DMCA.com Protection Status

Điều gì tạo động lực cho nhân viên ngày nay?  quan tâm

Được viết bởi: Thái Hà Books

Cập nhật lúc 15:10 ngày 09/08/2018

Các nghiên cứu chỉ ra rằng điều mà người quản lý tin là nhân viên mong muốn nhất từ công việc lại khác xa so với những điều nhân viên cho là đáng khao khát nhất. Những hình thức ghi nhận không liên quan đến tiền nhìn chung là nguồn động lực hiệu quả hơn những hình thức liên quan đến tiền – trong đó bao gồm cả tiền mặt.

Mặc dù chỉ là những phương pháp ghi nhận đơn giản, nhưng lời khen hay một lời cám ơn trên một tờ giấy nhỏ đều đã được chứng minh là có thể tạo ra nguồn động lực. Vậy mà nhiều nhân viên cho biết họ hiếm khi nhận được những sự động viên như thế trong suốt quá trình làm việc; đó là một sự đánh mất cơ hội vô cùng to lớn đối với tổ chức.

Sử dụng đa dạng các phương thức khích lệ

Theo Tiến sĩ Gerald Graham của Đại học Wichita State, phần lớn những phương thức khích lệ động lực (theo ghi nhận được từ nhân viên ngày nay) là:

» Khuyến khích xuất phát từ người quản lý: thay vì đến từ một số ủy ban tùy biến mơ hồ nào đó hay nhân vật quan trọng trong công ty, hoặc xuất hiện hoàn toàn bất ngờ, sự ghi nhận đáng giá nhất đến trực tiếp từ chính người giám sát hay quản lý của nhân viên.
» Khuyến khích dựa trên hiệu quả làm việc: nhân viên muốn được ghi nhận vì công việc mà họ được thuê làm. Sự khuyến khích hiệu quả nhất là dựa trên hiệu quả công việc, không phải dựa trên các yếu tố không liên quan đến hiệu quả công việc như sự có mặt, trang phục, hay một con số may mắn rút bốc thăm ở cuộc họp hằng tháng.

Với nhân viên, sự khích lệ để làm việc tốt nhất bắt nguồn từ người quản lý trực tiếp chứ không phải từ tổ chức, đồng thời, tùy thuộc vào hiệu quả công việc thay vì chỉ cần có mặt tại công ty. Việc ghi nhận có ý nghĩa nhất khi nó được đưa ra ngay sau khi nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả.

Đừng để dành sự ghi nhận chỉ cho những dịp đặc biệt – và đừng chỉ sử dụng nó với những người hoàn thành công việc tốt nhất. Tất cả nhân viên cần được ghi nhận khi họ làm tốt công việc của mình. Nhân viên làm việc hiệu quả theo như bạn muốn họ làm mỗi ngày. Hãy yêu cầu họ làm đúng và ghi nhận thành công của họ thường xuyên.

Các phương thức khích lệ dưới đây rất dễ thực hiện và tốn không nhiều thời gian, tuy nhiên chúng lại là nguồn động viên lớn nhất đối với nhân viên:

» Đích thân hoặc gửi tới nhân viên những lời chúc mừng viết tay cho mỗi công việc mà họ đã làm tốt. Hãy làm điều này thường xuyên, kịp thời với thái độ chân thành.
» Ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên một cách công khai như trong tin tức của công ty hay các cuộc họp để tối đa hóa giá trị.
» Cho nhân viên thời gian rảnh hoặc linh động thời gian trong giờ làm việc.
» Dành thời gian để gặp mặt và lắng nghe ý kiến của nhân viên – phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của họ.
» Đưa ra những phản hồi thường xuyên và cụ thể về hiệu quả làm việc của nhân viên. Hỗ trợ họ để nâng cao hiệu quả công việc.
» Công khai ghi nhận, tôn vinh và đề bạt những cá nhân làm việc tốt; xử lý những trường hợp thực hiện công việc kém hiệu quả để họ có thể cải thiện hoặc rời công ty. 
» Cung cấp thông tin về tình hình kinh doanh của công ty, chi tiết về sản phẩm sắp tới, và chi tiết cụ thể của dịch vụ cũng như chiến lược để cạnh tranh. Làm rõ vai trò của nhân viên trong kế hoạch tổng thể.
» Đặt nhân viên vào các quyết định, đặc biệt là những quyết định có ảnh hưởng đến họ. Mối liên quan này chính là sự cam kết.
» Trao cho nhân viên cơ hội để trưởng thành và phát triển những kĩ năng mới; khuyến khích họ làm tốt nhất có thể. Chỉ cho họ cách bạn có thể giúp đỡ họ đạt được thành công trong khi vươn tới mục tiêu chung của tổ chức. Tạo ra mối quan hệ cộng tác với mỗi nhân viên.
» Trao cho nhân viên cảm giác về quyền sở hữu trong công việc và môi trường làm việc. Sự sở hữu này có thể là biểu tượng – ví dụ, card visit cho tất cả nhân viên, dù họ có cần dùng chúng để làm việc hay không.
» Cố gắng tạo ra môi trường làm việc cởi mở, tin tưởng, và vui vẻ. Khuyến khích ý tưởng mới, các đề xuất và sáng kiến. Giúp nhân viên học hỏi từ những lỗi sai; không phạt họ vì những hành động sai lầm ấy.

» Chúc mừng thành công của công ty, phòng ban và từng cá nhân. Dành thời gian cho những buổi họp hay các hoạt động nhằm xây dựng tinh thần của đội. Hãy sáng tạo và luôn mơi mẻ.

Để toàn bộ những cách khích lệ trên thật sự phát huy, hãy tìm hiểu những cuốn sách bán chạy nhất của Bob như 1001 Ways to Reward Employees, 1001 Ways to Energize Employees (1001 cách tiếp năng lượng cho nhân viên)... trên www.nelson-motivation.com.

Tạo ra môi trường làm việc có tính khích lệ

Động lực làm việc của nhân viên luôn là một mục tiêu di động và nó thay đổi liên tục đối với nhân viên ngày nay. Tốc độ và mức độ thay đổi chóng mặt trong thế giới kinh doanh đi liền với ảnh hưởng của công nghệ và tác động của cạnh tranh toàn cầu ngày càng mở rộng. Tất cả đã tạo áp lực lên những nhà quản lý trong việc khai thác triệt để nhân viên. Với những áp lực từ mọi phía, nhà quản lý gặp khó khăn trong việc bắt kịp với những việc nhân viên cần làm, nói gì đến chuyện biết phải bảo họ làm những gì. Những nhà quản lý giỏi phải theo sát được những áp lực kinh doanh và xu hướng quản lý đang thay đổi từng ngày. Thay vì dùng quyền lực trong tay để tạo động lực cho nhân viên, quản lý phải sử dụng sức mạnh của ý tưởng. Thay vì đe dọa và hù dọa để họ hoàn thành công việc, quản lý phải tạo ra môi trường luôn khích lệ nhân viên và cho phép họ thỏa sức sáng tạo.

Là nhà quản lý, bạn có thể tạo ra một nơi làm việc đem lại sự hỗ trợ theo những cách sau:

» Gây dựng, duy trì lòng tin và sự tôn trọng. Nhân viên luôn giữ động lực để làm việc tốt nhất có thể nếu người quản lý dành cho họ sự tin tưởng và tôn trọng. Bằng việc đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định, người quản lý nhận được những ý tưởng tốt hơn (dễ dàng tiến hành) và cùng lúc đó, cải thiện được tinh thần làm việc, lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên.
» Mở rộng các kênh giao tiếp. Tất cả nhân viên phải giao tiếp một cách cởi mở và trung thực với nhau. Giao tiếp nhanh chóng và hiệu quả thông qua tổ chức có lẽ là nhân tố phân biệt bạn với những đối thủ cạnh tranh. Hãy khuyến khích nhân viên dám lên tiếng, đưa ra những đề nghị, và phá đi những rào cản của tổ chức. Môi trường cộng tác ấy sẽ nuôi dưỡng sự thành công của cả nhóm và xây dựng sự tôn trọng cũng như tinh thần cam kết trong toàn đội.
» Luôn làm cho nhân viên cảm thấy an toàn. Nhân viên của bạn có thể hé lộ cho bạn những tin xấu thoải mái như khi họ chia sẻ những tin tức tốt lành không? Nếu câu trả lời là không, bạn đã không tạo ra được một môi trường an toàn cho nhân viên. Mọi người đều có thể mắc lỗi; và họ rút ra được những bài học giá trị từ những lỗi ấy. Nếu bạn muốn mọi người có động lực làm việc, hãy để họ có cơ hội chia sẻ những điều tồi tệ cùng với những điều tốt lành. Tránh việc luôn phải đưa ra hình phạt cho nhân viên khi họ mắc lỗi.
» Phát triển tài sản đáng giá nhất của bạn – chính là nhân viên. Công việc quản lý đã thay đổi mạnh mẽ từ sai khiến người khác làm việc sang tìm ra động lực hiệu quả nhất với nhân viên, và từ đó công việc được hoàn thành thông qua động lực làm việc đó. Đồng thời, bạn có thể thử thách nhân viên để họ trau dồi kĩ năng và kiến thức, luôn hỗ trợ cũng như đào tạo những yếu tố họ cần để làm việc. Ghi nhận đóng góp và liên tục làm việc với họ dựa trên những thứ họ muốn và cần. Tập trung vào sự tiến bộ tích cực mà nhân viên có được, ghi nhận và tôn vinh thành công của họ bất cứ khi nào có thể. Trên hết là, luôn trung thực với họ và luôn thể hiện tính chính trực; xét cho cùng, nhân viên đang quan sát bạn đấy!

Nhận ra rằng chính bạn là người nắm giữ chìa khóa mở cánh cửa động lực cho nhân viên

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, phần lớn các nhà quản lý đều tin rằng nhân viên là người quyết định mình nhiệt huyết đến mức nào. Người quản lý có xu hướng nghĩ rằng một số nhân viên luôn có thái độ tích cực, còn một số khác mặc nhiên có thái độ tiêu cực, và họ (ở cương vị quản lý) không thể làm gì để thay đổi những thái độ này. Người quản lý cho rằng: “Giá mà công ty cũng có được nguồn năng lượng và niềm đam mê mà nhân viên dành cho cho gia đình hay sở thích của họ, thì chúng ta mới có thể thật sự hoàn thành công việc một cách xuất sắc!”

Dù rằng đổ lỗi cho nhân viên vì thái độ tiêu cực thì dễ quá, nhìn vào gương để thấy chính mình có lẽ là cách tiếp cận thành thật hơn. Nghiên cứu chỉ ra rằng, người quản lý sẽ quyết định phần lớn động lực làm việc của nhân viên. Người quản lý tạo ra môi trường làm việc nhiệt huyết để giúp nhân viên dễ dàng hoàn thành công việc. Khi thời điểm thích hợp tới, hãy ghi nhận và tôn vinh nhân viên một cách công bằng nếu họ hoàn thành tốt công việc.

MỘT NGÀY Ở SPA

Thay vì tiền, chủ nhà hàng Swanky Bubbles Restaurant and Bar Champagne ở Philadelphia đã thưởng cho nhân viên phiếu quà tặng ở một spa mới nâng cấp. Anh ta đã tiết kiệm được hàng ngàn đô-la, và nhân viên vẫn cảm thấy mình được thưởng. Nhân viên lại có cơ hội dành thời gian với nhau sau thời gian làm việc ở cơ quan – việc này rất đơn giản nhưng không phải ai cũng có thể nghĩ ra – giúp gia tăng tinh thần đoàn kết và sự thân thiết trong đội.

Khi bạn trao thưởng, luôn nhớ trong đầu một điều rằng nhân viên không muốn của bố thí, và họ ghét sự thiên vị. Đừng ghi nhận họ khi không có gì chứng thực. Đừng ghi nhận họ chỉ vì muốn gây ấn tượng tốt trong lòng nhân viên. Hãy tôn vinh những người thật sự làm việc hiệu quả và giúp các bạn cùng thành công. Tôn vinh một cách không thích hợp không chỉ làm giảm giá trị của động lực, mà còn làm giảm độ tín nhiệm của người quản lý trong mắt nhân viên. Tin tưởng và tín nhiệm là hai trong số những phẩm chất quan trọng nhất mà bạn có thể tạo dựng trong mối quan hệ với nhân viên; nếu không có những phẩm chất này, bạn sẽ đánh mất nhân viên.

Những gợi ý dưới đây có thể giúp bạn tìm ra những điểm tích cực của nhân viên và củng cố được những hành động bạn muốn:

» Có kỳ vọng lớn vào khả năng của nhân viên: Nếu bạn tin rằng nhân viên có thể nổi bật, thì họ cũng sẽ tin vào điều đó. Trong quá trình Peter trưởng thành, bố mẹ của anh ta hiếm khi phải phạt khi anh ta làm sai điều gì. Anh ta chỉ cần nghe thấy câu: “Bố mẹ biết rằng con có thể làm tốt hơn” để quay lại đúng hướng.
» Cho nhân viên cơ hội chứng tỏ bản thân: Bạn thật sự nghĩ nhân viên của mình muốn làm việc một cách tồi tệ? Trừ khi họ chủ ý phá hoại công ty của bạn, nếu không, chẳng ai muốn hoàn thành công việc tồi tệ. Công việc của bạn là xác định được những điều bạn có thể làm để giúp nhân viên thành công. Bên cạnh việc tập huấn, khích lệ và ủng hộ sẽ là những lựa chọn hàng đầu – không phải khiển trách và sự trừng phạt.
» Nhận ra những việc nhân viên đã làm đúng: Mặc dù hầu hết nhân viên có thể làm tốt công việc được giao, người quản lý thường có xu hướng chỉ chăm chăm vào những gì nhân viên làm sai. Thay vì liên tục nhận ra lỗi của nhân viên, hãy nhận ra những việc nhân viên làm đúng. Làm như vậy, bạn không chỉ củng cố những hành vi bạn muốn, mà còn có thể giúp nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc cho bạn và cho công ty.

Tiền không phải là nhân tố tạo động lực quan trọng nhất

Rất nhiều người đến làm việc không chỉ vì tiền. Chúng tôi không nói rằng tiền không quan trọng; tất nhiên, tiền quan trọng chứ. Tất cả chúng ta đều cần tiền để chi trả các hóa đơn và sống theo cách mà chúng ta đã quen thuộc. Chúng tôi cũng không nói là tiền không có giá trị động lực, rõ ràng là tiền tạo động lực mạnh. Nhưng điều đó khác nhau trong cuộc sống của mỗi người. Ví dụ, nếu bạn chuẩn bị mua nhà mới, hoặc có những hóa đơn tiền thuốc không mong đợi, hay chuẩn bị phải đóng học phí cho con, bạn sẽ nhận thức rõ hơn được nhu cầu về tiền và tiền lúc này sẽ tạo động lực mạnh hơn cho bạn.

Nhưng đối với nhiều người, khi họ có thể thoải mái thanh toán các hóa đơn hằng tháng, lý do để tự hào về bản thân của họ sẽ nhanh chóng và chắc chắn chuyển sang những yếu tố khác, những thứ có ý nghĩa lớn hơn tiền nhiều: cảm giác đang cống hiến, được sếp khen ngợi khi làm tốt công việc, có sự tôn trọng từ đồng nghiệp, cảm thấy là một phần của đội, được đóng góp và được thông báo những gì sẽ diễn ra trong công ty, làm những công việc ý nghĩa, thú vị.

Tiền mà nhân viên nhận được chính là sự đền bù. Khoản tiền đó chính là sản phẩm của chính sách bồi thường và triết lý công ty, sự cân nhắc về thị trường và địa lý. Sự ghi nhận không phải là sự đền bù; nó là thứ bạn trao cho nhân viên, lớn hơn cả sự đền bù, để có được những nỗ lực từ nhân viên.

Theo nhà lý luận quản lý Frederick Herzberg, mức lương công bằng được xem như một nhân tố duy trì – những điều cơ bản nhân viên cần để thực hiện công việc được giao. Nhân tố duy trì bao gồm những nhu cầu cơ bản khác nữa, ví dụ như không gian làm việc phù hợp, chiếu sáng vừa đủ, và một môi trường thoải mái.

Nhân tố duy trì giúp nhân viên làm việc – nhưng đó chưa phải là mức tốt nhất họ có thể làm. Để mọi người làm tốt nhất công việc của mình thì cần một thứ được Herzberg gọi là nhân tố tạo động lực. Nhân tố tạo động lực bao gồm sự khen ngợi cũng như sự ghi nhận, thử thách trong công việc, và những cơ hội phát triển và trưởng thành. Về bản chất, có một sự khác biệt lớn giữa việc thúc đẩy mọi người đi làm ngay từ đầu và khiến mọi người làm tốt nhất công việc của mình.

KHI SỰ KHUYẾN KHÍCH TRỞ THÀNH QUYỀN LỰC

Những nhân viên nhận được tiền thưởng hằng năm và quà tặng định kì bằng tiền đã nhanh chóng coi đó chính là một phần của mức lương cơ bản. Tiền trở thành sự chờ đợi và rồi trở thành quyền với hầu hết nhân viên.

Peter đã từng làm việc ở một công ty mà anh nhận được khoản tiền thưởng lên tới xấp xỉ 10% tổng lương hằng năm. Lần đầu tiên Peter nhận được khoản tiền thưởng đó, anh cảm thấy rất hào hứng. Động lực làm việc của anh tăng vọt, và anh đã nguyện trung thành cả đời với công ty đó.

Tuy nhiên, sau khi Peter nhận ra rằng nhận tiền thưởng là hoạt động thường niên, anh đã nhanh chóng xem thường nó. Trong suy nghĩ, anh chuyển những phần thưởng (dành cho những việc ngoài mô tả công việc cơ bản của anh) thành một phần của gói đền bù cơ bản. Theo Peter, lương hằng năm của anh vẫn được tính là lương cơ bản cộng thêm tiền thưởng hàng năm. Anh thậm chí lập còn kế hoạch đi nghỉ dựa trên số tiền thưởng đã được dự tính trước sẽ về tài khoản vào một ngày nhất định – và luôn luôn đúng như vậy. Tất nhiên, nếu một năm nào đó anh không nhận được tiền thưởng, sự thất vọng và chống đối sẽ xuất hiện.

Đáng tiếc là nhiều người gắn số tiền họ kiếm được với giá trị họ nhận lại từ tổ chức. Số tiền càng nhiều chứng tỏ rằng giá trị của họ càng cao, và số tiền càng ít thì ngược lại. Bạn nên tránh chỉ đáp ứng nhu cầu của những nhân viên suốt ngày đòi tăng lương. Tại sao vậy? Bởi vì bạn muốn kết quả, chứ không phải yêu cầu. Bạn sẽ không bao giờ nhận được nỗ lực hết sức từ nhân viên bằng việc trả thêm cho họ. Những nhân viên mà chỉ muốn tiền sẽ không bao giờ thấy thỏa mãn với số tiền họ được trả. Mong muốn của họ sẽ lại tăng lên sau mỗi lần lương tăng.

Nhưng vì tiền là nhu cầu cơ bản, nên thỉnh thoảng, chẳng phải bạn cần trả họ thật hậu hĩnh trước khi bàn tới những nhân tố chúng ta vừa kể đến sao? Đúng không? Câu hỏi này được nêu lên ở một bài thuyết trình trong buổi hội thảo của Bob. Anh ta đã rất vui sướng khi có một khán giả đứng lên và nói “Không cần thiết! Tôi nhận thấy rằng, với việc sử dụng sự ủng hộ tích cực, tôi có thể làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên lên cấp độ cao hơn, từ đó giúp tăng doanh thu bán hàng, và cuối cùng mới có thể trả cho nhân viên hậu hĩnh hơn.” Nói cách khác, sự khuyến khích không bằng tiền đã trở thành chất xúc tác giúp tăng năng suất của nhân viên, từ đó giúp mọi người có lợi ích về tài chính nhiều hơn.

Bạn phải khiến nhân viên cảm thấy giá trị của họ được trân trọng, để họ muốn thể hiện tốt nhất trong công việc hằng ngày, để họ có thể hành động một cách nhất quán trong công việc và tạo ra những lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Nếu bạn thật sự muốn công ty mình cạnh tranh được trong sự chuyển dịch chóng mặt ngày nay của thị trường toàn cầu, bạn cần có được những kết quả phi thường từ những người hết sức bình thường. Bạn có thể
thu được những kết quả như vậy từ chính những nhân viên của mình bằng việc chú ý vào cách bạn đối xử với họ. Để có được những kết quả tốt nhất, hãy trả công cho họ một cách công bằng nhưng đối xử với họ một cách tuyệt vời.

Là một nhà quản lý bận rộn, có lẽ bạn thích sự thuận tiện của những phần thưởng bằng tiền mặt, bởi đơn giản bạn chỉ cần điền vào tấm séc một năm một lần và rồi phần thưởng sẽ đến tay tất cả nhân viên.

Thành thực mà nói, điều hành chương trình thưởng hiệu quả vất vả hơn nhiều. Nhưng khi chúng tôi chỉ cho bạn cách thức trong chương này, những phần thưởng tốt nhất lại có thể khá đơn giản. Khi biết cách vận dụng chúng, bạn có thể dễ dàng tích hợp chúng vào hoạt động quản lý thường ngày.

Nói về phần thưởng, quá nhiều nhà quản lý tin rằng nhân viên chỉ cần nhiều tiền hơn mà thôi. Chắc chắn rồi, tiền có thể là thước đo quan trọng khiến nhân viên biết được giá trị của họ trong tổ chức, nhưng nó sẽ có xu hướng không phải là một yếu tố tạo động lực lâu dài cho số đông mọi người. Những phần thưởng bằng tiền mặt ví dụ như lương, tiền thưởng tăng lên có quan trọng, nhưng hiếm khi những thứ ấy là động lực duy nhất mà những nhân viên nhiệt huyết cần để nỗ lực làm việc.

Một nghiên cứu gần đây của Maritz đã hé lộ những đặc điểm bất thường dưới đây về phần thưởng bằng tiền mặt:

» Những phần thưởng hoàn toàn bằng tiền thì không hiệu quả như những phần thưởng không phải tiền mặt. Những phần thưởng này có xu hướng thiếu tính cá nhân nên chúng gây trở ngại cho cơ hội phát triển và mở rộng mối quan hệ giữa các nhân viên.
» Những phần thưởng bằng tiền ít phát huy tác dụng trong việc thiết lập mối liên hệ giữa hành vi và sự khuyến khích. Thay vì tăng thêm giá trị, tiền có thể làm giảm giá trị cốt lõi của công ty.

Những phần thưởng bằng tiền còn có thêm một vấn đề. Ở nhiều tổ chức, việc rà soát hiệu quả hoạt động – và trao đổi thông tin về việc tăng lương – chỉ diễn ra một lần trong năm (hoặc thậm chí ít hơn nếu lương bị đóng băng). Động lực hiệu quả nhất là những sự kiện trong khuôn khổ ngay tại nhóm làm việc với nhau, ví dụ như cảm ơn ai đó vì đã làm tốt công việc, nhận được sự ủng hộ từ sếp, và được khen ngợi trước mọi người trong nhóm. Để khích lệ nhân viên, bạn cần nhận ra và tôn vinh những thành tựu và sự tiến bộ trong quá trình đạt mục tiêu, và phải làm việc này hằng ngày.