DMCA.com Protection Status

Công việc của người lãnh đạo  quan tâm

Được đăng bởi: Thái Hà Books

Cập nhật lúc 16:28 ngày 28/06/2018

Những kĩ năng bạn cần để trở thành một nhà lãnh đạo không có gì là bí mật cả; một số nhà quản lý đã tìm ra được cách sử dụng những kĩ năng đó, và một số khác thì chưa. Và mặc dù có một số người dường như sinh ra để làm lãnh đạo, nhưng bất cứ ai cũng có thể tìm hiểu được lãnh đạo làm gì và làm thế nào để áp dụng những kĩ năng đó.

Truyền cảm hứng

Hầu hết nhân viên đều muốn cảm thấy tự hào về nơi họ đang làm việc và khi có cơ hội, họ sẽ rất hạnh phúc khi cống hiến tất cả những gì mình có cho mục tiêu mà họ tin tưởng. Mỗi tổ chức đều đầy ắp sức sáng tạo và năng lượng to lớn đang chờ để được khám phá. Lãnh đạo sử dụng kiến thức của mình để truyền cảm hứng cho nhân viên hành động và đạt được những điều vĩ đại. Lãnh đạo biết giá trị của nhân viên và cũng biết để đạt được mục tiêu của công ty thì nhân viên góp phần quan trọng như thế nào. Các nhà quản lý trong công ty bạn có nhận thấy được tầm quan trọng của cấp dưới không?

Hãy nghiên cứu thêm về những điều quản lý phải nói ở cuốn 1001 ways to reward employees (1001 cách tưởng thưởng nhân viên) của Bob Nelson:

» Nguyên Chủ tịch và Giám đốc Điều hành của công ty sản xuất ô tô đa quốc gia Mỹ, Harold A.Polling đã nói rằng: “Một trong những bàn đạp để có thể vận hành một công ty mang tầm vóc thế giới là phải phát huy được tính sáng tạo và sức mạnh trí óc của mỗi cá nhân trong công ty.”
» Paul M.Cook, người sáng lập và Nguyên Giám đốc điều hành của Tập đoàn Raychem cho rằng: “Hầu hết mọi người, dù là kĩ sư, giám đốc doanh nghiệp, hay người vận hành máy móc thì đều muốn sáng tạo. Họ muốn được hòa mình vào sự thành công trong công việc và tổ chức của mình. Họ muốn đóng góp để tạo nên một xã hội thoải mái hơn, khỏe khoắn hơn và có nhiều điều thú vị hơn .”
» Hewlett-Packard, đồng sáng lập Bill Hewlett, nói rằng: “Tất cả mọi người dù là nam hay nữ đều muốn làm một công việc tốt, mang tính sáng tạo, và nếu mang tới cho họ một môi trường tử tế, họ sẽ làm được như những gì họ muốn.”

Tuy nhiên, rất ít nhà quản lý ghi nhận những nhân viên của mình vì sự sáng tạo hay vượt qua ranh giới vốn có của công việc được giao. Quá nhiều nhà quản lý tìm kiếm nhân viên mà chỉ yêu cầu họ làm chính xác những gì được yêu cầu. Hành động này là một sự lãng phí không hề nhỏ về tính sáng tạo, ý tưởng cũng như động cơ thúc đẩy để làm việc hiệu quả của nhân viên.

Người lãnh đạo thì khác. Họ mở ra nguồn năng lượng tự nhiên sẵn có bên trong mỗi nhân viên bằng cách xóa đi hàng rào ngăn cản tính sáng tạo và niềm tự hào, đồng thời tạo nên tầm nhìn thuyết phục cho nhân viên để họ hướng theo. Nhà lãnh đạo giúp nhân viên khai mở nguồn năng lượng cũng như những sáng kiến mà họ không hề hay biết mình có.

Sử dụng tầm ảnh hưởng của nhà quản lý để giúp nhân viên tạo ra năng lượng trong công việc thay vì bị chôn vùi bởi thói quan liêu, các chính sách và thái độ sợ mắc lỗi. Hãy tạo ra tầm nhìn chiến lược cho nhân viên để rồi từ đó xóa đi rào cản đối với sự sáng tạo và lòng tự hào. Tầm nhìn của bạn phải đủ để nhân viên cố gắng, nhưng vẫn phải trong khả năng mà họ có thể vươn tới được.

Giao tiếp

Nhà lãnh đạo thực hiện cam kết giao tiếp với nhân viên và luôn cho họ biết đầy đủ thông tin về tổ chức. Nhân viên muốn trở thành một phần không thể thiếu của tổ chức và muốn quan điểm cũng như đề xuất của họ được lắng nghe. Những nhà lãnh đạo tài ba có được sự trung thành của nhân viên nhờ việc xây dựng mối liên kết thông tin thông suốt trong tổ chức theo chiều dọc (từ trên xuống, từ dưới lên), và theo chiều ngang.

Vậy làm cách nào để tạo nên mối liên kết thông tin trong tổ chức?

Chúng ta lại cùng nghiên cứu thêm ở cuốn 1001 ways to reward employees (1001 cách tưởng thưởng nhân viên) của Bob:

» Theo Donald Petersen, Nguyên Chủ tịch và Giám đốc Điều hành của công ty sản xuất ô tô đa quốc gia của Mỹ – Ford: “Khi bắt đầu tới thăm các nhà máy và gặp nhân viên thì những điều làm tôi yên tâm là nguồn năng lượng vô cùng lớn và tích cực trong các cuộc nói chuyện của chúng tôi. Một người đàn ông nói rằng ông ta đã làm việc cho Ford 25 năm nay và đã cảm thấy ghét từng giây phút ở đây cho tới khi ông ta được hỏi về quan điểm của mình. Ông ta nói rằng chính câu hỏi đó đã thay đổi cách thức làm việc của ông ta.”
» Andrea Nieman, Trợ lý Hành chính của Tập đoàn Rolm, đã tóm tắt cam kết của công ty trong việc giao tiếp như sau: “Rolm nhận ra con người là tài sản to lớn. Không có thái độ của ‘chúng ta’ hay ‘họ’ ở đây; mọi người đều quan trọng. Ai cũng có thể thấy và dễ dàng tiếp cận với các cấp quản lý cao hơn. Luôn luôn có thời gian để trò chuyện, tìm ra giải pháp và thực hiện việc thay đổi.”
» Robert Hauptfuhrer, Nguyên Chủ tịch và Giám đốc Điều hành của Oryx Energy chia sẻ: “Trao cho mọi người cơ hội không chỉ giúp họ làm việc mà còn tạo ra những tác động và thật sự họ sẽ hành động vì điều đó, họ sẽ tăng tốc và nỗ lực để chắc chắn rằng mọi việc được hoàn thành.”

Nhiều năm trước, khi Bob (đồng tác giả cuốn sách này) trở thành trưởng phòng của Phòng Đào tạo và Phát triển Blanchard (bây giờ là Công ty Ken Blanchar), anh đã hứa sẽ tương tác thật nhiều với nhân viên cấp dưới. Để thực hiện lời cam kết, Bob đã thêm một số chi tiết: anh hứa rằng sẽ thông báo kết quả của các cuộc họp lãnh đạo trong vòng 24 giờ. Phòng của Bob rất coi trọng những bản tóm tắt ấy, bởi qua việc trao đổi này, anh cho
thấy mình coi mỗi thành viên trong phòng là đồng nghiệp, chứ không phải cấp dưới.

Những nhà lãnh đạo tài ba đều biết lãnh đạo không phải là con đường một chiều. Ngày nay, lãnh đạo là sự trao đổi ý tưởng lẫn nhau mà ở đó người lãnh đạo đưa ra tầm nhìn, còn nhân viên trong toàn hệ thống sẽ phát triển và kết nối ý tưởng để làm sao đạt được kế hoạch đã đưa ra một cách tốt nhất. Cách quản lý theo mô hình một chiều cũ – ra lệnh và kiểm soát – chắc chắn đã không còn được sử dụng trong quản lý doanh nghiệp ngày nay. Hầu hết nhân viên không mong muốn nhận nhiệm vụ và bị giám sát hết ngày này sang ngày khác. Bạn thật sai lầm khi nghĩ nhân viên luôn muốn được cấp trên ra lệnh.

Ủng hộ và tạo điều kiện

Những nhà lãnh đạo vĩ đại luôn tạo ra môi trường mà ở đó nhân viên cảm thấy an toàn khi họ lên tiếng, nói ra sự thật, và ngay cả lúc đón nhận rủi ro. Thật khó tin khi nhiều nhà quản lý đã trừng phạt nhân viên vì họ chỉ ra được các vấn đề đang tồn tại, hay bất đồng quan điểm với những chỉ đạo mà nhà quản lý nghĩ là sáng suốt, hoặc chỉ đơn thuần là nói ra những suy nghĩ của họ. Thậm chí lạ hơn là nhiều quản lý đã phạt nhân viên vì đã gây ra rủi ro và mất mát, thay vì giúp họ thành công trong lần tới.

Các nhà lãnh đạo giỏi đều ủng hộ nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi để họ đạt được mục tiêu. Lãnh đạo của công ty mà Peter (đồng tác giả cuốn sách này) từng làm việc, đã làm điều ngược lại. Thay vì lãnh đạo cấp dưới với tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng, anh ta đã dồn ép họ bằng lưỡi lê của sự sợ hãi và hăm dọa. Các thành viên trong ban quản lý sống trong nỗi sợ hãi thường trực, sự giận dữ của người lãnh đạo có thể xảy ra bất cứ lúc nào mà không có cảnh báo, cũng chẳng cần lý do. Không ít nhà quản lý luôn mang theo những vết sẹo tâm lý và chỉ trực bùng nổ. Thay vì đóng góp giúp cho tổ chức phát triển, một số người quản lý lại ẩn mình và nói ít nhất
có thể khi làm lãnh đạo.

Hãy cùng xem xét những nhận định của các nhà quản lý trong cuốn sách 1001 ways to reward employees (1001 cách tưởng thưởng nhân viên):

» Catherine Meek, Nguyên Chủ tịch của công ty tư vấn bồi thường Meek và Những người bạn, và hiện là Giám đốc Điều hành của School on Wheels – trường chuyên dạy trẻ em vô gia cư, đã nói rằng: “Trong 20 năm làm nghề, phỏng vấn hàng nghìn nhân viên ở hàng trăm công ty, nếu tôi phải chọn một điều biểu hiện rất rõ ràng, thì đó là các công ty đã thật tồi tệ trong cách họ ghi nhận đóng góp của nhân viên. Đây là điều nổi cộm nhất mà các nhân viên nói với tôi. ‘Chúng tôi thậm chí không quan tâm đến tiền; chỉ cần ông chủ ghi nhận sự có mặt của tôi. Chỉ khi làm sai điều gì thì tên tôi mới xuất hiện. Còn khi làm tốt, tôi không ở đâu trong mắt họ cả’”.

» Theo Lonnie Blittle, một công nhân dây chuyền lắp đặt của Tập đoàn sản xuất ô tô Nissan của Mỹ, nói rằng: “Không còn việc mọi người phải nín thở chờ đợi kết quả của những cuộc họp bí mật trong văn phòng, trong đầu chỉ trực nghĩ lãnh đạo sắp trút giận lên mình. Thay vào đó, họ giúp chúng tôi vượt qua khó khăn, chứ không phải là những khuôn mặt khó chịu đứng chống tay ngang hông”.

» James Berdahl, Phó Chủ tịch Tập đoàn Công nghệ BI nói rằng: “Mọi người muốn được trao quyền để tìm ra giải pháp cho những cách làm việc tốt hơn và nhận trách nhiệm vì chính việc làm của họ. Cho phép họ làm điều này có tác động lớn đến cách làm việc, cũng như đem lại sự hài lòng của họ với công ty”.

Thay vì bỏ mặc nhân viên khi cá mập tới, lãnh đạo phải tung phao cứu trợ khi sự việc trở nên đặc biệt khó khăn. Mặc dù các nhà lãnh đạo trao cho nhân viên quyền tự do hoàn toàn trong quá trình hoàn thành mục tiêu, họ vẫn nên luôn ở phía sau sẵn sàng giúp đỡ và ủng hộ cấp dưới bất cứ khi nào cần thiết. Một khi được bảo đảm sự an toàn trong quá trình làm việc, nhân viên sẽ sẵn lòng bộc lộ bản thân và tận dụng cơ hội để tạo ra lợi nhuận khổng lồ cho công ty.

Các nhà lãnh đạo có thể dành thời gian để hiểu hơn về nhân viên của họ – tìm hiểu về sở thích, gia đình, những thành tựu cá nhân, hay ngay cả những góc khuất trong cuộc sống. Các nhà lãnh đạo cũng nên chia sẻ nhiều điều ngoài công việc với nhân viên, điều này giúp họ chạm tới nhân viên một cách chân thành hơn, từ đó xây dựng cầu nối về sự cảm thông, thấu hiểu, và lòng tin với nhân viên.