DMCA.com Protection Status

GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP   quan tâm

Được đăng bởi: Trần Việt Thao

Cập nhật lúc 09:00 ngày 05/01/2018

CHƯƠNG 3- CHỈ HUY TRONG DOANH NGHIỆPGIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP

( GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP & PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP )

( Nguồn: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp- HVCNBCVT -http://dlib.ptit.edu.vn/bitstream/123456789/1375/1/BG%20Quan%20tri%20doanh%20nghiep.pdf )

3.1.GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP

3.1.1. Khái niệm và đặc điểm lao động của giám đốc doanh nghiệp

3.1.1.1. Khái niệm giám đốc doanh nghiệp Khái niệm giám đốc doanh nghiệp theo quan điểm truyền thống nước ta Theo quan điểm truyền thống thì chỉ có Nhà nước mới có quyền thành lập doanh nghiệp và những doanh nghiệp được thành lập ra là doanh nghiệp Nhà nước. Vì vậy, khái niệm giám đốc doanh nghiệp chỉ được giới hạn trong phạm vi doanh nghiệp Nhà nước. Theo khái niệm này thì giám đốc doanh nghiệp Nhà nước vừa là người đại diện cho Nhà nước, vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động, quản lý doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp. Khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ, giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực: Một là, của cơ quan quản lý Nhà nước cấp trên; Hai là, của tập thể những người lao động mà đại hội công nhân viên chức là đại diện quyền tối cao của tập thể những người lao động. Từ khái niệm trên cho chúng ta nhận xét: - Giám đốc tất cả các doanh nghiệp đều do Nhà nước bổ nhiệm và phải làm việc theo sự chỉ đạo của Nhà nước. - Những người lao động là chủ sở hữu của doanh nghiệp. Giám đốc là người đại diện cho tập thể những người lao động, sẽ là người đại diện quyền sở hữu trong doanh nghiệp. Như vậy, giám đốc vừa là người quản lý, vừa là người chủ sở hữu, sẽ dẫn đến tình trạng: Giám đốc doanh nghiệp vừa là “người đá bóng, vừa là người thổi còi trận đấu”. Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thoát vốn, sử dụng lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp. Khái niệm mới về giám đốc doanh nghiệp Trong cơ chế thị trường, một doanh nghiệp dù ở quy mô nào, loại hình sở hữu nào cũng phải có người đứng đầu mà ta thường gọi là giám đốc doanh nghiệp. Vậy, giám đốc doanh nghiệp là gì? Một định nghĩa ngắn gọn: “Giám đốc doanh nghiệp là người thủ trưởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp”. Chúng ta có thể coi đây là một khái niệm đơn giản nhất về giám đốc doanh nghiệp. Trong cuốn “Hệ thống quản lý của Nhật Bản, truyền thống và sự đổi mới”, khái niệm giám đốc doanh nghiệp được hiểu như sau: “Giám đốc (tổng giám đốc) là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao”. Tại Mỹ, người ta cho rằng: “Giám đốc là người được ủy quyền đầy đủ quyền hạn để điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và có quyền hoạt động nhân danh công ty trong mọi trường hợp”. Tại Pháp, khái niệm về giám đốc doanh nghiệp trong cơ chế thị trường được khẳng định: “Đứng đầu một tổ chức công ty là Ban giám đốc, có trách nhiệm tập thể trong việc quản lý công ty. Về mặt pháp lý, các giám đốc được bầu qua một cuộc họp của các cổ đông”. Qua các khái niệm về giám đốc doanh nghiệp nêu trên, có thể đưa ra một khái niệm chung nhất về giám đốc doanh nghiệp trong cơ chế thị trường như sau: Giám đốc doanh nghiệp là người được chủ sở hữu doanh nghiệp giao cho quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng như kết quả của các hoạt động đó. Đồng thời, được hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại. Trong thực tế, có doanh nghiệp, người chủ sở hữu đồng thời làm giám đốc. Đối với doanh nghiệp Nhà nước thì giám đốc là người do Nhà nước bổ nhiệm và hưởng lương theo chế độ Nhà nước quy định.

3.1.1.2. Đặc điểm lao động của giám đốc doanh nghiệp

a. Giám đốc là một nghề. Lao động của giám đốc là lao động chất xám, lao động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo. Nghề giám đốc đòi hỏi quy trình đào tạo hết sức khắt khe nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng về kiến thức khoa học công nghệ, kinh tế, quản lý, giao tiếp xã hội, ngoại ngữ.

b. Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh mà trước hết là quản lý và sử dụng vốn. Người giám đốc không chỉ biết tạo vốn mà còn phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh. Vốn là thứ cần phải có đối với bất cứ một nhà kinh doanh nào. Vốn đó trang trải các khoản chi phí ban đầu phục vụ cho nghiên cứu thị trường các lệ phí xin phép tạo lập doanh nghiệp… Vốn để mua sắn tài sản cố định, kể cả tài sản hữu hình (như đất đai, nhà xưởng, máy móc, thiết bị…) và tài sản vô hình (như mua bằng phát minh sáng chế, bản quyền, quyền được kinh doanh…) và vốn lưu động để mua vật tư, hàng hóa, trả công lao động… Nhiệm vụ của giám đốc là phải xác định được số vốn cần thiết để có biện pháp giải quyết và xử lý. Nếu vốn tự có không đủ thì phải tìm nguồn tài trợ. Để có nguồn tài trợ thì trước hết giám đốc phải tính toán và khẳng định được một cách chắc chắn rằng, doanh nghiệp của mình khi hoạt động sẽ có lãi. Vì chỉ khi chứng minh được điều đó mới có thể tìm được người hùn vốn, người cho vay. Trong việc huy động và vay vốn, dù là của gia đình, anh em, họ hàng hay bạn bè cũng cần phải nhớ một điều, muốn bảo đảm được quyền độc lập của mình trong việc lãnh đạo, quản lý và chỉ huy sản xuất kinh doanh cần phải có kế hoạch thanh toán sớm các khoản nợ. Thực tế cho thấy, chừng nào chưa thoát khỏi cảnh “con nợ” thì chừng đó chưa thể thoát khỏi nguy cơ can thiệp của chủ nợ và do đó, vai trò quyết định của giám đốc còn bị chi phói của các chủ nợ. Khi phải huy động hoặc vay vốn, về nguyên tắc phải tính toán thận trọng, chính xác cần bao nhiêu, lúc nào, trong thời gian bao lâu. Nếu vay quá nhiều, quá lâu sẽ phải trả lãi nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận thu được nhưng ngược lại nếu vay quá ít không đủ vốn để hoạt động sẽ gây trở ngại cho sản xuất kinh doanh ngay khi vừa mới bắt đầu và như vậy, sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện hợp đồng, đến uy tín của doanh nghiệp cũng như người chủ doanh nghiệp trong quan hệ với khách hàng. Một giám đốc có khả năng như vậy sẽ có thể nhanh chóng xác định được kế hoạch cải tổ sản xuất của đơn vị mình nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.

c. Lao động của giám đốc như là lao động của nhà sư phạm biết viết và truyền đạt ý kiến chính xác, biết thuyết phục, đồng thời cũng là nhà quản lý con người, bảo đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp và khơi dậy khát vọng, ý chí và khả năng làm giàu cho doanh nghiệp, cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật; biết kiên định trong mọi tình huống, khắc phục khó khăn, thắng không kiêu, bại không nản; biết lường trước mọi hậu quả. Người giám đốc phải gương mẫu, có đạo đức, không chỉ trong đời sống cá nhân, mà cả trong kinh doanh; giữ chữ tín với khách hàng; tôn trọng cấp trên, thủy chung với bạn bè, đồng nghiệp; độ lượng, bao dung với cấp dưới. Giám đốc còn phải biết sống công bằng, đãi ngộ đúng mức, biết lắng nghe, quyết đoán mà không độc đoán, sáng tạo mà không tùy tiện, ngẫu hứng mà không tùy hứng.

d. Lao động của giám đốc như là lao động của nhà hoạt động xã hội biết tuân thủ, hiểu thấu đáo những vấn đề luật pháp, nhất là luật kinh tế, các chính sách chế độ quy định của Nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động – kinh doanh của doanh nghiệp. Biết tham gia vào công tác xã hội. e. Sản phẩm lao động của giám đốc Xuất phát từ đặc điểm lao động của giám đốc, chúng ta có thể thấy rằng sản phẩm lao động của giám đốc khá đặc biệt, đó là: các quyết định. Quyết định công việc hàng ngày của giám đốc, song không giống như trăm ngàn công việc khác, nó hết sức hệ trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều lĩnh vực, nhiều con người. Bởi vậy, trước khi ra quyết định cần phải nghiên cứu một cách thấu đáo, tỉ mỉ tất cả những vấn đề có liên quan, đồng thời phải thảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiến của họ. Quyết định của giám đốc là hành vi sáng tạo mang tính chỉ thị, tác động vào đối tượng quản lý, nhằm giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở nắm vững các quy luật vận động của đối tượng. Quyết định đúng là chính phẩm và ngược lại quyết định sai sẽ là phế phẩm. Quyết định đúng, kịp thời mang lại hiệu quả cao, quyết định sai và không kịp thời thì mang lại hậu quả nghiêm trọng.

Để chính phẩm chiếm ưu thế trong những sản phẩm do mình tạo ra, giám đốc phải tìm mọi biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quyết định. Muốn nâng cao chất lượng quyết định thì bản thân giám đốc phải thực sự dân chủ trong quá trình nghiên cứu ra quyết định và thực hiện quyết định, phải thu hút trí tuệ của tập thể, của các chuyên gia để chọn phương án tối ưu. Khi đã ra quyết định thì quyết định phải trở thành mệnh lệnh và giám đốc phải chịu trách nhiệm trước quyết định đó và yêu cầu mọi người phải nghiêm túc thực hiện. Để có được điều đó đòi hỏi giám đốc phải có uy tín, có khả năng sư phạm, hiểu khoa học quản lý và tâm lý. Vì mỗi quyết định cần có độ chính xác và tính khoa học cho nên giám đốc cần áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào việc lựa chọn quyết định như các mô hình toán kinh tế, tin học (sử dụng máy vi tính) v.v… để giúp cho giám đốc có cơ hội lựa chọn, so sánh nhiều phương án hơn, tính toán nhanh và chính xác hơn, từ đó có quyết định tối ưu. Sau khi đã có quyết định, người giám đốc phải nắm được các thông tin và xử lý thông tin chính xác, xác định được chức năng, nhiệm vụ của từng người trong quá trình thực hiện quyết định, đồng thời phải có chế độ kiểm tra và thường xuyên chỉ đạo quá trình thực hiện quyết định. Các quyết định là do giám đốc làm ra. Do vậy, chất lượng của quyết định phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế, xã hội khách quan vào doanh nghiệp. Chất lượng của quyết định còn phụ thuộc vào kinh nghiệm của giám đốc như tính nhạy bén với cái mới, xu thế phát triển của các hiện tượng. Không những thế, nó còn phụ thuộc vào nghệ thuật quản trị của giám đốc biểu hiện ở chỗ biết xét đoán tình hình của đối tượng quản trị, đề ra biện pháp giải quyết được những nhiệm vụ tiên tiến nhưng hiện thực.

3.1.2. Những tố chất của giám đốc doanh nghiệp Trong giai đoạn nền kinh tế vận hành theo cơ chế kinh tế thị trường thì giám đốc phải là một nghề. Để các giám đốc có nghề thì vấn đề đặt ra là cần phải có sự đào tạo. Tuy nhiên, việc đào tạo giám đốc không chỉ diễn ra ở trường lớp mà còn có cả quá trình từ đào tạo (thông qua học trong sách vở, đúc rút từ kinh nghiệm của bản thân, đồng nghiệp…). Dù đào tạo bằng cách nào thì giám đốc cũng phải nắm cho được nghề và hơn thế nữa, phải có tay nghề cao. Cùng với học nghề, những người muốn là giám đốc doanh nghiệp giỏi thường phải có thêm một số “tố chất” sau:

1. Khát vọng làm giàu chính đáng Con người ta ai cũng có mong muốn, cũng có hy vọng giàu sang. Song, mong muốn và hy vọng khác với khát vọng làm giàu và nhất là khát vọng làm giàu chính đáng. Có thể nói, những con người chỉ hy vọng, mong muốn là những con người đồng nghĩa với sự thụ động. Họ thường trông chờ ở những điều kiện khách quan mà không quen suy nghĩ, hành động và họ sợ đổi thay. Họ sẵn sàng yên tâm chấp nhận những gì đã có, nhất là khi do một sự may mắn nào đó mà cái đã có đủ cho phép họ “sánh vai” được với những người xung quanh.

Khác với hy vọng và mong muốn, khát vọng là một thức mong muốn đòi hỏi với một sự thôi thúc mạnh mẽ đến cháy bỏng, là động lực nội tâm luôn luôn day dứt, thúc đẩy con người phải đạt tới. Những người có khát vọng làm giàu là những người không bao giờ chấp nhận và thỏa mãn với hiện tại, cho dù sơ với xung quanh họ khấm khá hơn. Đặc tính của họ là luôn suy nghĩ, tìm tòi và hành động. Họ không sợ đổi thay và họ dám trả giá, dám đánh đổi tất cả để đi đến mục tiêu: ngày càng giàu có hơn. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở khát vọng làm giàu, làm giàu với bất cứ giá nào, với bất cứ phương tiện nào, thủ đoạn nào, kể cả đến “táng tận lương tâm” thì cũng không phải là phẩm cách, tư chất của người giám đốc. Chỉ có khát vọng làm giàu chính đáng, làm giàu bằng sức lực và tài năng của chính mình, làm giàu không phải bằng con đường “sống trên lưng kẻ khác” mới là tố chất cần có của người giám đốc. Tóm lại, khát vọng làm giàu chính đáng là một trong những tố chất quan trọng của người giám đốc. Tất cả những ai muốn trở thành giám đốc, không bao giờ được phép tự chôn mình trong nỗi nghèo túng, thiếu thốn, không bao giờ được chấp nhận và thỏa mãn với những gì đã có, mà phải luôn vươn lên bằng tài năng, trí tuệ, công sức của mình để giàu sang hơn. Và cái mong muốn đó phải được coi như một mệnh lệnh và phải theo đuổi đến cùng với tất cả năng lực, thiện chí, cố gắng; và bằng tất cả những gì có thể sử dụng để đến đích.

2. Kiến thức Kiến thức của giám đốc, trước hết phải là kiến thức tổng quát để từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào là thuận lợi, hiệu quả nhất v.v… Điều này được thể hiện rất rõ qua các doanh nhân nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Họ không thể không nghiên cứu chính sách mở cửa của Việt Nam. Họ cần phải biết tình hình kinh tế, chính trị, xã hội thế nào? Ngành nào, khu vực nào được ưu tiên, ưu đãi? Ở đâu năng động, thoáng đãng? Ở đâu có thể yên ổn làm ăn lâu dài? v.v… Ngoài kiến thức tổng quát, giám dốc còn phải có kiến thức chuyên môn, vì nếu không biết nghề chuyên môn thì chắc chắn các giám đốc sẽ không thể hoạch định được chiến lược hành động, không thể tổ chức, chỉ huy và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Song như thế không có nghĩa cứ có kiến thức là có thể trở thành giám đốc. Kiến thức chỉ là một tiềm năng, và chỉ khi nào nó được biến thành những chương trình kế hoạch hành động cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu, thì khi ấy kiến thức mới thực sự có sức mạnh, mới là tiền để để tạo dựng cơ nghiệp. Trong thực tế, kiến thức là một trong vô vàn thứ “rẻ nhất” mà người ta có thể thu thập được ở nhiều nơi, nhiều chỗ. Herry Ford là một ví dụ điển hình. Mặc dù học chưa tới lớp 6, song trên phương diện kinh doanh ông lại là bậc thầy của thiên hạ. Không chỉ có vậy, nói đến kiến thức của giám đốc, còn cần nói đến khía cạnh biết sử dụng những người giỏi hơn mình ở một lĩnh vực nào đó bởi kinh doanh là một loại hoạt động hết sức phức tạp, không ai có thể tự hào cho rằng mình có đầy đủ kinh nghiệm, học vấn, khả năng bẩm sinh và kiến thức để tự mình vươn tới tương lai. Andrew Carnegie, một nhà kinh doanh sắt thép của Mỹ không chỉ nổi tiếng thế giới về kinh doanh mà còn nổi tiếng về việc sử dụng các chuyên gia. Khi ông chết, người ta đã ghi trên nấm mồ của ông dòng chữ “Đây là nơi yên nghỉ ngàn thu của một người biết cách thu dụng những người thông minh hơn mình”.

3. Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng một êkíp giúp việc Như trên đã nói, kinh doanh là một lĩnh vực hoạt động phong phú, đa dạng và phức tạp nên một mình giám đốc không thể làm hết mọi việc ở mọi nơi trong cùng một lúc. Vì vậy, để thành đạt phải xây dựng được một êkíp giúp việc ý hợp tâm đầu. Đây là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với mọi giám đốc. Về nguyên tắc, để xây dựng được một ê kíp giúp việc có hiệu quả thì những thành viên của nó phải thực sự cùng làm việc với nhau, cùng thực hiện một công việc chung. Song, điều đó không có nghĩa là chọn các thành viên có cùng cá tình, cùng nhận thức, quan điểm vào một ê kíp, ví nếu như vậy thì mỗi người sẽ dễ có cách nghĩ, cách hành động giống nhau và điều đó sẽ làm mất đi tính tích cực sáng tạo của ê kíp cũng như khả năng bổ sung kiến thức, kinh nghiệm cho nhau giữa các thành viên. Đây chính là môi trường thuận lợi để mỗi thành viên của êkíp có điều kiện phát triển tài năng của mình. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong một tập thể gồm những thành viên có cá tính, nhận thức và quan điểm khác nhau, rất có thể một lúc nào đó không tránh khỏi sự bất hòa đến mức không chịu hợp tác với nhau, và điều đó sẽ dẫn đến sự nguy hại cho giám đốc. Trong những trường hợp, người giám đốc phải có biện pháp ngăn chặn và loại trừ các xung đột. Đây là công việc cực kỳ khó khăn. Muốn giải quyết tốt, giám đốc phải hiểu rõ hơn ai hết đặc điểm, cá tính của từng người và bằng sự cởi mở của mình tạo ra không khí tin cậy khuyến khích mọi người giải tỏa những bất bình, uẩn khúc và tạo ra sự thông cảm. Việc này cần phải làm kịp thời, dứt điểm. Khi lựa chọn từng người giúp việc cụ thể, ngoài năng lực, sự thẳng thắn, trung thực cũng không nên chọn những người chưa nếm mùi thất bại chua cay, hoặc những người không quan trọng hóa sự thất bại (vì những người này thường dễ bỏ cuộc, hoặc dễ gây ra khủng hoảng lòng tin trong tập thể khi gặp trắc trở trong công việc, đặc biệt là khi gặp thất bại). Cho đến nay, căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra làm bốn loại chính sau: Thứ nhất: Mẫu người quan liêu. Trong họ hầu như không có sự độc lập suy nghĩ, không có óc sáng tạo và không quyết đoán. Lúc nào họ cũng chỉ chăm chăm làm đúng quy định đã có, không dám làm khác đi ngay cả khi điều kiện đã chứng minh là phải làm khác. Họ luôn sợ cấp trên quở trách. Công cụ quan trọng được sử dụng trong quản lý của loại người này là lập kế hoạch, điều hành, giám sát và báo cáo kết quả. Thứ hai: Mẫu người năng động. Những người này trong tư duy hành động của họ luôn ẩn giấu ý tưởng sáng tạo để đi đến mục tiêu. Với họ, điều quan tâm chủ yếu là bằng cách nào để đi đến đích nhanh nhất, có lợi hất. Họ luôn tìm kiếm những kinh nghiệm, thông qua việc đánh giá kết quả của từng bước công việc được và chưa được, để đưa ra những giải pháp nhằm điều chỉnh chương trình tiếp theo cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể, bảo đảm nâng cao hiệu quả công việc. Công cụ quản lý quan trọng của mẫu người này là luôn phân tích tình huống, điều hành và đánh giá, lập kế hoạch thích ứng: thay đổi các hoạt động theo yêu cầu của hoàn cảnh. Thứ ba: Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể. Đây là mẫu người luôn luôn giữ tinh thần tập thể, sẵn sàng bênh vực, bảo vệ quyền lợi của các thành viên và chống lại những công kích có thể có từ bên ngoài và họ cũng luôn giúp đỡ cấp dưới của mình. Công cụ quản lý quan trọng của mẫu người này là: quyết định tập thể; lập êkíp; giám sát, động viên khuyến khích trưởng thành trong nghề nghiệp và củng cố lòng yêu nghề. Thứ tư: Mẫu người độc tài chuyên chế. Đây là mẫu người chủ yếu chỉ quan tâm tới lợi ích của bản thân họ. Mọi quyết định của họ chỉ nhằm phục vụ lợi ích bản thân hoặc gia đình, êkíp họ. Công cụ quản lý quan trọng của mẫu người này là: dự toán chị phí; quản lý hình thức (không thực chất); quyết định cá nhân. Tuy được chia ra làm bốn loại như trên, song thực tế, trong mỗi giám đốc ít nhiều đều mang trong mình cả bốn kiểu quản lý đó, chỉ khác nhau về mức độ. Đừng bao giờ nghĩ rằng, đã là người độc tài chuyên chế thì hoàn toàn không có tính dân chủ tập thể và ngược lại. Hoặc đã là người quan liêu thì không có chút năng động gì. Tất nhiên, bốn mẫu người quản lý này hình thành nên hai cặp đối nghịch: Quan liêu và năng động, độc tài chuyên chế và dân chủ tập thể. Vì thế, nếu một người nào đó nặng về kiểu quản lý quan liêu thì sự năng động sẽ kém đi và ngược lại, hoặc người nào mang nặng tính độc tài chuyên chế thì tính dân chủ tập thể sẽ ít đi. Trên cơ sở những vai trò cần phải có trong một tập thể, những người giúp việc và những mẫu người quản lý trên mà giám đốc có sự lựa chọn, bố trí sắp xếp từng người sao cho phù hợp với từng vị trí và chức năng công việc.

4. Óc sáng tạo Bên cạnh ê kíp giúp việc tốt, để tổ chức quá trình kinh doanh có hiệu quả, giám đốc cần tháo vát và có óc sáng tạo. Chỉ khi đề xuất được những ý kiến mới, xác định được phương hướng làm việc, giám đốc mới đưa tập thể của mình tiến lên được. Việc tích cực thường xuyên và tìm tòi cái mới trong hoạt động trí tuệ là những yếu tố không thể thiếu được của giám đốc. Vì vậy, muốn trở thành giám đốc cần phải có sự thông minh, phải có khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng tiên đoán và phân tích các tình huống để hoạch định cho mình một bước đi trong tương lai. Tuy nhiên, sự thông minh ở đây với ý nghĩa là một tư chất của giám đốc doanh nghiệp và không đồng nghĩa với sự học giỏi, sáng dạ hay học vấn cao. Sự thông minh ở một giám đốc cần được hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khôn ngoan trước các diễn biến của thị trường. Thông minh là một trong những tố chất bẩm sinh, vô giá của con người nói chung và của giám đốc nói riêng. Nếu như người ta có thể rèn luyện để trở thành con người có đức tính kiên nhẫn, sự chịu đựng và lòng quyết tâm… thì đối với thông minh, khó có thể rèn luyện mà có. Đó cũng là một trong những lý do giải thích vì sao có người từ hai bàn tay trắng mà đi lên và ngược lại.

5. Quan sát toàn diện Quan sát toàn diện là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức ở người lãnh đạo và đây là kỹ năng để nắm bắt được tình hình chung. Với tầm nhìn bao quát đầy đủ, toàn diện, người giám đốc sẽ thấy được cái chính, cái chủ yếu, đồng thời thấy được cả cái chi tiết, cục bộ. Chính vì vậy, giám đốc cần có óc quan sát để nhận ra những cái to lớn, cái quan trọng ở một hiện tượng nhỏ, nhằm định hướng một cách chính xác những tình huống không có trong dự kiến sẽ xảy ra. Với óc quan sát, người giám đốc nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn và trí tuệ trong công việc. 6. Tự tin Tự tin là một trong những tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nói riêng. Trong chúng ta chắc nhiều người đã nghe nói rằng: thất bại sẽ đến với những ai nuôi sẵn ý tưởng thất bại và thành công sẽ đến với những ai tin rằng mình sẽ thành công. Chính vì vậy, những ai muốn trở thành giám đốc cần phải rèn luyện đức tự tin; phải biến sự bi quan, tự ti thành niềm tin, thành ý chí sắt đá. Tin tưởng là chất xúc tác của trí tuệ. Khi lòng tin nung nấu trong con tim khối óc thì nó sẽ trở thành động lực cực mạnh, đẩy con người đến quyết tâm. Chính vì thế, người ta nói rằng, tin tưởng là một loại thần dược tạo nên sức mạnh để sống và hành động. Nó là khởi điểm để tạo dựng cơ nghiệp, nó cũng là sự hóa giải mọi thất bại, là cơ quan duy nhất của con người tạo nên sức mạnh vạn năng của khối óc và vô biên. 7. Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm Kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất trắc. Vì thế, muốn trở thành giám đốc phải có ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm. Một khi đã hoạch định một chiến lược kinh doanh thì không bao giờ được phép nghĩ tới sự “không thể” hay “khó lòng mà đạt được”, mà phải luôn nhớ rằng, thành công chỉ đến với những ai quyết tâm đi đến thành công. Chính vì vậy, khi đã là giám đốc thì không bao giờ được nản chí, đầu hàng ngoại cảnh, không bao giờ được bỏ dở ý định khi vấp phải những khó khăn và trở ngại nhất thời vì trên thương trường không có ai là chưa nếm mùi thất bại. Bởi vậy, nếu có gặp thất bại trong kinh doanh thì ngời giám đốc cũng nên coi đó là chuyện thường tình, là tạm thời không may và hãy coi thất bại như một kinh nghiệm quý giá, là động lực thúc đẩy khiến ta phải xem xét lại một cách nghiêm túc hành động của mình, để rồi xây dựng cho mình một kế hoạch làm gì, làm thế nào để đi đến thành công. Trong quá trình hành động phải luôn hối thúc mình cố gắng không ngừng, bất chấp khó khăn. Và nói chung, trong mọi trường hợp, khi đã suy nghĩ, tính toán và quyết định thì nên chăng hãy “chặn đứt” đường quay lại vì chỉ khi hết đường tháo lui mới thúc bách con người đi đến tận cùng của sự quyết tâm giành thắng lợi. Ông cha ta đã dạy rằng, “có công mài sắt, có ngày nên kim”. Nhìn lại các nhà doanh nghiệp thành đạt cho ta thấy, hầu hết đều xuất phát từ một thực tế rất ngặt nghèo. Không hiếm những ông chủ của ngày hôm nay vốn xưa là một kẻ bần hàn, hai bàn tay trắng và suốt cuộc hành trình trên thương trường, họ còn gặp vô vàn những khó khăn, trở ngại. Và nhiều khi, trước những giờ phút khủng hoảng họ mới nhận ra cái bản ngã của mình. Nói tóm lại, chỉ có khát vọng, niềm tin, ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm mới có thể đưa con người từ chỗ thấp hèn, nghèo khó tới địa vị giàu có; giúp con người làm lại cuộc đời sau khi đã trải qua biết bao thất bại cay đắng. 8. Phong cách Giám đốc không phải chỉ là nhà lãnh đạo, quản lý và chỉ huy sản xuất kinh doanh, mà còn phải là một nhà “ngoại giao” thuyết khách. Do đó, một trong những tư chất không kém phần quan trọng đối với giám đốc chính là “sức quyến rũ”, khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. Phong cách của người giám đốc thường biểu hiện dưới hai hình thức là phong cách hữu hình (như lâu nay ta vẫn hiểu) và phong cách vô hình. Phong cách hữu hình được biểu lộ thông qua giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, cách đi đứng… Còn phong cách vô hình phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm của người khác. Thực tế cuộc sống cho thấy ít nhiều mỗi chúng ta đều đã gặp những con người mà dù họ chưa hề có một cử chỉ, một hành động nào, song ta cảm thấy họ có uy, có cái gì đó không thể diễn tả khiến mọi người phải vị nể, kính trọng, thậm chí cảm thấy sợ khi đứng trước họ. Ngược lại, với những con người như thế, ta cũng có thể gặp một số người có bộ mặt khó gần, hoặc mới thoáng trông đã thấy đó là con người không thể hợp tác, do dó những ai mắc phải nhược điểm này thì khó có thể thành công trên cương vị giám đốc. Vì thế, phong cách cũng là lợi thế rất lớn đối với những ai muốn trở thành giám đốc. Những tố chất nêu trên mang tính năng khiếu, bẩm sinh của giám đốc. Song, nói như thế phải chăng giám đốc là thứ trời sinh. Thực tế không hoàn toàn như vậy. Trong mỗi con người chúng ta, ít nhất đều có những tố chất ấy (ngoại trừ trí thông minh theo cách hiểu thông thường) và nó chỉ khác nhau ở mức độ và hình thức biểu hiện. Có những người sinh ra đã phát lộ đủ những tố chất trên. Đó là những người may mắn và họ có sẵn những điều kiện thuận lợi để trở thành giám đốc. Song, cũng có những người mà những tố chất trên còn ở dạng tiềm ẩn, muốn trở thành giám đốc trước hết phải khổ công rèn luyện để hối thúc các tố chất đó phát lộ ra bên ngoài. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước (cụ thể là nước ta), ngoài những tố chất nêu trên họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là người đại diện cho Đảng và Nhà nước điều hành doanh nghiệp. Giám đốc phải tự đánh giá được kết quả mình làm về mặt chính trị và xã hội, phải mang lại lợi ích cho nhân dân, từ đó góp phần nâng cao uy tín của Đảng. Giám đốc phải biết đánh giá con người, đánh giá sự việc theo quan điểm chính trị. Trong quá trình đánh giá, giám đốc phải luôn luôn đứng trên lập trường, quan điểm của Đảng. Giám đốc phải biết tìm ra nhiệm vụ của mình và rút ra những điều bổ ích cho bản thân mình trong bất kỳ chỉ thị, nghị quyết nào của Đảng, đồng thời phải thực hiện bằng được những chỉ thị, nghị quyết của Đảng trong bất kỳ tình huống nào. Giám đốc doanh nghiệp phải hiểu được tâm trạng chính trị của tập thể do mình lãnh đạo và đồng thời phải biết giải quyế mọi vấn đề về mặt chính trị trong doanh nghiệp. Giám đốc phải có quan điểm sống tích cực, đấu tranh chống lại các hiện tượng tiêu cực luôn gương mẫu và có tinh thần trách nhiệm trong việc tìm cách giải quyết tốt mọi vấn đề chính trị, ngay cả trong những điều kiện gặp nhiều khó khăn. Giám đốc doanh nghiệp luôn luôn tu dưỡng mình về mặt chính trị, đặc biệt phải chú trọng học tập chủ nghĩa Mac-Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và đường lối, chính sách của Đảng. Qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình. 3.1.3. Vai trò của giám đốc, phương pháp quản lý và phong cách lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp 3.1.3.1. Vai trò của giám đốc doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp là người có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bài của doanh nghiệp. Theo tài liệu điều tra của Bộ Khoa học – Công nghệ và Môi trường, thời gian qua cả nước có 4.584 doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh thua lỗ thì 2.630 doanh nghiệp bị thua lỗ chủ yếu do giám đốc không có trình độ học vấn gây nên. Vai trò của giám đốc doanh nghiệp có thể được nêu lên qua những nết chính sau đây: a. Trong 3 cấp quản trị doanh nghiệp, giám đốc là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao nhất doanh nghiệp. Giám đốc có quyền ra chỉ thị, mệnh lệnh mà mọi người trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. Vì vậy, mỗi quyết định của giám đốc có ảnh hưởng rất lớn trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Với nghĩa này, giám đốc phải là người tập hợp được trí tuệ của mọi người lao động trong doanh nghiệp, bảo đảm có quyết định đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao. b. Vai trò quan trọng khác của giám đốc là tổ chức bộ máy quản trị đủ về số lượng, mạnh về chất lương, bố trí hợp lý, cân đối lực lượng quản trị viên bảo đảm quan hệ bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra. Bố trí không đúng người, đúng việc sẽ gây ra ách tắc trong hoạt động của bộ máy. Thăng, thưởng không đúng mức cũng sẽ gây ra sự bất bình trong bộ máy, làm ảnh ưởng xấu đến bộ máy quản trị doanh nghiệp. c. Về lao động: giám đốc quản lý hàng trăm, hàng nghìn, thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của giám đốc không chỉ là ở chỗ chịu trách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống của số lượng lao động mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn cho họ, tạo cho họ những cơ hội để thăng tiến. d. Về tài chính: giám đốc là người quản lý, là chủ tài khoản của hàng trăm triệu, hàng tỷ đồng. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay, giám đốc phải có trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn. Một quyết định sai lầm có thể dẫn đến làm thiệt hại bạc triệu, bạc tỷ cho doanh nghiệp. e. Giám đốc là người làm ra của cải. Như chúng ta đã biết, khát vọng là tố chất hàng đầu của giám đốc. Vai trò của giám đốc là phải biết làm cho tiền đẻ ra tiền, hay nói một cách khác, giám đốc phải tính được bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi từ một lượng tiền nhất định. Nói tóm lại, vai trò của giám đốc có thể ví doanh nghiệp như một con tàu mà giám đốc là người cầm lái. Với vai trò chèo chống của mình, giám đốc có thể đưa con tàu doanh nghiệp phát triển bền vững hay phá sản.

3.1.3.2. Phương pháp quản lý của giám đốc doanh nghiệp Cơ chế quản lý khác nhau tạo ra phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo khác nhau của người giám đốc. Cơ quan quản lý hành chính quan liêu bao cấp lấy hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, lấy phục tùng ý chí của cấp trên làm mục tiêu, đã tạo ra phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo của giám đốc mang nặng tính chất bao cấp, thụ động, trông chờ. Trong điều kiện đổi mới hoạt động của các doanh nghiệp, hướng vào mục tiêu kế hoạch kinh tế quốc dân và hiệu quả kinh tế - xã hội, vai trò tự chịu trách nhiệm tăng lên đã quyết định phương pháp quản lý và tác phong lãnh dạo của người giám đốc, đòi hỏi phải có sự thay đổi cho phù hợp. Có nhiều phương pháp quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhưng chung quy lại có 5 phương pháp cơ bản là: - Phương pháp phân quyền, - Phương pháp hành chính, - Phương pháp kinh tế, - Phương pháp tổ chức – giáo dục, - Phương pháp tâm lý xã hội. a. Phương pháp phân quyền Như chúng ta đã biết, người lãnh đạo là người có thông tin và có quyền định đoạt. Nhưng người lãnh đạo không thể ôm tất cả mọi công việc, tự quyết định hết mọi vấn đề. Không thể nhất nhất cái gì cũng phải giám đốc giải quyết. Giám đốc cần phải tập trung vào những vấn đề lớn, quan trọng, có tầm chiến lược hoặc vấn đề ảnh hưởng quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân quyền là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức. Phân quyền thực chất là sự uỷ quyền định đoạt của giám đốc cho cấp dưới. Có 4 hình thức phân quyền chính, đó là: Phân quyền dọc: quyền định đoạt được chia theo các cấp dưới theo phương pháp quản lý trực tuyến. Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo các cấp chức năng phù hợp với các phòng ban khác. Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do giám đốc quyết định, còn một số công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận. Theo cách này, thông thường giám đốc phải nắm vấn đề tài chính, vấn đề chất lượng sản phẩm... là những vấn đề then chốt của doanh nghiệp. Phân quyền toàn bộ: một cấp quản trị nào đó có quyền quyết định toàn bộ công việc trong khung giới hạn nhất định. Thí dụ: Những đơn hàng, hợp đồng có giá trị nhỏ hơn 10 triệu đồng có thể giao cho trưởng phòng kinh doanh toàn quyền quyết định. Chú ý: - Phân quyền không có nghĩa là chia quyền dẫn đến cát cứ địa phương chủ nghĩa, làm cho bộ phận nào, người nào biết việc bộ phận ấy, người ấy mà giám đốc không hề biết. Vì vậy, tuy đã được phân quyền nhưng những bộ phận, cá nhân thực thi công việc phải báo cáo lại với giám dốc về tình hình thực hiện và vấn đề nảy sinh. - Sau phân quyền mà giám đốc không được thông tin trở lại thì đó là sai lầm của người lãnh đạo. Giám đốc không được có tư tưởng coi phân quyền là sự khoán trắng cho cấp dưới, phó mặc cho cấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin phản hồi. - Phân quyền là phương pháp quản lý khoa học của giám đốc đó giải phóng giám đốc khỏi những việc mà người dưới quyền có thể làm được. b. Phương pháp hành chính Phương pháp hành chính là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, như quy định về an toàn lao động, bảo hộ lao động. nội quy sử dụng thời gian làm việc, nội quy ra vào doanh nghiệp... Quản lý hành chính là cần thiết, tất yếu. Lê-nin đã khẳng định: chỉ có điên rồ mới từ bỏ cưỡng bức. Phương pháp quản lý hành chính không mâu thuẫn với quan điểm của đảng và Nhà nước ta là xoá bỏ cơ chế quản lý hành chính, tập trung quan liêu bao cấp bởi cơ chế này lấy quản lý hành chính là cơ bản, quyết định. c. Phương pháp kinh tế Phương pháp kinh tế là sử dụng tiền lương, tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động thực hiện mục tiêu của quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống. Áp dụng phương pháp kinh tế không chỉ chú ý đến thưởng mà còn phải chú ý đến cả phạt. Đồng thời, phải tính toán được hiệu quả của phương pháp kinh tế mang lại. Mặt khác phải đảm bảo kết hợp hài hoà 3 lợi ích nhưng cần lấy kích thích lợi ích cá nhân của những người lao động làm trọng tâm. Trên cơ sở kích thích lợi ích cá nhân mà thúc đẩy lợi ích tập thể và xã hội d. Phương pháp tổ chức - giáo dục - Phương pháp tổ chức - giáo dục là sử dụng hình thức hên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân. Thất bại trong quản lý kinh tế có nhiều nguyên nhân nhưng trong nhiều trường hợp lại chính là chưa làm tốt phương pháp tổ chức - giáo dục. Tổ chức ở đây thể hiện trên nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức lao động, tổ chức liên kết giữa các cá thể của quản lý, tổ chức thông tin trong quản lý. Giám đốc không nên khoán trắng vai trò tổ chức cho một bộ phận nào mà cần thường xuyên kiểm tra, theo dõi, phát hiện ra những ách tắc trong khâu tổ chức. Điều quan trọng là đừng để một cá thể nào đứng ngoài tổ chức. Một quyết định của giám đốc không được thực hiện ở một khâu nào, một tổ sản xuất hoặc một cá nhân nào đó, thông thường là biểu hiện của sự trục trặc do phương pháp tổ chức yếu kém gây ra. Giáo dục tuy không phải là phương pháp cơ bản nhưng không được xem nhẹ. Có nhiều hình thức động viên người lao động, nhưng suy cho cùng có hai hình thức động viên chính là động viên vật chất và động viên tinh thần. Động viên tinh thần là các hình thức thưởng huân chương, huy chương. bằng khen, giấy khen, tổ đội lao động giỏi, đề bạt, cử đi học... Trong cả hai hình thức động viên, phương pháp giáo dục phải luôn được coi trọng. Giám đốc sử dụng phương pháp giáo dục không nên hiểu đơn thuần chỉ ở giáo dục chính trị tư tưởng chung chung, mà phải tìm hiểu một cách toàn diện bao gồm cả giáo dục quan niệm nghề nghiệp, phong cách lao động, đặc biệt là quan điểm đổi mới: đổi mới cả cách nghĩ và cách làm; làm ăn ở doanh nghiệp theo phương thức sản xuất kinh doanh mới; sản xuất gắn liền với thị trường; chấp nhận cạnh tranh lành mạnh, tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho cá nhân với làm giàu chính đáng cho doanh nghiệp.

e. Phương pháp tâm lý - xã hội Phương pháp tâm lý - xã hội là hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người. Phương pháp tâm lý - xã hội ngày càng được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay, khi mục tiêu của doanh nghiệp ngày càng phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao động. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi người giám đốc phải đi sâu tìm hiểu để nắm được tâm tư nguyện vọng, sở trường của những người lao động. Trên cơ sở đó sắp xếp bố trí, sử dụng họ đảm bảo phát huy hết tài năng, sáng tạo của họ. Trong nhiều trường hợp, người lao động làm việc hăng say hơn cả được động viên về kinh tế. Con người vốn không thích chê, nhưng nếu chê đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ, họ sẽ nhìn nhận được sai lầm, khuyết điểm của bản thân và càng khâm phục người lãnh đạo. Một giám đốc chỉ sử dụng hình thức khen, không chê; chỉ thưởng, không phạt chắc chắn sẽ không đem lại kết quả mong muốn. Tất nhiên, như trên đã nêu, về mặt tâm lý, người ta thích khen hơn. Người Nhật đặc biệt coi trọng phương pháp này. Họ đã tạo cho người lao động bầu không khí làm việc thoải mái, người làm thuê đặt quyền lợi của doanh nghiệp như quyền lợi của chính mình và quyết gắn bó suốt đời vào doanh nghiệp. Mỗi phương pháp được áp dụng trong những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể khác nhau. Có người cho rằng, trong điều kiện đổi mới, giám đốc không nên sử dụng phương pháp hành chính, ý kiến này không có căn cứ. Thực tế đã khẳng định phương pháp hành chính rất quan trọng không thể không sử dụng trong bất kỳ điều kiện nào. Có thể nói cả 5 phương pháp trên đều phải nhấn mạnh và đều được áp dụng. Tuy nhiên, phương pháp kinh tế phải được chú ý sử dụng một cách linh hoạt và rộng rãi trong quản lý nội bộ doanh nghiệp và đối ngoại. Phương pháp kinh tế áp dụng trong điều kiện đối ngoại có nghĩa là người giám đốc phải hiểu biết ở mức độ thông thạo tình hình giá cả thị trường để trên cơ sở đó có thể quyết định nhanh chóng, dứt khoát các hợp đồng kinh tế.

3.1.3.3. Phong cách lãnh đạo của giám đốc Năm phương pháp trên được áp dụng cho tất cả các giám đốc ở mọi doanh nghiệp nhưng sử dụng các phương pháp này như thế nào cho có hiệu quả lại phụ thuộc phần lớn vào tác phong lãnh đạo của từng người. Có ba tác phong lãnh đạo cơ bản, đó là tác phong mệnh lệnh, tác phong dễ dãi và tác phong dân chủ quyết định. a. Phong cách mệnh lệnh Đặc trưng cơ bản của phong cách này là: trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc không cần thăm dò ý kiến của người giúp việc và những người dưới quyền, không do dự trước các quyết định của mình. Khi tổ chức thực hiện quyết định, giám đốc luôn luôn sử dụng những chỉ thị mệnh lệnh: theo dõi nghiêm túc, sâu sát người thực hiện quyết định và do đó có những đánh giá đúng đắn, khen chê chính xác. Người có tác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, nhưng ở một số trường hợp dễ sa vào độc đoán. b. Phong cách dễ dãi (tự do) Phong cách này có đặc trưng cơ bản là: trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc luôn theo đa số, dễ do dự trước quyết định của mình. Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới, giám đốc thường vin vào ý kiến của tổ chức cấp trên, ý kiến quần chúng. Không theo dõi chỉ đạo sát sao việc thực hiện các quyết định, thường là phó mặc cho cấp dưới. Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán, dễ xuề xoa, đại khái. c. Phong cách dân chủ - quyết định Phong cách này khắc phục được nhược điểm của hai tác phong trên và ở một chừng mực nhất định tận dụng được ưu điểm của cả hai tác phong đó. Người giám đốc có tác phong này trong quá trình hình thành quyết định thường thăm dò ý kiến của nhiều người, đặc biệt của những người có liên quan đến thực hiện quyết định. Khi ra quyết định, rất cương quyết, không dao động trước quyết định của mình. Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi, uốn nắn, động viên, tổ chức cho cấp dưới thực hiện quyết định của mình, vì vậy, đánh giá, khen chê đúng mức. Trong ba phong cách trên, người giám đốc không nên áp dụng phong cách thứ hai, tức là tác phong dễ dãi. Bởi vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế thường dẫn đến sai lầm buông lỏng quản lý. Qua thăm dò ở một số doanh nghiệp và cơ sở sản xuất kinh doanh thì 20% số người được hỏi ý kiến ủng họ phong cách mệnh lệnh, 70% ủng hộ phong cách dân chủ - quyết đoán, chỉ có 10% muốn người giám đốc của mình có phong cách dễ dãi.

3.1.4. Tiêu chuẩn của giám đốc và rèn luyện đào tạo giám đốc doanh nghiệp

3.1.4.1. Tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp Phụ thuộc vào từng doanh nghiệp khác nhau, phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng ngành mà tiêu chuẩn cụ thể của giám đốc doanh nghiệp có thể khác nhau. Tuy nhiên, cần phải khẳng định những tiêu chuẩn cơ bản mang tính chất thống nhất làm cơ sở cho việc tuyển chọn, bổ nhiệm và phấn đấu của giám đốc trong thời gian tới.

Giám đốc doanh nghiệp có 5 tiêu chuẩn cơ bản sau:

- Trình độ văn hoá chuyên môn (trình độ trí tuệ).

- Trình độ và năng lực tổ chức quản lý.

- Phẩm chất chính trị.

- Tư cách đạo đức.

- Sức khoẻ và tuổi tác.

a. Trình độ văn hoá chuyên môn Giám đốc doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn này phải có những kiến thức sau đây: - Kiến thức phổ thông: phải tốt nghiệp phổ thông trung học. - Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: thể hiện ở chỗ phải hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn về lĩnh vực chuyên môn của mình. Phải hiểu sâu rộng những kiến thức kinh tế, kỹ thuật, chính trị, xã hội, tâm sinh lý người lao động. Điều này phù hợp với công việc được giao của giám đốc là quản lý toàn diện mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp. Không thể nói có chuyên môn nghiệp vụ mà không gắn liền với bằng cấp. Tiêu chuẩn này yêu cầu các giám đốc phải tốt nghiệp ở một trường chuyên đào tạo giám đốc. Hiện nay ở Việt Nam chưa có trường riêng đào tạo giám đốc như nhiều nước trên thế giới. Vậy tiêu chuẩn này cần gắn với việc giám đốc phải tốt nghiệp một trường đại học nào đó, tốt nhất là đại học kinh tế. Trường hợp đặc biệt, giám đốc cũng phải có trình độ nhất định về quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh. Trình độ kiến thức của giám đốc còn đòi hỏi giám đốc phải có bằng cấp về ngoại ngữ. Các ngoại ngữ phổ thông được Nhà nước quy định là: Nga, Anh, Pháp, Đức, Trung. Hiện nay, nước ta đang sử dụng rộng rãi tiếng Anh. Vì vậy, giám đốc cần phải có bằng cấp về tiếng Anh, tối thiểu cũng phải có chứng chỉ C về tiếng Anh hoặc ngoại ngữ nào đó. Bằng cấp về ngoại ngữ sẽ giúp giám đốc đọc được tài liệu tham khảo nước ngoài, nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải giao dịch trực tiếp với người nước ngoài. - Trình độ giao tiếp: những giao tiếp thông thường trong nước và nước ngoài, sự hiểu biết về tâm lý xã hội của những người lao động ở doanh nghiệp mình phụ trách. Yếu tố tâm lý quản lý ngày nay có vai trò rất quan trọng trong quản trị kinh doanh. b. Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý Yêu cầu của tiêu chuẩn này là: - Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới; biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý; biết cất nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền; biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ; biết khen thưởng, động viên những người lao động làm việc có hiệu quả, năng suất cao. - Biết phát hiện những khâu trọng tâm trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm toàn diện các khâu quản lý doanh nghiệp. - Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén. c. Phẩm chất chính trị Tiêu chuẩn này được thể hiện ở 2 điểm mấu chốt: - Phải nắm và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước trong từng thời kỳ. - Tuân thủ luật pháp Nhà nước quy định.

d. Tư cách đạo đức Bất kỳ ở nước nào, bất kỳ ở đâu, bất kỳ thành phần kinh tế nào giám đốc cũng phải đạt được tiêu chuẩn này, thể hiện ở chỗ: - Giám đốc phải làm gương cho mọi người trong doanh nghiệp noi theo về quan điểm đúng; hăng say, nhiệt tình, tận tuỵ với công việc kinh doanh... - Có đạo đức kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành mọi nhiệm vụ đóng góp đối với Nhà nước và cộng đồng xã hội.

e) Sức khỏe và tuổi tác Tất nhiên, khó có thể ấn định một lứa tuổi cụ thể, loại sức khoẻ A,B,C cụ thể làm tiêu chuẩn để xét chọn giám đốc. Tuy nhiên, không thể phát triển được doanh nghiệp với một giám đốc già nua, ốm yếu. Trên thế giới người ta đã tổng kết là: tuổi bắt đầu làm giám đốc tốt nhất là từ 25-35. Tóm lại giám đốc cần có đủ sức khoẻ để hoàn thành nhiệm vụ được giao và tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao

3.1.4.2. Rèn luyên, đào tạo và bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp Để có được một đội ngũ giám đốc doanh nghiệp năng động thích ứng với cơ chế thị trường, vấn đề có tinh chất vừa khẩn cấp trước mắt, vừa có tính chiến lược lâu dài là rèn luyện, đào tạo và bồi dưỡng giám đốc.

a. Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp Một giám đốc không có uy tín không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Uy tín có từ 2 nguồn: một là, uy tín chính thức, tức là do được tuyển chọn có quyết định đề bạt, bồ nhiệm; hai là: uy tín thực tế. Tức là giám đốc có được uy tín là do có một quá trình tự rèn luyện bản thân. Thực chất uy tín thực tế này mới chính là uy tín thật của giám đốc, là các quyết định cho sự thành công trong quản trị kinh doanh của giám đốc. Để có được uy tín thực tế, giám đốc cần chống các uy tín giả tạo, đó là: Uy tín quyền uy; Uy tín công thần; Uy tín khoảng cách; Uy tín mua chuộc; Uy tín xuề xoà. Đồng thời: - Rèn luyện 3 chữ: "Trí", "Tín". "Tâm" Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp của người giám đốc. Giám đốc cần am hiểu sâu sắc trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là nhạy bén với những điều kiện, môi trường sản xuất kinh doanh. Nắm chắc tình hình tài chính, giá cả, sự biến động trên thị trường trong nước và thế giới, chấp nhận cạnh tranh và tìm mọi biện pháp chiến thắng trong cạnh tranh, đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp. Tin trước hết là đối với những người lao động dưới quyền, đồng thời tín đối với bạn hàng trong nước và thế giới. Ngày nay, đã đến lúc các doanh nghiệp phải tự mình thành thật với bạn hàng và ngay cả với chính mình, không thể làm bừa, làm ẩu, làm gian dối, báo cáo sai. Lỡ hợp đồng, mất tín nhiệm về phẩm chất, quy cách sản phẩm... sẽ dẫn đến mất khách, đặc biệt khách hàng nước ngoài, đó là con đường tự sát trong cạnh tranh. Tâm có nghĩa là tấm lòng, sự nhiệt tình, tâm huyết với nghề nghiệp, là sự thương yêu, bao dung, độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới. Tâm còn có nghĩa là sự tận tuỵ với công việc, với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, không tham ô, lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng xã hội trong doanh nghiệp. - Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học Giám đốc cần có thời gian biểu làm việc hàng ngày và quy định cho từng giờ. Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn, khoa học. Giám đốc cần dành thời gian để học tập, nghiên cứu, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn. Giám đốc cần xác định nhiệm vụ lớn trọng tâm, cơ bản trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo, không bao biện, làm thay phần việc của cấp phó và các bộ phận giúp việc. Trong công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện đi lại, ăn mặc và giao tiếp. Đừng lầm lẫn giữa giản dị với luộm thuộm, tiết kiệm với bủn xỉn trong quan hệ ngoại giao.Tổ chức phòng làm việc và tiếp khách của giám đốc cũng phải thể hiện được phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo khoa học của giám đốc. Phòng làm việc cần được sắp xếp, trang trí theo đúng nghi thức: lịch sự đàng hoàng vì đó là bộ mặt của doanh nghiệp, là trung tâm ra những quyết định quan trọng, nơi giao tiếp làm công tác đối nội và đối ngoại. Có người cho rằng phòng làm việc của giám đốc không nên quan cách hoá, phải thật đơn giản, càng đơn giản bao nhiêu càng mang tính chất quần chúng bấy nhiêu. Cũng có thể như vậy, nhưng điều đó không có nghĩa là giảm tính chất khoa học, nghiêm trang, lịch sự của phòng giám đốc. Cùng với những trang bị, sách vở, tài liệu, bàn ghế, những tiện nghi điện thoại, máy tính và các phương tiện thông tin là rất quan trọng giúp cho giám đốc có thể nắm bắt kịp thời những thông tin cần thiết và đề ra được những quyết định nhanh, nhạy, chính xác. Để có được phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo tốt giám đốc cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ những người giúp việc, đặc biệt là gặp gỡ đối thoại với công nhân, trên cơ sở đó hiểu sâu tâm tư, nguyện vọng của họ, góp phần bổ sung cho những quyết định của mình. Giám đốc cần hết sức tránh tính "quan cách". Tất nhiên điều này không có nghĩa là xuề xoà dùng các từ thô thiển với mọi người dẫn đến dễ dãi, buông thả mà phải có một giới hạn nhất định đảm bảo cho cương vị thủ trưởng của mình. Trong giờ làm việc, giám đốc phải giữ nguyên kỷ cương, giữ đúng cương vị của mình khi tiếp xúc với người giúp việc và người thừa hành. Nhưng ngoài thời gian làm việc, giám đốc là một công dân bình thường có quyền lợi và nghĩa vụ như mọi công dân khác, cần hoà đồng với cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp. Làm được điều này chắc chắn chỉ làm tăng uy tín của giám đốc, thu hút sự mến mộ của mọi người, đó là những nhân tố đặc biệt quan trọng giúp giám đốc đạt được kết quả to lớn trong công việc. - Rèn luyện đặc tích kinh doanh Đặc tính kinh doanh của giám đốc doanh nghiệp gồm 4 biểu hiện sau: + Có cao vọng (tham vọng) trong kinh doanh. Giám đốc không an phận thủ thường, không chấp nhận hoàn cảnh hiện tại, luôn phấn đấu đưa doanh nghiệp đạt mục tiêu cao hơn. + Chấp nhận rủi ro. Trong kinh doanh luôn có khả nàng xảy ra rủi ro. Giám đốc phải rèn luyện khả năng chịu đựng. Có 4 loại rủi ro chính sau: Rủi ro về tài chính: vốn đầu tư không thu về được, kinh doanh thua lỗ. Rủi ro về sự nghiệp: nếu thất bại trong kinh doanh, giám đốc sẽ khó kiếm được cơ hội kinh doanh khác. Rủi ro về gia đình: giám đốc khó có điều kiện quan tâm đến gia đình, vợ con vì bị cuốn hút trí lực, sức lực vào kinh doanh. Rủi ro về tâm lý: nếu giám đốc thất bại trong kinh doanh coi như thất bại trong cuộc đời, trong sự nghiệp, sự đau khổ tăng lên. + Có lòng tự tin. Đây là đặc tính quan trọng của giám đốc. Phải thấy trước những khó khăn, những rủi ro nhưng luôn chủ động, tin tưởng vào khả năng của chính mình để sẵn sàng vượt qua. Rèn luyện đặc tính này sẽ giúp giám đốc thành công trong kinh doanh. + Đặc tính cuối cùng là: có đạo đức kinh doanh. Giám đốc phải kết hợp hài hoà các lợi ích của chủ doanh nghiệp với lợi ích của những người lao động, của khách hàng, của người cung ứng, của bạn hàng.

b. Đào tạo giám đốc doanh nghiệp Theo định nghĩa kinh điển, giám đốc là người lãnh đạo, người quản lý, điều khiển một tổ chức kinh doanh, một xí nghiệp. Các đức tính tốt của một giám đốc, trước hết là phải lãnh đạo những con người, không những phải nắm vững công nghệ kỹ thuật và tổ chức sản xuất, kinh doanh và thị trường mà còn phải am hiểu sâu sắc các đồng nghiệp của mình. Người giám đốc phải ngoan cường, không bị ảnh hưởng của tình trạng căng thẳng thần kinh (stress) và phải có năng lực tìm được một giải pháp thoả đáng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Điều chủ yếu là phải biết khéo xử thế với người khác dù họ là người dưới quyền mình hay là những thành viên trong hội đồng quản trị. Điều cơ bản là dù ở doanh nghiệp cỡ nào, đã là giám dốc phải biết suy nghĩ về triển vọng, về chiến lược nhiều hơn là chỉ quan lâm đạt mau chóng những lợi ích trước mắt, vì không phải khi nào những thành công mau chóng cũng mở ra những triển vọng tốt cho tương lai. Điều có thật là hiện nay máy tính điện tử đã giải quyết dược một số vấn đề quản lý thay cho con người và người ta đã nói tới "trí khôn nhân tạo", "những hệ thống thông minh" song, công việc kinh doanh phần lớn vẫn phụ thuộc vào những đức tính riêng của các nhà kinh doanh và những quan hệ giữa họ với nhau. Sự tín nhiệm, thiện cảm hay ác cảm đóng vai trò quan trọng; kỹ thuật và máy tính điện tử được nói đến nhiều, nhưng hiện tại vẫn là lĩnh vực quan hệ giữa những con người. Chính vì những lẽ nói trên, ở các nước có nền kinh tế thị trường, việc đào tạo và chọn lựa người giám đốc là điều quan tâm hàng đầu. Tuy lựa chọn giám đốc phải căn cứ vào những tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhưng kinh nghiệm cho thấy không có công thức nào bày đặt sẵn để trở thành một giám đốc. Theo quy tắc chung, người giám đốc phải tốt nghiệp một trường đại học, phải được đào tạo về kinh tế và về quản lý kinh doanh. Ở Việt Nam trong nhiều năm qua và cả hiện nay chưa có bất kỳ một trường lớp nào đào tạo giám đốc doanh nghiệp một cách có hệ thống. Có chăng chỉ là các lớp, các khoá học được tổ chức ra nhằm mục đích bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp. Những lớp và khoá học này chỉ được tổ chức trong một thời gian ngắn: 3-6 tháng, đặc biệt có khoá kéo dài 1-2 năm. Tuy nhiên, đối tượng tuyển chọn thuộc nhiều dạng khác nhau, tài liệu học tập chưa được biên soạn phù hợp, chưa chuẩn hoá. Nhiều người theo học các lớp, khoá này thường về các doanh nghiệp vẫn giữ nguyên vị trí như khi bắt đầu đi đào tạo bồi dưỡng. Nguồn giám đốc cung cấp cho các doanh nghiệp chủ yếu là từ những trường đại học khác nhau và từ thực tiễn rèn luyện trong cuộc sống có kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh Trong tương lai, Việt Nam cần tổ chức trường đào tạo giám đốc có bài bải nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn hóa đội ngũ giám đốc doanh nghiệp hiện nay. Trước mắt trong một vài năm tới là mở các lớp bồi dưỡng chương trình quản trị kinh doanh cho các giám đốc doanh nghiệp. Nhiều cơ sở địa phương thực hiện chương trình bồi dưỡng giám đốc này, nhưng chủ yếu nhất hiện nay vẫn là do một số trường đại học đảm nhận. Việc cải tiến chương trình và phương pháp đào tạo giám đốc đang được đặt ra cho các ngành và các cấp hiện nay.

Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp 

3.2. PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

3.2.1. Phân cấp trong quản trị doanh nghiệp

3.2.1.1. Thực chất của phân cấp . Thực chất của sự phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở mức độ cao (rộng) hoặc mức độ thấp (hẹp) phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

3.2.1.2. Các yếu tô quyết định mức độ phân cấp - Giá trị của các quyết định trong doanh nghiệp: giá trị về kinh tế tài chính và các giá trị khác như uy tín doanh nghiệp. - Các lĩnh vực của quyết định trong doanh nghiệp. Các quyết định có thể là kế toán, tài chính, đề bạt, tổ chức... Nếu một cơ sở ở dưới được quyền ra quyết định ở nhiều lĩnh vực thì ở đây có sự phân cấp mạnh mẽ. - Cấp bậc của các cấp có quyền ra quyết định: nếu các cấp dưới có quyền ra quyết định quản trị thì phân cấp mạnh. - Sự kiểm soát đối với các quyết định: sự kiểm soát nếu thường xuyên, chặt chẽ, chi tiết thì sự phân cấp thấp, ngược lại sự kiểm soát ít thường xuyên và chỉ trên thành quả cuối cùng thì phân cấp mạnh mẽ. - Nhu cầu thống nhất chính sách: mỗi tổ chức là một thể thống nhất và có những chiến lược riêng của nó, do vậy phải cân đối giữa phân cấp và sự thống nhất đó. - Nhu cầu phải quyết định nhanh chóng và kịp thời. - Trình độ của các nhà quản lý ở cấp cơ sở. - Tình trạng phân tán của tổ chức và phương tiện liên lạc. - Xu hướng và động thái phát triển của tổ chức: tuỳ theo hai yếu tố này mà nên phân cấp hay không. Nếu tổ chức muốn phát triển trong thời gian ngắn thì nên quản trị theo cách tập quyền (không phân cấp). Sự phân cấp chỉ hữu hiệu trong động thái bình thường. Còn nếu trong động thái phát triển nhanh thì sự phân cấp có thể gây ra những rủi ro. - Cơ chế quản lý kinh tế của chính quyền: những biện pháp, cách thức mà Nhà nước áp dụng để điều tiết hoạt động kinh tế. Cơ chế có thể là những chính sách thuế, vốn pháp định. - Triết lý quản trị của người lãnh đạo và lịch sử phát triển của tổ chức .

3.2.1.3. Nội dung phân cấp quản trị Trong doanh nghiệp thường có 3 cấp quản trị. Cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị thành viên và cấp bộ phận chức năng (cấp phân xưởng). Nhà quản trị ở các cấp đều được giao một số nhiệm vụ, quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình. Doanh nghiệp lớn có thể có nhiều cấp trung gian hơn. Trong một tổ chức, để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả thì sự phân cấp quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị. Do đó, sự hạn chế về số người mà một người quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả khi số người này thay đổi, theo từng hoàn cảnh, nên cần phải có các cấp trong tổ chức. Tuỳ theo từng trường hợp cụ thể mà xác định tầm quản trị và số cấp quản trị thích hợp đáp ứng nâng cao hiệu quả quản trị. Những con số chính xác về việc xác định này tuỳ thuộc vào các biến số cơ bản (khả năng của người quản trị, khả năng của cấp dưới, sự phân bổ quyền hạn, sự rõ ràng của kế hoạch, tốc độ thay đổi kỹ thuật thông tin, các tiêu chuẩn mục tiêu...) và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết cho việc quản trị hiệu quả.

3.2.1.4. Các lĩnh vực phân cấp quản trị Tuỳ đặc điểm của từng doanh nghiệp mà phân cấp khác nhau. Trong kinh doanh, người ta phân biệt 7 lĩnh vực của sự phân cấp: sản xuất, tiếp thị, mua sắm, quản lý lao động, kế toán thống kê, tài chính, vận chuyển và kho bãi.

a) Sản xuất: Lĩnh vực này thường được phân cấp nhiều nhất và mạnh nhất (Ví dụ: Công ty GMC cho quyền các đơn vị cơ sở vẽ kiểu, sản xuất sản phẩm).

b) Tiếp thị: Phân cấp mạnh, phổ biến.

c) Mua sắm các yếu tố cần thiết cho sản xuất: trên thực tế ở nhiều đơn vị thì thường cơ quan chủ quản giữ lại quyền mua sắm các loại có giá trị lớn. Cấp cơ sở mua các loại có giá trị nhỏ mặc dù số lượng lớn.

d) Quản trị nhân sự: Các doanh nghiệp thường dè dặt ở lĩnh vực này. Lý do giữ lại không phân cấp là nhằm giữ chính sách thống nhất lao động ở doanh nghiệp. Thí dụ: cho nghỉ phép, chế độ lao động thông thường thì phân cấp cho đơn vị cơ sở nhưng khi trả lương thì phải thống nhất cho toàn doanh nghiệp về chế độ lương.

e) Lĩnh vực kê toán thống kê: Phần lớn các doanh nghiệp lớn trên thế giới không phân cấp cho các cơ sở cấp dưới trong lĩnh vực này.

f) Lĩnh vực tài chính: Xu hướng phân cấp cũng rất hạn chế. g) Vận chuyển và kho bãi: Nếu cơ sở rải rác ở nhiều nơi thì lĩnh vực phân cấp mạnh. Nhưng nếu đơn vị ở tập trung thì xu hướng là không phân cấp. Yếu tố chính là yếu tố địa dư.

3.2.2. Phân quyền

3.2.2.1. Khái niệm Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. Tuy nhiên chỉ gọi là quyền hành khi nó là một quyền hành hợp pháp, chính đáng.

Phân quyền là quyền hành trong quản trị được phân cho từng cấp, từng người, tuỳ chức vị, địa vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế. Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho các tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.

3.2.2.2.Lợi ích của việc phân quyền Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen thuộc . Nếu không phân quyền, mọi việc đều phải đưa cho nhà quản trị cấp cao nhất quyết định thì sẽ chậm trễ và có thể không đáp ứng đúng với đòi hỏi của thực tế. Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc. Sự hiểu biết này làm cho họ có khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có thể bị mất khi cấp dưới bị kiểm soát mọi thứ bởi cấp trên. Việc phân quyền rất cần thiết khi doanh nghiệp có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn. Phát triển khả năng lự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. Theo Jack Welch - chủ tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà quản trị cho các vị trí cao hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm. Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu. lành mạnh trong nhân viên. Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một nhà quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá rất cao. Sự phân quyền tuyệt đổi trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở và cấp trung gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và phân chia quyền hành. Trong hầu hết các tổ chức một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing và sản phẩm).

3.2.2.3. Những chú ý khi phân quyền Phân quyền là một tất yếu. Người chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc. Nói một cách khác họ không thể bao biện, ôm đồm làm thay công việc của người khác, của cấp dưới. Phân quyền không có nghĩa là chia quyền, chia sẻ quyền lực đến mức người lãnh đạo cấp cao trong tổ chức không biết cấp dưới có những quyết định quan trọng gì. Vì nếu vậy người lãnh đạo, chỉ huy không còn là người lãnh đạo chỉ huy nữa. Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa: nhiệm vụ và quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi. Mối quan hệ này phải được quy định rõ ràng 3.2.2.4. Những yếu tố xác định mức độ phân quyền

- Giá trị của quyết định càng lớn thì càng đòi hỏi được ban hành ở cấp cao (giá trị về kinh tế, tài chính, uy tín...)

- Nhu cầu thống nhất trong chính sách: nếu không cần thống nhất thì cấp dưới linh động, tức phân quyền mạnh ngược lại làm phân quyền giảm và gia tăng tập quyền.

- Quy mô doanh nghiệp càng lớn, quyết định cần ban ra càng nhiều và các cương vị phải đặt ra càng nhiều, thì việc phối hợp chúng càng phức tạp. Trong các tổ chức có quy mô lớn, tầm quan trọng của sự nhất trí theo chiều ngang cùng với sự nhất trí theo chiều dọc. Do đó phải phân quyền cho những bộ phận cần thiết và có thể.

- Triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của doanh nghiệp.

- Trình độ các nhà quản trị cấp cơ sở.

- Cơ chế kiểm soát

3.2.3. Uỷ quyền

3.2.3.1. Khái niệm uỷ quyền Uỷ quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao.

3.2.3.2.Sự cần thiết của ủy quyền Trong thời đại ngày nay, công việc của cấp chỉ huy ngày một nhiều, quan trọng có, ít quan trọng hoặc không quan trọng cũng có. Nếu phải vùi đầu vào những việc ít hoặc không quan trọng thì sẽ bỏ qua những việc quan trọng gây thiệt hại rất nhiều cho tổ chức. Chính vì thế: - Uỷ quyền giúp cho người chỉ huy cấp cao có thời gian tập trung sức lực và suy nghĩ cho những vấn đề quan trọng, chủ yếu trong quản lý, giải phóng họ khỏi những công việc ít quan trọng. - Tạo niềm tin cho người được uỷ quyền. Trong quá trình uỷ quyền, cấp trên phải gần gũi, giúp đỡ, nâng cao trình độ cho họ, xây dựng và củng cố niềm tin đối với cấp trên và đối với chính họ. Uỷ quyền theo nghĩa này cũng có nghĩa là xây dựng, phát triển đội ngũ lãnh đạo chỉ huy các cấp. Trong nhiều cuộc phỏng vấn, một số quản trị viên hàng đầu nói rằng họ gặp khó khăn trong việc đề cử người sẵn sàng nhận trách nhiệm. Trái lại, những người dưới quyền lại nói rằng thủ trưởng của họ dường như muốn tự giải quyết hết mọi việc hoặc là thủ trưởng không giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm hoặc là thủ trưởng lúc nào cũng bận rộn không gặp được để hỏi về những việc quan trọng. Cả hai quan điểm đều đúng ở một mức độ nào đó. Sự uỷ quyền có vẻ đơn giản nhưng thực tế lại rất khó khăn phức tạp đòi hỏi thời gian và cố gắng để phân tích vấn đề uỷ quyền một cách cặn kẽ. Giao việc cho người dưới quyền sao cho công việc được giao được hoàn thành theo đúng ý muốn, phải dựa vào một số những kỹ thuật được xác định rõ mà nhiều khi bị bỏ qua hoặc được quan tâm không đúng mức. Trong một doanh nghiệp, bầu không khí có ảnh hưởng rất lớn đến sự uỷ quyền. Nếu bầu không khí đó thuận lợi, moi người làm việc ăn ý với nhau, tin tưởng lẫn nhau, chăm lo cho nhau, nhắc nhở nhau một cách thân tình thì sự uỷ quyền sẽ rất dễ dàng. Trái lại, sự uỷ quyền sẽ gặp khó khăn, trong trường hợp này, cấp chỉ huy và những người dưới quyền phải xem xét lại, chỉnh đốn lại các mối quan hệ nhân sự để làm cho sự uỷ quyền được dễ dàng. Sự uỷ quyền không phải là một việc làm đơn giản, nó là một nghệ thuật của quản trị sao cho công việc giao được hoàn thành theo ý muốn và do đó phải dựa vào một kỹ thuật nhất định. Sự khó khăn của uỷ quyền còn xuất phát từ những yếu tố tâm lý của người uỷ quyền và người được uỷ quyền. Uỷ quyền là một tất yếu, nhưng uỷ quyền đến đâu? Uỷ quyền những công việc gì? Và tại sao chỉ huy cấp cao không uỷ quyền nhiều hơn? Tất cả phải căn cứ vào: - Khả năng của người uỷ quyền và người được uỷ quyền (cấp trên và dưới). - Điều kiện, phương tiện cần thiết cho uỷ quyền. - Nhiều điều bí mật mà cấp trên không muốn cho cấp dưới biết. - Công việc uỷ quyền. không được thực hiện tốt, người chỉ huy cũng mất đi uy tín. - Muốn duy trì ảnh hưởng của chỉ huy cấp trên đối với cấp dưới và nói chung là duy trì ảnh hưởng trong tổ chức. Bởi vì một cộng sự nào đó làm công việc của người chỉ huy dễ làm cho người khác tin là cộng sự có khả năng thay thế người chỉ huy. - Do thời gian hạn hẹp, tự cấp trên làm lấy sẽ nhanh chóng hơn là nghiên cứu tìm người uỷ quyền, hướng dẫn họ thực thị công việc. - Cuối cùng phải kể đến một yếu tố tâm lý là cấp trên sợ bị thay thế dễ dàng. Từ những lý do trên cho thấy uỷ quyền là cần, nhưng thực hiện uỷ quyền lại là vấn đề nan giải. Ủy quyền không phải là giao các mảng công việc một cách chung chung hoặc thoái thác trách nhiệm người chỉ huy (phải làm việc đó hoặc không muốn làm việc đó) mà là việc cân đối lượng công việc giữa các thành viên của tổ chức. Uỷ quyền cũng bao gồm cả yếu tố rủi ro. Một công việc không thể hoàn thành tốt nếu như người chỉ huy tự làm. Muốn cộng sự làm tốt, chỉ huy phải truyền đạt kinh nghiệm, như vậy là người được uỷ quyền đã nắm được ý đồ, bí quyết và chuyên môn của người chỉ huy. Nhưng điều đó không có mâu thuẫn gì với yêu cầu tăng uỷ quyền trong quản trị tổ chức. Uỷ quyền tạo được ý kiến mới, cách làm mới hay hơn. Người lãnh đạo, chỉ huy giỏi phải uỷ quyền nhiều để tạo ra một đội ngũ chuyên gia đối phó được với mọi thử thách để khi phải ngừng việc vì tai nạn, ốm đau bất thường, người lãnh đạo cũng không lo rối loạn trong tổ chức. Đối với người được uỷ quyền, khi người chỉ huy cấp cao uỷ quyền làm việc gì đó, đừng nghĩ mình là người đúng và duy nhất để thực hiện. Phải kiềm chế ước mong gây ấn tượng được uỷ quyền trước nhu cầu chọn người thích hợp để uỷ quyền của cấp trên.

3.2.3.3. Quy trình uỷ quyền Để uỷ quyền có hiệu quả cần sử dụng kỹ thuật uỷ quyền nhất định thích hợp với đặc điểm của tổ chức. Sau đây sẽ giới thiệu khái quát quy trình của sự uỷ quyền theo các bước: Bước1 : Xem xét các công việc cần uỷ quyền và không cần ủy quyền: Đó là những phận sự và hoạt động mà một người cấp trên muốn người khác làm cho mình. Chẳng hạn, một người chỉ huy muốn có một bức thư đánh máy, ông ta giao nhiệm vụ đó cho thư ký. Trước khi uỷ quyền ông ta đã cân nhắc kỹ nội dung bức thư này cô thư ký có thể biết được. Bước 2: Chọn người uỷ quyền và thực hiện sự uỷ quyền: Đó là sự chuyển giao quyền hành chính thức để một người hành động thay một người khác. Trước khi chọn người để uỷ quyền, người uỷ quyền cần phải cân nhắc các vấn đề sau: - Ai sẵn sàng nhận thử thách? Nên giao cho ai? Ai không nên giao? Ai hội đủ kỹ năng cần thiết? - Công việc uỷ quyền có cần kinh nghiệm trước đó không? Có cần người giàu kinh nghiệm mang lại cho nhóm sức mạnh chiều sâu lớn hơn không? - Nếu thời gian cho phép, công việc uỷ quyền có thể là bài tập huấn luyện cho một nhóm hoặc một cộng sự không? - Cần các phẩm chất cá nhân đặc biệt nào, ai có những phẩm chất này? - Có cần nhiều người không, nếu có, họ sẽ cùng nhau làm việc như thế nào? - Có phải công việc được uỷ quyền ngược lên không? - Sẽ phải theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả như thế nào? Bước 3 : Thực hiện sự uỷ quyền. Uỷ quyền mới là bước đầu, thực hiện uỷ quyền mới là cơ bản. Thực hiện sự uỷ quyền chia làm 3 giai đoạn lớn trong tiến trình uỷ quyền đó là: (1) Diễn giải cho người được uỷ quyền Giai đoạn diễn giải cho người được uỷ quyền gồm: - Xác định các thông số cơ bản, chi tiết công việc, thời hạn hoàn tất, tài liệu, điều kiện khác. - Giải thích các kết quả mong đợi. - Cho họ tự do quyết định phương pháp thực hiện nhiệm vụ, nhưng yêu cầu họ giải thích kế hoạch thực hiện . - Kiểm tra xem họ có hiểu các yêu cầu không, khuyến khích thảo luận, gợi ý cách tiếp cận có thể có. - Đề xướng nhưng đừng đề cao phương pháp tiếp cận của chỉ huy. Hãy tỏ ra nhiệt tình nhận được sự cam kết hoặc đồng ý.

- Phải tỏ ra thực tế về các ước vọng của người uỷ quyền. Đừng đánh giá thấp các khó khăn, tuy nhiên phải đặt ra những mục tiêu thử thách. - Vạch rõ nhu cầu mọi người sẽ được đáp ứng. . (2) Theo dõi tiến độ Trong quá trình thực hiện uỷ quyền, người uỷ quyền nên để cho người được uỷ quyền tiến hành công việc, không nên can thiệp. Cần khích lệ người được uỷ quyền làm theo cách riêng của mình một cách sáng tạo, độc lập. Nhưng đồng thời phải theo dõi và cảnh giác với những dấu hiệu cho thấy có trục trặc nhưng sẵn sàng cho phép có thể có sai phạm nhỏ. Người uỷ quyền chỉ can thiệp, nếu người được uỷ quyền không thấy các sai lầm hay khả năng mắc phải sai lầm có thể xảy ra. Người uỷ quyền không đứng ngoài cuộc mà sẵn sàng giúp đỡ, khuyến cáo hay khích lệ, nhưng tránh tự mình làm công việc. Chỉ thay đổi người được uỷ quyền trong các trường hợp cực đoan. Thường xuyên khuyến khích các cuộc thảo luận thân mật không nghi thức, hơn là sử dụng các cuộc họp chính thức về người được uỷ quyền và việc uỷ quyền. ( 3) Đánh giá kết quả Công việc có tạo ra được kết quả mong đợi không? Nếu nó thành công hãy khen ngợi, biểu dương và ghi nhận những người có liên quan. Nếu kết quả không như mong đợi, hãy đặt câu hỏi: - Có phải do hiểu lầm với những người được uỷ quyền không? - Cách thức thực hiện của người được uỷ quyền không đạt tiêu chuẩn? - Chọn sai người được uỷ quyền? - Sai phạm có thể ngăn ngừa được không? - Phải để mọi người liên hệ học hỏi kinh nghiệm này. Sau cùng, không nên trách cứ người được uỷ quyền nơi công cộng, với thượng cấp hay đồng nghiệp, phải tự mình nhận trách nhiệm.

3.2.3.4. Điều kiện để uỷ quyền có hiệu quả Để đảm bảo uỷ quyền có hiệu quả phải chú ý 6 điểm sau: a) Biện pháp Có những biện pháp kiểm soát rõ ràng không? Cho toàn bộ tổ chức hay từng bộ phận? b) Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có được phác hoạ cẩn thận và rõ ràng không? Có được giải thích đồng nhất không? Mọi người có hiểu rõ các tuyến chỉ huy trực tiếp không?

Mối quan hệ giữa ban điều hành trực tiếp và ban tham mưu có được mọi người hiểu rõ không?

c) Bản mô tả chức năng - nhiệm vụ - Các chức năng - nhiệm vụ của tổ chức có được mô tả rõ ràng và chi tiết không? - Người nắm giữ các chức vụ có hiểu những nhiệm vụ của mình hay không? Bản mô tả chức năng - nhiệm vụ có được cập nhật không?

d) Những tiêu chuẩn đánh giá việc hoàn thành công việc Những tiêu chuẩn đánh giá công việc của các vị trí chức vụ có được triển khai hay không? Những tiêu chuẩn đó có giúp cho người phụ trách tự đánh giá được không?

e) Đánh giá định kỳ mức độ hoàn thành công việc Kế hoạch đánh giá có hệ thống không? Có sự xét duyệt lại thường xuyên cách đánh giá toàn bộ tổ chức và từng bộ phận không? f) Uỷ quyền Sự uỷ quyền có thực sự giải phóng cấp chỉ huy để tập trung lo các việc quan trọng hơn không? Sự uỷ quyền có tác dụng nâng cao trình độ và năng lực của người dưới quyền không? Những kỹ thuật uỷ quyền có hiệu quả được vận dụng đạt mức độ nào?

5. Những điều cần chú ý về uỷ quyền Chúng ta đã nghiên cứu phân cấp, phân quyền và uỷ quyền trong doanh nghiệp, đây là ba phạm trù khác nhau, nhưng chúng có quan hệ mật thiết với nhau. Phân quyền là giao quyền cho người chỉ huy cấp dưới. Uỷ quyền là giao một phần việc của người chỉ huy cấp trên cho người chỉ huy cấp dưới làm. Như vậy phân cấp, phân quyền mang tính chất tập thể còn uỷ quyền mang tính chất cá nhân. Chỉ uỷ quyền khi có thực quyền đó. Có thể thu hồi sự uỷ quyền. Sự uỷ quyền không bao gồm thoái thác trách nhiệm, uỷ quyền xong không có nghĩa là hết trách nhiệm......vvvv.....

 

22