Nhân sự quốc gia có thể áp dụng một trong bốn hình thức kỷ luật là: (1) Cho thôi việc; (2) Cho tạm nghỉ việc không lương tới 1 năm; (3) GIảm lương tháng 20% tới 1 năm; và (4) Cảnh cáo bằng văn bản.

b. Đức :

* Đặc điểm:

- Nước Đức là một trong những quốc gia có chế độ công vụ, công chức khá sớm ở châu Âu. Nền công vụ, công chức của Đức thuộc hệ thống công vụ theo chế độ chức nghiệp

- Quản lý bằng pháp luật, theo thể chế lãnh đạo thống nhất. Tuy nhiên trên thực tế, cơ quan chủ quản về công chức - Ủy ban Nhân sự Liên bang – chỉ phụ trách hiệp đồng, liên hệ và chỉ đạo hệ thống công chức, còn công chức và việc chấp hành là điều lệ liên quan đến công chức đều do các bộ phụ trách.

- Chú trọng phẩm chất trung thành và tinh thần phục vụ của công chức trong công vụ. Công chức Đức khi nhâm chức phải tuyên thệ trung thành với Hiến pháp, hết lòng phục vụ nhân dân, phục vụ Nhà nước.

- Bộ Nội vụ là cơ quan quyền lực quản lý công việc của công chức: chịu trách nhiệm giám sát, đôn đốc hoạt động của Ủy ban Nhân sự Liên bang và những công chức làm nhiệm vụ công tác kiểm sát kỷ luật, với quyền lực rất lớn. Đây là điều ít thấy ở hệ thống công vụ các nước.

- Đề cao tính kỷ luật và coi trọng hiệu suất trong hoạt động công vụ. Công chức Đức thường có trình độ học vấn cao và năng lực nghiệp vụ tốt. Đông thời, họ thực hiện kỷ luật và giám sát, đôn đốc kỷ luật rất nghiêm ngặt. Công chức Đức nổi tiếng về tinh thần kỷ luật và coi trọng hiệu suất trong công việc.

* Phân loại công chức : đội ngũ công chức chia làm bốn cấp, gồm :

- Công chức phổ thông: yêu cầu thấp nhất là tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc tương đương.

- Công chức sơ cấp: yêu cầu thấp nhất là tốt nghiệp trung học khoa học thực hành hoặc tốt nghiệp trung học có thành tích cao, đã qua lớp huấn luyện nghiệp vụ.

- Công chức trung cấp: phải tốt nghiệp phổ thoong trung học, trước khi bổ nhiệm đã trải qua kiến tập ba năm kiểm tra thi tuyển chuyên môn.

- Công chức cao cấp: tối thiều phải tốt nghiệp đại học. Trước khi được bổ nhiệm, thời gian kiến tập tối thiều là hai năm và cũng phải vượt qua kỳ thi đánh giá về khả năng, trình độ chuyên môn.

Ngoài ra, công chức còn được phân chia thành 2 nhóm: công chức lãnh đạo và công chức chấp hành. Công chức lãnh đạo khác chấp hành ở chỗ:

+ Công chức lãnh đạo có thể làm việc đến hết đời (hay gọi là công chức suốt đời) và không được phép tự ý thôi việc. Đối với công chức chấp hành, phải có tiêu chuẩn hơn 15 năm làm việc và phải đủ 49 tuổi mới được hưởng quyền không bị đuổi việc.

+ Công chức lãnh đạo đảm nhiệm chức vụ khác nhau thì yêu cầu về văn bằng, trình độ, bâc giáo dục và văn hóa khác nhau. Đối với công chức chấp hành, yêu cầu về trình độ bậc giáo dục, văn hóa tương đối thấp.

+ Công chức lãnh đạo có thể tham gia các hội, có quyền yêu cầu trả lương cao nhưng không được quyền bãi công. Đối với công chức chấp hành có thể tham gia các hội như công chức lãnh đạo, có quyền đặt yêu cầu hưởng lương cao, nếu không được đáp ứng thì có quyền bãi công. Song các cuộc bãi công đó chỉ được mang tính chất kinh tế.

Tuyển dụng công chức

  •  

Cộng hòa liên bang Đức, áp dụng nguyên tắc thống nhất là mọi công chức nhất thiết phải qua thi tuyển chọn người ưu tú để bổ nhiệm.

Việc tuyển chọn công chức được tiến hành theo nguyên tắc thành tích, tiều chuẩn duy nhất để tuyển chọn là khả năng, năng lực và thành tích chuyên môn.

Tuổi tối đa để được tuyển dụng là 32 tuổi. Công chức được tuyển dụng không phải để làm một công việc nhất định ở một vị trí công tác duy nhất, mà được tiếp nhận vào nền công vụ để sử dụng trong cả một ngạch, có thể đảm nhận nhiều nhiệm vụ công tác khác nhau.

Trong tuyển dụng ở Đức ít sử dụng hình thức thi lý thuyết, vì họ cho rằng các ứng cử viên đã có đủ bằng cấp chuyên môn chứng minh khả năng chuyên môn của họ. Vì vậy, ở Đức không chú trọng kiểm tra chuyên môn mà kiểm tra những thứ ngoài chuyên môn như: cách ứng xử, kỹ năng giao tiếp, các khả năng về tâm lý. Công vụ Đức rất coi trọng tuyển cán bộ lãnh đạo xuất phát từ quan niệm “nhân viên kém chỉ ảnh hưởng đến công việc của anh ta hoặc một số người, còn lãnh đạo kém thì ảnh hưởng cả cơ quan”, nên người Đức thường nói “thà chưa có người còn hơn chọn nhầm người”.

Đào tạo

  •  

Cộng hòa liên bang Đức coi việc đào tạo, bồi dưỡng công chức là rất cần thiết. Đối với công chức sơ cấp được bồi dưỡng 6 tháng; đối với công chức trung cấp thì đào tạo 2 năm; đối với công chức cao cấp thì đào tạo 3 năm.

Nội dung đào tạo công chức bao gồm khoa học chính trị, khoa học hành chính; kiến thức về châu Âu; kiến thức về ngân sách, hành chính; kiến thức về khả năng trao đổi trực tiếp với công dân…

Các mô hình đào tạo có những đặc điểm:

+ Các chương trình đều hướng tới việc cung cấp các kiến thức và kỹ năng liên ngành, đa dạng và tổng hợp cho học viên.

+ Nội dung đào tạo, bồi dưỡng rất thiết thực, gắn liền với thực tiễn điều hành nền hành chính. Việc bồi dưỡng tập trung vào các kỹ năng thực hành.

+ Đội ngũ giảng viên phần lớn là những nhà hoạt động thực tiễn có kinh nghiệm chứ không phải là những giảng viên chuyên nghiệp của các trường hành chính.

+ Hình thức và phương pháp đào tạo rất đa dạng, nhằm khuyến khích học viên tự tham gia một cách tích cực vào quá trình đào tạo, hướng tới việc tạo ra khả năng hoạt động độc lập đồng thời huấn luyện các kỹ năng làm việc theo nhóm.

+ Vai trò thực tập được đánh giá cao: tất cả các chương trình đào tạo đều đặt ra nhiệm vụ thực tế như một nhiệm vụ bắt buộc.

Đánh giá công chức

  •  

Hiệu quả công việc.

Thái độ làm việc.

Khả năng phối hợp.

Đóng góp cho cơ quan.

Có sáng kiến cho cơ quan.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

1. Xây dựng đội ngũ công chức đủ năng lực, phẩm chất đáp ứng yêu cầu xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân, vì dân

a. Đội ngũ công chức phải đáp ứng các yêu cầu :

- Có năng lực chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu công việc mà mình đảm nhiệm. Năng lực, chuyen môn nghiệp vụ được hình thành trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng; trong thực tiễn công tác và thực tiễn đời sống xã hội.

- Tận tâm, mẫn cán với công việc, thể hiện đạo đức và trách nhiệm công vụ trong khi thực hiện nhiệm vụ được giao. Có tinh thần hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp.

- Thực hiện đúng các qui định của pháp luật với ý thức tự giác và kỷ luật nghiêm minh, không làm điều gì trái với lương tâm và trách nhiệm công vụ.

- Kính trọng, lễ phép với nhân dân, tôn trọng quyền con người, quyền công dân, gần dân, lắng nghe ý kiến nguyện vọng của dân và khiêm tốn học hỏi nhân dân.

- Tự giác rèn luyện phẩm chất đạo đức, nhân cách, phong cách làm việc.

b. Các giải pháp nâng cao chất lượng công vụ, công chức ở Việt Nam :

- Để nền công vụ thật sự hiện đại, cần nghiên cứu chuyển từ hệ thống công vụ chức nghiệp sang hệ thống công vụ theo việc làm, nhằm thực hiện trên thực tế nguyên tắc “ vì việc tìm mà người, không vì người mà sinh việc”. Theo đó, cần xây dựng một hệ thống ngạch, bậc phù hợp với tính chất của các loại công việc trong hệ thống công vụ với bảng miêu tả công việc cụ thể trên từng vị trí công tác với các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, đạo đức công vụ, qui trình thăng tiến và chế độ đãi ngộ. Bản mô tả công việc cho từng vị trí công tác là căn cứ pháp lý để tuyển chọn, giao việc, đánh giá, bổ nhiệm công chức, là cơ sở quản lý công chức theo phương thức hiện đại.

- Cần cải cách mạnh mẽ chế độ tuyển dụng công chức để thật sự nâng cao chất lượng đội ngũ công chức nước ta. Thi tuyển cạnh tranh cần được xem là hình thức tuyển chọn cơ bản. Do vậy, cần đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển sao cho chỉ những người thật sự có năng lực, trình độ và đạo đức mới có thể được tuyển dụng. Để đạt được mục tiêu này, có thể áp dụng thi tuyển theo hai vòng như kinh nghiệm một số nước. Theo đó vòng một được giao cho một cơ quan có chức năng quản lý nhân sự ở mỗi cấp ( trung ương, tỉnh, huyện ) tổ chức thi tuyển. Những người trúng tuyển vòng một sẽ tạo thành nguồn nhân sự cho các cơ quan có nhu cầu sử dụng công chức tiến hành thi tuyển vòng hai để lựa chọn theo yêu cầu công việc của từng loại cơ quan.

Thi tuyển cũng cần được áp dụng để tuyển chọn công chức cho các vị trí lãnh đạo, quản lý trong hệ thống công vụ nhằm bảo đảm chọn người đúng người có năng lực cho các vị trí công tác trong hệ thống.

- Đặc biệt quan tâm đến đào tạo, bồi dưỡng công chức : coi công tác đào tạo, bồi dưỡng công chức là một trong những yếu tố quyết định chất lượng đội ngũ công chức, đảm bảo đội ngũ công chức luôn thích ứng với sự thay đổi trong quá trình phát triển đất nước.

+ Cần nghiên cứu áp dụng chế độ đào tạo tiền công vụ đối với những người trúng tuyển qua hai vòng thi tuyển công chức. Kết quả đào tạo tiền công vụ là cơ sở để bổ nhiệm công chức vào những vị trí làm việc nhất định.

+ Đối với công chức đương nhiệm cần thực hiện chế độ bồi dưỡng thường niên.

+ Cần đổi mới mạnh mẽ chương trình, nội dung đào tạo công chức theo phương châm : đào tạo, bồi dưỡng lý thuyết đủ mức cần thiết, đào tạo kỹ năng và năng lực thực hành tới mức có thể.

- Tiếp tục đổi mới công tác đánh giá, qui hoạch và luân chuyển công chức:

+ Công tác đánh giá công chức không chỉ căn cứ vào tiêu chuẩn, chức danh công chức mà còn phải dựa trên bảng mô tả công việc cho từng vị trí công tác của công chức. Hệ thống tiêu chí đánh giá cần được xây dựng trên ba nội dung cơ bản : số lượng công việc, chất lượng công việc và năng lực thích ứng của công chức.

+ Đổi mới qui trình và thủ tục đánh giá công chức theo hướng kết hợp công chức tự đánh giá và người đứng đầu cơ quan đánh giá, trao quyền và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan trong đánh giá công chức.

+ Đổi mới công tác qui hoạch cán bộ theo các chức danh để tạo môi trường thật sự cạnh tranh cho việc tranh cử hoặc thi tuyển một cách công bằng vào các vị trí lãnh đạo trong hệ thống công vụ, tạo cơ hội bình đẳng cho mọi công chức đáp ứng đủ điều kiện và tiêu chuẩn có thể được bầu hoặc bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý.

Chú ý xây dựng đội ngũ công chức khoa học có trình độ cao, đội ngũ công chức làm công tác lãnh đạo, quản lý.

+ Đẩy mạnh việc luân chuyển không chỉ cán bộ lãnh đạo, quản lý mà cả các cán bộ chuyên môn, nghiệo vụ trong nội bộ cơ quan, nội bộ ngành, tạo nên sự đổi mới thường xuyên trong môi trường và phong cách làm việc của công chức.

- Cải cách mạnh mẽ chế độ đãi ngộ đối với công chức, tạo sự gắn bó của công chức đối với nhà nước.

+ Tạo môi trường làm việc công bằng và dân chủ để mỗi công chức phát huy năng lực cá nhân, tính độc lập, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm trong công tác được giao.

+ Cải cách chế độ tiền lương; xây dựng chế độ phụ cấp, các bảo đảm xã hội đối với công chức để họ đảm bảo được cuộc sống và yên tâm công tác.

+ Có chính sách ưu đãi đối với công chức có chuyên môn giỏi để khuyến khích công chức phát triển chuyên môn nghiệp vụ và phấn đấu trở thành chuyên gia trong các lĩnh vực chuyên môn của nền công vụ.

 

 

 

 


 

 

1 Đã có thời kỳ pháp luật Việt Nam hiểu công chức theo nghĩa này (Sắc lệnh số 76/SL năm 1950).

2 Luật này còn được gọi theo năm có hiệu lực là Luật Cán bộ, công chức 2010.

3 Có ý kiến cho rằng khi viên chức làm việc trong đơn vị sự nghiệp có thu thì rất dễ được hưởng mức lương cao hơn nhiều so với công chức và cán bộ (mặc dù họ đều là những người làm việc cho nhà nước). Vấn đề đặt ra là pháp luật cần phải xác định cơ chế lương phù hợp cho đội ngũ cán bộ, công chức để họ an tâm làm việc và bình đẳng ở mức chấp nhận được so với viên chức liên quan đến thu nhập. Đồng thời, việc quy định cơ chế lương cao cũng là để ràng buộc trách nhiệm làm việc đối với công chức. Nếu công chức vi phạm kỷ luật, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến tham nhũng hoặc nhũng nhiều người dân thì phải xử lý nghiêm.

4 Dự thảo Luật Viên chức sau khi tiếp thu ý kiến của đại biểu Quốc hội tại kỳ họp thứ 7, Quốc hội khóa XII quy định “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng làm việc, được bổ nhiệm vào một chức danh nghề nghiệp tại các đơn vị sự nghiệp công lập, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.

5 Theo từ điển Pratique du Francais 1987 thì công vụ là công việc của công chức.

7 Không bao gồm cơ quan Đảng và tổ chức chính trị - xã hội.

8 Không phải mọi hoạt động nhân danh nhà nước.

9 Đạo luật Pendlenton của Mỹ gọi là luật công vụ quy định những tính nguyên tắc để bố trí người làm việc cho nhà nước.

10 Thuật ngữ sử dụng không giống nhau, nhưng về bản chất khá trùng hợp.

11 Tương đương có nghĩa là ở các ngạch khác không gọi là chuyên viên cao cấp như thanh tra viên cao cấp.

12 Khá nhiều bài viết trên mạng internet đưa ra những cách tiếp cận khác nhau về nhân sự cao cấp. Xem VietNamNet: Nhân sự cao cấp - quân bài chủ chốt của doanh nghiệp.

13 Quyết định Bộ trưởng Bộ Nội vụ số 83/2004 ngày 17/11/2004 ban hành tiêu chuẩn Vụ trưởng thuộc Bộ, cơ quan ngành bộ, cơ quan thuộc chính phủ.

14 Bổ nhiệm chính trị cũng là một hình thức chọn công chức cao cấp; thi nâng ngạch cao cấp cũng là một hình thức và theo quy trình. Và các bước cũng có thể giống nhau, trong đó có những phỏng vấn trắc nghiệp cao cấp.

15 Số lượng này không chỉ đối với chuyên viên cao cấp mà cả với tất cả các loại ngành khác đều không được xác định cụ thể. Không có đáp án cho câu trả lời: "Một cơ quan nhà nước (nhà nước, chính trị; chính trị - xã hội) cần bao nhiêu chuyên viên cao cấp". Chính vì vậy, các kỳ thi hiện nay mang tính thi cử hơn là thi để chọn người cần, thiếu cho các vị trí công việc.

16 Cựu Thủ tướng Anh Tony Blair, 54 tuổi, đã được bổ nhiệm làm cố vấn trưởng và thành viên Hội đồng phụ trách các vấn đề quốc tế của Ngân hàng Mỹ "JPMorgan" sau khi không làm Thủ tướng.

17 Nhiều công ty chuyên tuyển dụng có nhiều kinh nghiệm tuyển dụng cho khu vực tư nhân. Các cơ quan nhà nước có thể học tập để vận dụng vào tổ chức nhà nước.

http://www.guideavietnam.com/services selection Việt Nam.html.

18 Luật cán bộ, công chức (2010).

19 Phương pháp phân tích và dự báo có thể tìm đọc trong "Phương pháp phân tích và dự báo kinh tế - xã hội cho các nhà quản lý". Nxb KHKT, 1999.

20 Xem "Harward Business Reriew" của Fernando Bartolomo.1989.

21 Đã có thời kỳ pháp luật Việt Nam hiểu công chức theo nghĩa này (Sắc lệnh số 76/SL năm 1950).

22 Luật này còn được gọi theo năm có hiệu lực là Luật Cán bộ, công chức 2010.

23 Có ý kiến cho rằng khi viên chức làm việc trong đơn vị sự nghiệp có thu thì rất dễ được hưởng mức lương cao hơn nhiều so với công chức và cán bộ (mặc dù họ đều là những người làm việc cho nhà nước). Vấn đề đặt ra là pháp luật cần phải xác định cơ chế lương phù hợp cho đội ngũ cán bộ, công chức để họ an tâm làm việc và bình đẳng ở mức chấp nhận được so với viên chức liên quan đến thu nhập. Đồng thời, việc quy định cơ chế lương cao cũng là để ràng buộc trách nhiệm làm việc đối với công chức. Nếu công chức vi phạm kỷ luật, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến tham nhũng hoặc nhũng nhiều người dân thì phải xử lý nghiêm.

24 Dự thảo Luật Viên chức sau khi tiếp thu ý kiến của đại biểu Quốc hội tại kỳ họp thứ 7, Quốc hội khóa XII quy định “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng làm việc, được bổ nhiệm vào một chức danh nghề nghiệp tại các đơn vị sự nghiệp công lập, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.

25 Theo từ điển Pratique du Francais 1987 thì công vụ là công việc của công chức.

27 Không bao gồm cơ quan Đảng và tổ chức chính trị - xã hội.

28 Không phải mọi hoạt động nhân danh nhà nước.

29 Tùy từng ngành, lĩnh vực khác nhau mà chức danh chuyên viên cao cấp được sử dụng khác nhau như kiểm sát viên cao cấp, kiểm toán viên cao cấp,thanh tra viên cao cấp…

 

83