DMCA.com Protection Status

GT. BÀI GIẢNG QUẢN LÝ HỌC ĐẠI CƯƠNG  quan tâm

Được viết bởi: Trần Việt Thao

Cập nhật lúc 08:08 ngày 13/06/2018

MỤC LỤC

BÀI GIẢNG QUẢN LÝ HỌC ĐẠI CƯƠNG

(nguồn: https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=ZGVmYXVsdGRvbWFpbnxjZHNwazA5cW51fGd4OjExNWZmYzExY2UwZjQ3MWU )

 

Chương I: CƠ SỞ CỦA KHOA HỌC QUẢN LÝ.. 4

I. Khái niệm, hình thức quản lý. 4

1. Tổ chức: 4

2. Quản lý: 5

II. Đặc điểm của khoa học quản lý và mối liên hệ giữa khoa học quản lý và khoa học khác  5

1. Khoa học quản lý là một khoa học có tính ứng dụng. 5

2. Khoa học quản lý là môn khoa học có tính  liên ngành, liên bộ môn. 6

3. Quản lý vừa là khoa học vừa có tính nghệ thuật. 6

4. Phương pháp của khoa học quản lý: 7

III. Khái lược về các lý thuyết quản lý. 7

1. Tư tưởng quản lý cổ đại 7

2. Tư tưởng quản lý thời phong kiến Việt Nam.. 8

3. Tư tưởng quản lý cận-hiện đại phương Tây. 8

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG I. 11

Chương II: CÁC YẾU TỐ, NGUYÊN TẮC, CÔNG CỤ,  PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ.. 12

I. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý. 12

II. Các nguyên tắc quản lý. 12

1. Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích. 12

2. Nguyên tắc tập trung dân chủ. 13

3. Nguyên tắc kết hợp sử dụng toàn diện các phương pháp quản lý. 13

4. Nguyên tắc kết hợp “Diện” và “Điểm”. 13

5. Nguyên tắc hiệu quả. 13

III. Phương pháp quản lý. 14

1. Lý luận chung. 14

2. Các phương pháp quản lý chủ yếu. 14

2.1 Phương pháp tổ chức – hành chính. 14

2.2 Phương pháp kinh tế. 15

2.3 Phương pháp tâm lý-giáo dục. 16

3. Vận dụng các phương pháp quản lý. 17

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG II. 17

Chương III: CHỨC NĂNG QUẢN LÝ.. 18

I. Khái niệm và ý nghĩa chức năng quản lý. 18

1. Khái niệm.. 18

2. Ý nghĩa của chức năng quản lý. 18

II. Các chức năng quản lý. 18

1.Chức năng định hướng: 18

2. Chức năng tổ chức. 19

3. Chức năng điều hành. 20

4. Chức năng kiểm tra. 22

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG III. 23

Chương IV: NGƯỜI QUẢN LÝ.. 24

I. Khái niệm về người quản lý và tiêu chuẩn của người quản lý. 24

II. Các vai trò quản lý. 24

1.Các vai trò liên nhân cách. 24

2.Các vai trò thông tin. 25

3.Các vai trò quyết định. 25

III. Phân loại quản lý. 26

3.1  Phân loại theo "cấp quản lý. 26

3.2. Phân loại theo "phạm vi" quản lý, phạm vi tác động và ảnh hưởng. 27

3.3. Phân loại theo vị trí của người quản lý. 27

IV. Yêu cầu đối với người quản lý. 28

1.Yêu cầu về phẩm chất chính trị 28

2. Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý. 28

3. Yêu cầu về chuyên môn, pháp luật 31

4. Yêu cầu về phẩm chất đạo đức và tác phong. 32

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG IV.. 32

Chương V: QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ.. 34

I. Khái niệm về quyết định quản lý. 34

1. Khái niệm.. 34

2. Phân loại quyết định quản lý. 34

3. Đặc điểm của quyết định quản lý: 34

4. Vai trò của quyết định quản lý. 35

II. Tiêu chuẩn/yêu cầu đối với quyết định quản lý. 35

III. Quy trình ra quyết định quản lý. 36

IV. Phương pháp ra quyết định. 36

1. Nhóm 6 phương pháp nghiêng về kỹ thuật ra quyết định: 36

2. Nhóm 4 phương pháp, nghiêng về quy trình ra quyết định: 37

V. Tổ chức thực hiện quyết định. 38

1. Truyền đạt quyết định. 38

2. Lập kế hoạch thực hiện quyết định. 38

3. Bố trí nguồn lực thực hiện quyết định. 38

4. Kiểm tra việc thực hiện quyết định. 38

5. Điều chỉnh quyết định. 39

6 Tổng kết việc thực hiện quyết định. 39

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG V.. 39

Chương VI: THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ.. 40

I. Khái niệm và vai trò của thông tin trong quản lý. 40

1. Khái niệm.. 40

2. Vai trò của thông tin trong quản lý. 40

II. Phân loại thông tin. 41

III. Nguyên tắc sử dụng thông tin trong quản lý. 42

IV. Nâng cao chất lượng thông tin trong quản lý. 43

1. Những trở ngại trong đảm bảo thông tin. 43

2. Các biện pháp khắc phụ trở ngại, nâng cao chất lượng thông tin. 43

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG VI. 45

CHƯƠNG III QUẢN LÝ TRONG THẾ KỶ XXI. 46

I. Xu hướng biến đổi của thế kỷ XXI. 46

1. Về lĩnh vực kinh tế. 46

2. Về lĩnh vực chính trị, quân sự. 48

3. Về văn hóa, nhân văn. 49

II. Quản lý các tổ chức với vấn đề toàn cầu hóa. 50

1. Toàn cầu hóa và những đặc trưng của nó. 50

2. Xu thế khách quan của toàn cầu hóa. 53

3. Các tác động của toàn cầu hóa đến tổ chức. 56

4. Những yêu cầu đối với quản lý tổ chức trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa. 58

III. Môi trường tổ chức trong quản lý. 60

1. Các khái niệm.. 60

2. Các xu hướng biến đổi của môi trường tổ chức và sinh thái trong thế kỷ XXI. 61

3. Quản lý với môi trường tổ chức. 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO..

64

Chương I: CƠ SỞ CỦA KHOA HỌC QUẢN LÝ

(5 tiết, Lý thuyết: 3, Thảo luận: 2)

I. Khái niệm, hình thức quản lý

1. Tổ chức:

1.1 Khái niệm, đặc điểm của tổ chức

Tổ chức là một thuật ngữ có tính đa nghĩa. Một định nghĩa được xem là có ý nghĩa triết học được nhắc đến là: «Tổ chức, nói rộng, là có cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ chức, vì vậy là thuộc tính bản thân các sự vật» (Lê Duẩn, 1973).

Ở đây chúng ta chỉ bàn đến tổ chức như một nhóm có cấu trúc nhất định những con người cùng hoạt động vì một mục đích chung nào đó, mà để đạt được mục đích chung đó, một con người riêng lẻ không thể nào đạt đến.

 

Khái niệm trên cũng có thể được phát biểu gọn hơn: Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể.

Các ví dụ về tổ chức có thể gặp ở mọi nơi, trong thế giới tự nhiên (Thái dương hệ, trái đất, giới sinh vật...) và trong xã hội (một đơn vị kinh doanh, trường học, bệnh viện, câu lạc bộ. cơ quan công quyền, gia đình...). Bài giảng này chỉ đề cập các tổ chức thuộc về xã hội.

 

Mọi tổ chức (xã hội) đều có các đặc điểm chung cơ bản sau đây :

- Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người (một tập thể). Những người đó có chức năng nhất định trong hoạt động của tổ chức, có quanheej với nhau trong những hình thái cơ cấu nhất định.

- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích. Tổ chức hiếm khi mang trong mình mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện mục đích của những chủ thể nhất định. Đây chính là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào. Điều đó được phản ảnh trong chính từ « tổ chức ». Gốc của từ này xuất phát từ tiếng Hy Lạp- Organon, có nghĩa là công cụ. Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau là khác nhau- quân đội tồn tại để bảo vệ đất nước, công an tồn tại để duy trì trật tự xã hội, các cơ quan nhà nước tồn tại để điều hành công việc hàng ngày của đất nước, các doanh nghiệp tồn tại để sản xuất kinh doanh nhằm đem lại lợi ích cho các chủ sở hữu. Không có mục đích, tổ chức sẽ không còn lý do để tồn tại.

- Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích. Đó có thể là chương trình và phương pháp đào tạo của một trường đại học hay phương thức sản xuất-kinh doanh của một doanh nghiệp. Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điều cần phải làm để thực hiện mục đích, không một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển có hiệu quả.

- Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục đích của mình. Các tổ chức, bất kỳ loại gì, vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, lớn hay nhỏ đều dùng đến bốn nguồn lực chủ yếu : nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin. Nguồn nhân lực bao gồm những nhà quản lý và nhân viên hay công nhân.Nguồn lực tài chính bao gồm những nguồn vốn mà tổ chức huy động được để phục vụ cho các hoạt động (dài và ngắn hạn) của mình. Nguồn lực vật chất là văn phòng, nhà xưởng, phương tiện và trang thiết bị. Nguồn lực thông tin là những dữ liệu được thu thập, được nhận thức và được đánh giá là có ích cho quá trình hoạt động của tổ chức. Các nguồn lực trên phải được phối hợp có hiệu quả để đạt tới mục đích của tổ chức.

- Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác. Một doanh nghiệp sẽ cần vốn, nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc, thông tin từ những nhà cung cấp ; cần hoạt động trong khuôn khổ quản lý vĩ mô của nn ; cần hợp tác hoặc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, cần nguồn nhân lực có chuyên môn-tay nghề từ các cơ sở đào tạo, cần khách hàng (cá nhân, các tổ chức khác) mua các sản phẩm của họ.

- Cuối cùng, mọi tổ chức đều cần những người chịu trách nhiệm liên kết, phối hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguông lực khác để đạt được mục đích với hiệu quả cao- những nhà quản lý. Vai trò của những nhà quản lý có thể rõ nét ở tổ chức này hay tổ chức khác nhưng thiếu họ tổ chức khó có thể tồn tại và phát triển.

     Một số tài liệu khác nhấn mạnh các đặc điểm/dấu hiệu cơ bản nhất của tổ chức, đó là: mục tiêu/mục đích của tổ chức, cấu trúc hệ thống của tổ chức và quan trọng nhất là tổ chức có các thành viên/con người

          1.2 Các hoạt động cơ bản của tổ chức

          Hoạt động của các tổ chức là muôn hình muôn vẻ, phụ thuộc vào mục đích tồn tại, lĩnh vực hoạt động trong đời sống xã hội, quy mô, phương thức hoạt động được chủ thể quản lý lựa chọn và các yếu tố ngoại lai khác. Tuy nhiên, moi tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động theo một quá trình liên hoàn trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường như:

          - Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường để trả lời những câu hỏi: Môi trường đòi hỏi gì ở tổ chức? Môi trường tạo ra cho tổ chức những cơ hội và thách thức nào? Trong thế giới ngày nay, hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường được coi là hoạt động tất yếu đầu tiên của mọi tổ chức.

          - Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. Trong cơ chế thị trường, moi tổ chức đều cần có nguồn vốn mới hoạt động được. Nguồn vốn có thể là vốn của những tạo nên tổ chức, nguồn vốn thu được từ hoạt động có hiệu quả cải tổ chức hay nguồn vốn vay.

          - Tìm kiếm các yếu tố đầu vào cho quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức như nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc, nhân lực… và chọn lọc, thu nhận (mua sắm, tuyển) các yếu tố đó.

          - Tiến hành tạo ra các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức – quá trình sản xuất.

          - Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cho các đối tượng phục vụ của tổ chức- khách hàng.

          - Thu được lợi ích cho tổ chức và phân phối lợi ích cho những người tạo nên tổ chức và các đối tượng tham gia và hoạt động của tổ chức.

          - Hoàn thiện, đổi mới sản phẩm, dịch vụ, các quy trình hoạt động cũng như tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới, các quy trình hoạt động mới.

          - Đảm bảo chất lượng các hoạt động và ác sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.

          Quá trình trên có thể được khái quát như sau :

 

Phân phối lợi ích

Phân phối sản phẩm, dịch vụ

 

Sản xuất

 

Có được đầu vào khác

Có được vốn

Nghiên cứu môi trường

Không ngừng đổi mới và đảm bảo chất lượng

          Khi nhóm các hoạt động có quan hệ gần gũi, ta thấy các lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ chức là:

  • Lĩnh vực marketing
  • Lĩnh vực tài chính
  • Lĩnh vực sản xuất
  • Lĩnh vực nhân sự
  • Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển
  • Lĩnh vực đảm bảo chất lượng.

 

Các tổ chức khác nhau được phân biệt nhờ hàng loạt tiêu chí: Mục đích của tổ chức, quy mô của tổ chức, cơ cấu của tổ chức, những điều kiện tồn tại và phát triển của tổ chức…

 

Có rất nhiều yếu tổ chủ quan và khách quan chi phối sự hình thành và phát triển của tổ chức. Trong đó, 5 yếu tố khách quan sau đây được xem là quy luật cơ bản của tổ chức học :

- Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.

- Quy luật hệ thống.

- Quy luật câu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức.

- Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức.

- Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức.

2. Quản lý:

Bất luận một tổ chức có mục đích gì, cơ cấu và quy mô ra sao đều cần có sự quản lý và có người quản lý để tổ chức hoạt động và đạt được mục đích của mình.

         

Vậy hoạt động quản lý (management) là gì? Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức được đưa ra:

- Quản lý là nghệ thuật đạt đực mục đích thông qua nỗ lực của những người khác.

- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức.

- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục đích của tổ chức.

- Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức một các có hiệu quả  bằng cách vận dụng các hoạt động/chức năng kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo/lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức.

 

Định nghĩa được dùng (trong bài giảng này):Quản lý là sự tác động có định  hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) đến đối tượng quản lý (người được/bị quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành các hoạt động cơ bản để đạt được mục đích của tổ chức với hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.

II. Đặc điểm của khoa học quản lý và mối liên hệ giữa khoa học quản lý và khoa học khác

          1. Khoa học quản lý là một khoa học có tính ứng dụng

          Các bộ môn khoa học cơ bản có mục đích nhận thức sâu sắc và giải thích bản chất và quy luật vận động của các sự vận khách quan nhằm nâng cao nhận thức thế giới của con người. Khoa học ứng dụng không chỉ dừng lại ở đó mà có mục đích tìm ra con đường để cải tạo đối tượng khách quan, xây dựng các nguyên lý, nguyên tắc, tìm kiếm các ứng dụng mới và sát hợp với thực tế, đưa ra các phương án mang tính nguyên lý trong việc giải quyết các vấn đề thực tiễn. Khoa học quản lý là một trong số các khoa học ứng dụng như thế.

         

Khác với các khoa học tự nhiên và khoa học xã hội nhân văn khác, khoa học quản lý đưa ra các phương pháp trong quản lý, trong đó vấn đề mang tính quy luật là cơ chế quản lý hay tác động quản lý phải phù hợp với đối tượng quản lý, điều đó càng thể hiện tính ứng dụng của khoa học quản lý.

         

Việc nghiên cứu và đưa ra các nguyên lý quản lý là cần thiết, nhưng chưa phải là toàn bộ sứ mệnh của khoa học quản lý. Khoa học quản lý còn phải chỉ cho nhà quản lý biết vận dụng các nguyên lý trong từng trường hợp cụ thể. Sẽ là sai lầm nếu chỉ biết áp dụng một cách máy móc, rập khuôn các nguyên lý quản lý, các cơ chế chính sách chung nhất, mặc dù chúng được coi là có giá trị khoa học và thực tiễn cho bất cứ đối tượng quản lý nào.

 

Hiện nay, trình độ khoa học và nghệ thuật quản lý của các nước phát triển đã đạt được những đỉnh cao, các nước đi sau có thể nghiên cứu học tập nhưng phải biết vận dụng một cách sáng tạo vào điều kiện cụ thể của nước mình với các đặc điểm kinh tế-xã hội và truyền thống văn hoá dân tộc của từng quốc gia, vùng, miền cụ thể.

2. Khoa học quản lý là môn khoa học có tính  liên ngành, liên bộ môn

 

          2.1 Khoa học quản lý phải dựa vào các khoa học cơ bản như triết học, kinh tế chính trị học, điều khiển học…

          - Khoa học về xã hội nhân văn: Môn triết học có vai trò quan trọng về mặt phương pháp luận, giúp nhận thức các quy luật khách quan, phát hiện và giải quyết các mâu thuẩn, giải quyết các mối quan hệ…

          - Khoa học về tổ chức: Lý thuyết hệ thống, lý thuyết thông tin, điều khiển học (cybernetics), vận trù học là những khoa học kế cận với khoa học quản lý, không chỉ hỗ trợ về mặt phương pháp luận mà còn cung cấp các công cụ cho quản lý.

          2.2 Các khoa học hỗ trợ: Xã hội học, tâm lý học, khoa học pháp lý, khoa học sư phạm, khoa học tính toán… nghiên cứu các khía cạnh cụ thể của quản lý.

 

          2.3 Bản thân khoa học quản lý  nghiên cứu sự tác động của chủ thể tới đối tượng quản lý- các quan hệ quản lý- Nội dung quan trọng của chuyên đề này.

 

          2.4 Nhóm các công cụ và phương tiện kỹ thuật của quản lý cung cấp công cụ để thực hiện các giải pháp quản lý cụ thể. Lý thuyết xác suất thống kê, các phần mềm tin học, máy vi tính, phương tiện thông tin liên lạc… là những công cụ không thể thiếu đối với người quản lý.

          3. Quản lý vừa là khoa học vừa có tính nghệ thuật.

          Khoa học quản lý được khẳng định là một môn khoa học độc lập vì nó có cơ sở lý luận là những khái niệm, phạm trù, các quy luật (khách quan) để nhà quản lý và nhà nghiên cứu sử dụng để đưa ra các quyết định phù hợp với đối tượng khách quan. Tính khoa học thể hiện ở quan điểm và tư duy hệ thống, tôn trọng quy luật khách quan, lý luận gắn với thực tiễn. Thêm nữa, khoa học quản lý cung cấp cho người quản lý phương pháp nhận thức và phương pháp hành động một cách khách quan, khoa học.

          Tính khoa học của quản lý tổ chức đòi hỏi các nhà quản lý trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức. Chúng bao gồm hàng loạt các quy luật tâm lý – xã hội, quy luật kinh tế, quy luật công nghệ, đặc biệt là các quy luật quản lý… Nắm quy luật thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản lý. Tính khoa học của quản lý còn đòi hỏi các nhà quản lý phải biết vận dụng các phương pháp đo lường định lượng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học và kỹ thuật như các phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý thông tin, lưu trữ, truyền thông: máy vi tính, điện thoại, internet…

          Bên cạnh đó, quản lý là một hoạt động thực hành, phải xử lý các tình huống cụ thể khác nhau nên phụ thuộc rất nhiều vào tài nghệ của từng người quản lý riêng biệt. Điều này thể hiện tính nghệ thuật của quản lý. Đó là cách giải quyết công việc trong điều kiện thực tại của tình huống mà  những kiến thức quản lý sách vở không thể chỉ ra hết được. Nghệ thuật dùng người, giao tiếp ứng xử, kinh nghiệm trường đời… cùng với sự mẫn cảm và nhanh nhạy của nhà quản lý, thậm chí là cơ may và vận rủi của họ, có vị trí hết sức quan trọng, quyết định đến hiệu quả quản lý.

          Tính nghệ thuật của quản lý xuất phát từ tính đa dạng phong phú, tính muôn hình muôn vẻ của sự vật hiện tượng trong kinh tế - xã hội và trong quản lý. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật liên quan đến hoạt động của các tổ chức đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính nghệ thuật của quản lý còn xuất phát từ bản chất của quản lý tổ chức, suy cho cùng là tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng, phong phú, với những tâm tư tình cảm khó có thể cân, đong, đo, đếm được.Những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt, “nhu” “cương”, “cứng” “mềm” và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn.

          Do vậy, trong thực tế hoạt động, quản lý các cơ quan nhà nước khác với quản lý các doanh nghiệp, quản lý một đơn vị sản xuất khác với quản lý một trường học, quản lý một doanh nghiệp công nghiệp khác với một doanh nghiệp du lịch. Quản lý một trường học (cùng cấp) ở địa phương này khác với ở địa phương khác.Quản lý vừa mang tính phổ biến vừa mang tính đặc thù. Quản lý vừa là một khoa học vừa mang tính nghệ thuật.

          Trong quản lý (cũng như trong các lĩnh vực thực hành khác) khoa học và nghệ thuật có quan hệ chặt chẽ với nhau. Khoa học càng tiến bộ thì nghệ thuật càng hoàn thiện và khi nghệ thuật càng cao thì sẽ thúc đẩy khoa học phát triển chính xác và hoàn chỉnh hơn.

          4. Phương pháp của khoa học quản lý:

          - Phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử.

          - Phương pháp hệ thống

          - Phương pháp mô hình hoá

          - Phương pháp thử sai

          - Phương pháp thực nghiệm.

          - …

III. Khái lược về các lý thuyết quản lý

1. Tư tưởng quản lý cổ đại

1.1 Thời cổ Hy Lạp:

Khoa học cơ bản nói chung từ thời cổ Hy Lạp đã có những thành tựu đáng kể. Khái niệm quản lý cơ bản đã được phát hiện và áp dụng từ khoảng năm 1750 BC: Quản lý tập trung-dân chủ, trách nhiệm-kiểm tra… Có 3 nhà tư tưởng cổ Hy Lạp đáng chú ý:

 

Nhà triết học Socrate (469-399 BC) với học thuyết đánh dấu một bước ngoặt từ chủ nghĩa tự nhiên duy vật sang chủ nghĩa duy tâm. Khái niệm tính toàn năng về quản lý là của Socrate đưa ra.

 

Platon (427-347 BC), học trò của Socrate, người sáng lập trường phái duy tâm khách quan, có công mô tả nhà nước quý tộc lý tưởng gồm: các nhà quý tộc cai quản, những chiến sỹ bảo vệ, thợ thủ công ở địa vị thấp và nền tảng là lao động của các nô lệ.

Aristote (384-322), nhà triết học, nhà tư tưởng vĩ đại bậc nhất thời cổ đại, người lập ra môn Lôgích học và một số khoa học chuyên ngành khác. Ông cho rằng hình thức cao nhất của quyền lực nhà nước phải phục vụ cho toàn xã hội và là những hình thức có thể loại trừ được việc sử dụng quyền lực một cách tư lợi.

 

1.2 Thời cổ Trung Hoa:

 

Các chức năng cơ bản của quản lý như kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra đã được ghi nhận trong các trường phái cổ Trung Hoa. Các ý tưởng quản lý đất nước, xã hội “tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ” có giá trị cao.

 

Quản Trọng (708- 645 BC) đại diện cho phái Pháp gia, chú trọng việc quản lý đất nước bằng pháp luật, đã có những phân chia quyền lực nhà nước (Lập pháp, Hành pháp). Quản Trọng chủ trương ban hành các chính sách cai trị phải dựa vào  ý dân và khi dùng người chỉ chú trọng tới tài năng, không phụ thuộc và tầng lớp xuất thân của họ. Chính sách Quản Trọng theo đuổi là “thông hóa”, “tích tài”, “phú quốc cường binh”. Chủ trương  chính yếu là cái gì dân muốn thì ban cho dân, cái gì dân không muốn thì bỏ đi. Ðể thi hành chính sách “phú quốc cường binh”, Quản Trọng chủ trương “thụ nhơn”, nghĩa là dạy dỗ, đào tạo con người[1]. Người cầm quyền phải cố gắng giữ Lễ, Nghĩa, Liêm, Sĩ. Người phát triển học thuyết Pháp trị xuất sắc nhất là Hàn Phi Tử (280-233 BC) với những tư tưởng mới kết hợp pháp trị với đức trị và phương pháp cai trị phải biến đổi cho phù hợp với thời thế.

 

Khổng Tử (551-478 BC), người khai sinh học thuyết chính trị-đạo đức bán tôn giáo: Nho giáo, vốn có ảnh hưởng rất lớn về tư tưởng và phong cách quản lý, xử thế ở phương Đông. Khổng Tử người đưa ra học thuyết Đức trị. Ông chủ trương muốn thành công phải có chính danh, phải biết chọn người hiền tài, phải thu phục lòng người, phải tiết kiệm. Khổng Tử cũng là nhà giáo dục nổi tiếng với nhiều học trò thành đạt. Một trong những người kế thừa nổi tiếng của Khổng Tử là Mạnh Tử (327-289 BC). Mạnh Tử nhấn mạnh vai trò của nhân dân và trách nhiệm phục vụ nhân dân của nhà cầm quyền. “Dân vi quý, xã tắc thứ chi, quân vương vi khinh” là một tư tưởng lớn, có giá trị đến ngày nay.

2. Tư tưởng quản lý thời phong kiến Việt Nam

Các danh nhân Việt Nam thời không kiến tuy không phải là những nhà tư tưởng chuyên nghiệp những cũng đã đưa ra nhiều tư tưởng về quản lý đất nước, quản lý xã hội; trong đó chú trọng quan hệ giữa nhà nước với thần dân, nêu bật vai trò và lực lượng to lớn của nhân dân. Nổi bật nhất là Nguyễn Trãi (1380-1442): “Chở thuyền cũng là dân, mà lật thuyền cũng là dân”, “Việc nhân nghĩa cốt ở yên dân”. Trước đó rất lâu, Lý Công Uẩn/Lý Thái Tổ (974-1028) đã nói “Trên vâng mệnh trời, dưới theo ý dân, thấy thuận tiện thì thay đổi”. Trần Quốc Tuấn/Hưng Đạo Vương (1228-1300) chủ trương “Khoan thư sức dân để làm kế rễ sâu gốc vững, đó là thượng sách giữ nước”.

3. Tư tưởng quản lý cận-hiện đại phương Tây

 

3.1 Thuyết quản lý theo khoa học

         

Robert Owen (1771-1859) cho rằng nhân tố quyết định tính cách con người là ảnh hưởng của những điều kiện bên ngoài, còn nỗ lực của cá nhân giữ vị trí thứ yếu. Do đó R. Owen chủ  trương xây dựng một xã hội trật tự, đề cao vai trò của yếu giáo dục trong phát triển yếu tố con người.

         

Fredrich Winslow Taylor (1856-1915), người được coi là cha đẻ của thuyết quản lý khoa học-chìa khoá vàng mở ra kỷ nguyên mới cho người Mỹ, đã đưa ra định nghĩa “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. Đây cũng chính là tư tưởng cơ bản của F. Taylor về quản lý theo khoa học với 4 điểm chính:

          - Phát triển khoa học để thay thế những thao tác lao động cũ;

          - Lựa chọn công nhân một cách khoa học;

          - Gắn công nhân được chọn với tổ chức lao động khoa học;

          - Phân chia đều công việc giữa người quản lý và công nhân, phải có “cách mạng trí tuệ” cả phía người quản lý và công nhân nhằm tạo ra sự gắn bó công việc giữa hai phía.

         

Thuyết quản lý theo khoa học của F.Taylor được đánh giá cao ở thời điểm cuối thế kỷ XIX, đầu XX vì nó đáp ứng được yêu cầu quản lý xí nghiệp, phục vụ tích cực cho sự phát triển của đại công nghiệp tư bản chủ nghĩa. Hạn chế cơ bản trong thuyết quản lý của Taylor là sự hiểu biết còn phiến diện và máy móc về con người, bị chi phối bởi tư tưởng triết học “con người kinh tế” khá phổ biến thời điểm đó.

 

3.2 Thuyết hành chính

 

          Đại diện tiêu biểu là Henry Fayol (1841-1925), thuyết hành chính đề cập 5 chức năng cơ bản của quản lý: Dự toán và lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. H. Fayol đã đưa ra tính toàn năng của quản lý và các nguyên tắc quản lý ở xí nghiệp. H. Fayol cũng quan tâm nghiên cứu vấn đề con người trong quản lý nhấn mạnh vai trò của giáo dục trong đào tạo cán bộ quản lý, nhất là các nhà nhà quản lý cao cấp với yêu cầu phải đủ đức, đủ tài một cách chính quy và có hệ thống.

          Hạn chế chủ yếu của H. Fayon là chưa chú ý đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động, chưa chỉ rõ mối quan hệ giũa xí nghiệp và khách hàng-thị trường.

 

          3.2 Thuyết tổ chức trong quản lý

         

Hai đại diện tiêu biểu nhất cho thuyết tổ chức trong quản lý là Max Weber (1864-1920) và Chester Barnard (1886-1961).

          M. Weber là người sáng lập ra thuyết tổ chức. Ông đề ra mô hình tổ chức để quản lý các doanh nghiệp lớn, với những yếu tố chủ yếu là sự phân công lao động rõ ràng, sắp xếp vị trí từng người trong tổ chức, quy định nội quy và thủ tục quản lý, lựa chọn người một cách nghiêm ngặt cùng với chế độ lương, thưởng, đề bạt… hợp lý.

          C. Barnard xây dựng lý thuyết về tổ chức trên cơ sở chủ nghĩa nhân đạo, mong muốn thúc đẩy sự hoàn hảo cá nhân và lý thuyết hệ thống. Theo C. Barnard, 3 yếu tố hợp thành một tổ chức bao gồm: Sự sẵn sàng hợp tác, mục đích chung và có thông tin. Nội dung quan trọng nhất của thuyết tổ chức Barnard là sự phản ánh các lực lượng tinh vi và phức tạp hình thành nên hoạt động của con người trong một tổ chức, là một hình thức hợp tác cơ bản, chặt chẽ của những con người và có tính khách quan của mỗi cá nhân, trong đó không chỉ chú ý tới yếu tố kinh tế, kỹ thuật, chuyên môn mà còn coi trọng yếu tố đạo đức, tinh thần của tổ chức.

          3.3 Trường phái quan hệ con người trong quản lý

 

          Trường phái này quan tâm thoả đáng đến các yếu tố tâm lý con người, tâm lý tập thể và bầu không khí trong tổ chức; phân tích yếu tố tác động qua lại giữa con người với nhau trong hoạt động của tổ chức. Hai đại diện tiêu biểu là Mary Parker Follet (1868-1933) và Elton Mayo (1880-1949).

         

Tư tưởng quản lý chủ yếu của M. Follet là về khía cạnh tâm lý và xã hội trong quản lý. Bà phản đối việc thi hành mệnh lệnh thẳng thừng từ chủ quan người quản lý mà mệnh lệnh phải xuất phát từ “tình thế” và cho rằng, nhà quản lý phải quan tâm đến người lao động với toàn bộ đời sống của họ, bao gồm cả yếu tố kinh tế, tinh thần và tình cảm. Trong quan hệ quản lý, M. Follet đề cao sự hợp tác, thống nhất giữa những người lao động và người quản lý, giữa các nhà lãnh đạo và quản lý như là một nguồn lực để tăng năng suất và hiệu quả lao động.

         

Elton Mayo đã thực hiện các cuộc nghiên cứu thực nghiệm về hành vi con người và mối quan hệ của họ với hoạt động quản lý. Kết quả nghiên cứu của E. Mayo cho thấy việc tạo lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong nhóm, giữa người quản lý – giám sát và người lao động là một nhân tố quan trọng để tăng năng suất lao động. Đóng góp nổi bật cho khoa học quản lý của E. Mayo là chủ đề nhóm xã hội và việc xem xét các hành vi của cá nhân trong mối tác động của một nhóm nhất định, trong đó sự hiểu biết về nhóm xã hội sẽ giúp cho các nhà quản lý nâng cao hiệu suất lao động.

 

          Tuy có thiết sót là đã bỏ qua lý thuyết và quá đề cao phương pháp thực nghiệm, các nghiên cứu của E. Mayo đã mở ra “Môn học quan hệ con người”, đánh dấu bước ngoặt trong lịch sử tư tưởng quản lý.

         

Sau này, Michael Fullan (2001) trong các nghiên cứu của mình đã đặt vấn đề “Xây dựng các mối quan hệ” vào trung tâm của 5 vấn đề, 5 yếu tố cần và đủ đối với mọi nhà quản lý, nhất là trong môi trường thay đổi nhanh chóng của thế kỷ XXI. M. Fullan cho rằng, chúng ta đang sống trong một thế giới thay đổi, cho nên  cần quán triệt tư tưởng của Bishop (2000): “Lãnh đạo trong thế kỷ XXI phải dịch chuyển từ công thức “Sản phẩm trên hết” sang công thức “Quan hệ trên hết”.

 

Ở đây, rất cần nhắc lại một tư tưởng nổi tiếng của K.Marx (bản in 1938, tiếng Anh): Bản chất con người không phải là sự trừu tượng trong các cá nhân riêng lẻ. Trong thực tế, đó là tổng hoà các mối quan hệ xã hội.

 

          3.5. Thuyết  hành vi trong quản lý

         

Thuyết hành vi trong quản lý do G. B. Wattson (1875-1958) đề xướng năm 1913 và được đại diện tiêu biểu là Herbert Simon phát triển thành một một học thuyết tâm lý học tư sản hiện đại, hình thành trường phái hành vi trong quản lý. Cũng vận dụng khoa học tâm lý vào quản lý giống như thuyết quan hệ con người, nhưng những người theo thuyết hành vi quy những hiện tượng tâm lý vào những phản ứng của con người, được biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi, chú trọng tới trạng thái kích thích-phản ứng mà không cần tính đến trạng thái ý thức và động cơ của con người.

 

          Douglas Mc. Gregor (1906-1964) là một người phát triển thuyết hành vi, với luận thuyết nổi tiến về thuyết X và thuyết Y mâu thuẫn nhau về giả thiết (Con người có bản chất ác (X) và bản chất thiện (Y) để xem xét hành vi con người một cách hoàn thiện, đi từ cái riêng đến cái chung, từ cái bắt buộc đến tự giác).

 

          3.6 Trường phái quản lý tác nghiệp

 

          Ra đời từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II, trường phái quản lý tác nghiệp đề xướng việc xem xét lại quan điểm và cách thức quản lý để phù hợp với điều kiện mới của xã hội phát triển: xã hội hậu công nghiệp (post-industrial society) hay xã hội thông tin. Với sự hỗ trợ của nhiều ngành khoa học mới như Điều khiển học, Công nghệ thông tin, các nhà quản lý tác nghiệp mà tiêu biểu là Peter Duker, đã đề cao tầm quan trong của quản lý như là một thể chế có ưu thế thích ứng với những thay đổi của thời đại. Khái niệm “Nhà lãnh đạo thích ứng” (Adaptive leader) nhằm chỉ những người quản lý xã hội mới “Suy nghĩ toàn cầu-hành động cụ thể” (think globally while acting locally).

Conceive, recognize, know, imagine

 

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG I

 

1. Tại sao con người nói chung, người làm công tác văn thư nói riêng phải nghiên cứu về Tổ chức và quản lý? Liên hệ vai trò của quản lý trong lớp, trường của bạn.

2. Tại sao nói “Quản lý vừa là một khoa học, vừa mang tính nghệ thuật?

3. Chọn ra một tư tưởng quản lý mà bạn thấy phù hợp, trình bày và phát triển nó.

4. Sưu tầm các câu chuyện, ca dao tục ngữ liên quan đến ứng xử-giao tiếp trong quan hệ đời sống .

 

Chương II: CÁC YẾU TỐ, NGUYÊN TẮC, CÔNG CỤ,
 PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ

(7 tiết, Lý thuyết: 4, Thảo luận: 3)

I. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý

          Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản lý. Bởi vì, tất cả các nhà quản lý dù hoạt động trong một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, trong một nhà thờ, một tổ chức từ thiện, hay một trường học đều chịu ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau từ các yếu tố và các lực lượng môi trường xung quanh họ. Chỉ xét môi trường bên ngoài, hoạt động quản lý đã chịu ảnh hưởng bởi vô số yếu tố:

         

Về kinh tế: Các yếu tố vốn cơ bản, nguồn lao động, các mức giá, năng suất, các nhà kinh doanh và các nhà quản lý, chính sách tài chính và thuế của nhà nước, khách hàng…

          Về kỹ thuật công nghệ: Sự xuất hiện các sản phẩm mới, công cụ-vật liệu-máy móc mới, dịch vụ mới…

          Về mặt xã hội: Thái độ, lòng tin và giá trị về mặt xã hội, sự bùng nổ mới về những niềm tin xã hội, lợi ích của các quy tắc đạo đức, hành vi đạo lý…

          Về chính trị và luật pháp: Hệ tư tưởng của đảng chính trị cầm quyền, thiết chế và thể chế nhà nước, hệ thống văn bản Luật và dưới luật…

 

          Các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới quản lý cũng rất đa dạng. Tập trung nhất là những vấn đề thuộc về chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, các mối quan hệ liên quan đến nhu cầu và việc đáp ứng/thoả mãn các nhu cầu đó, tức là vấn đề lợi ích và động cơ làm việc. Những vấn đề này sẽ được trình bày ở các phần tương ứng.

II. Các nguyên tắc quản lý

          Nguyên tắc quản lý là các quy định, các chuẩn mực có tính chỉ đạo mà nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản lý

          Các nguyên tắc quản lý do con người định ra, vừa phản ảnh quy luật khách quan, vừa mang dấu ấn chủ quan của con người. Có những nguyên tắc quản lý chung và những nguyên tắc quản lý đặc thù, tuỳ thuộc từng lĩnh vực quản lý khác nhau. Sau đây là một số nguyên tắc phổ biến.

1. Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích

Quản lý, suy cho cùng là quản lý con người. Một điều rất cơ bản là động lực của quản lý, gồm cả chủ thể và đối tượng quản lý, chính là lợi ích. Do đó kết hợp hài hoà các lợi ích của con người là vấn đề có tính nguyên tắc xuyên suốt quá trình quản lý, bao gồm lợi ích của người lao động trực tiếp, lợi ích của tổ chức và lợi ích của toàn xã hội. Giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích sẽ đảm bảo hệ thống được vận hành thuận lợi, hiệu quả. Ngược lại, nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản lý.

2. Nguyên tắc tập trung dân chủ

Là nguyên tắc cơ bản của quản lý, phản ánh mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Nguyên tắc này đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa dân chủ và tập trung, càng mở rộng dân chủ thì yêu cầu tập trung thống nhất ngày càng cao, khắc phục tình trạng tự do vô chính phủ cũng như tập trung quá mức dẫn đến tập trung quan liêu. Tập trung phải dựa trên cơ sở dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung.

 

Tập trung dân chủ là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản lý, nó có tính khách quan, phổ quát song việc thực hiện không đơn giản, phụ thuộc rất nhiều vào bản lĩnh, ý chí, phẩm chất đạo đức và phong cách của người quản lý.

3. Nguyên tắc kết hợp sử dụng toàn diện các phương pháp quản lý

Nguyên tắc này thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý thông qua việc vận dụng các quy luật-động lực tổ chức hành chính, quy luật kinh tế và quy luật tâm lý. Đối tượng quản lý là con người, luôn sự tác động của nhiều mối quan hệ, có nhiều nhu cầu khác nhau và luôn thay đổi theo thời gian và không gian. Do vậy, tuỳ theo đối tượng, hoàn cảnh mà sử dụng tổng hợp và toàn diện các phương pháp quản lý với sự thay đổi liều lượng tác động một cách linh hoạt, phù hợp.

4. Nguyên tắc kết hợp “Diện” và “Điểm”

Đây là nguyên tắc quy định phương pháp làm việc của người quản lý, đòi hỏi phải nắm tình hình một cách bao quát, toàn diện, không bỏ sót một chi tiết nào dù rất nhỏ (“Diện). Đồng thời, từ sự phân tích tình thế của hệ thống một cách toàn diện mà tìm ra các khâu xung yếu, các vấn đề then chốt, các công việc cấp bách để tập trung giải quyết dứt điểm và có hiệu quả (“Điểm”). Thực hiện tốt nguyên tắc này sẽ giúp hệ thống vận hành cân đối, hoàn chỉnh và khắc phục được tình trạng phân tán, dàn trải nguồn lực.

5. Nguyên tắc hiệu quả

Nguyên tắc hiệu quả quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả môi trường.. Nguyên tắc này đòi hỏi người quản lý phải có quan điểm hiệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích chung lên hàng đầu, từ đó đề ra các quyết định tối ưu để tạo ra các thành quả có lợi nhất cho hệ thống.

 

          Vận dụng nguyên tắc trong quản lý đòi hỏi người quản lý phải nắm vững nội dung và thực chất của nguyên tắc, nắm vững sự thay đổi của đối tượng để  từ đó sáng tạo những hình thức và biện pháp thích hợp để tác động vào đối tượng quản lý, đồng thời cũng tự mình tôn trọng và thực hiện đúng các nguyên tắc quản lý.

 

III. Phương pháp quản lý

1. Lý luận chung

1.1 Khái niệm

          Phương pháp quản lý là cách thức mà chủ thể quản lý tác động vào đối tượng quản lý nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt đến mục tiêu.

          Phương pháp quản lý là yếu tố linh hoạt, thường được thay đổi theo đối tượng và tình huống quản lý. Nhà quản lý giỏi thực hiện tốt chức năng (quản lý) của mình nhờ nhận thức đúng và sử dụng tốt các phương pháp quản lý.

 

1.2 Những đặc trưng cơ bản của phương pháp quản lý:

          Đối tượng tác động của các phương pháp quản lý là những CON NGƯỜI, với những phức tạp vốn có của nó. Đối tượng quản lý là những con người cụ thể, luôn có cá tính, thói quen, tình cảm, truyển thống, kinh nghiệm, sức lực, tài năng, ưu điểm-nhược điểm… trong các thời điểm, địa điểm khác nhau, trong mối tương quan lợi ích cá nhân và tập thể. Do vậy chủ thể quản lý phải biết phát huy được ưu điểm, kìm chế những khuyết điểm; lôi cuốn thúc đẩy mọi người trong tổ chức tham gia công việc chung, đem hết sức lực tài năng làm việc cho tổ chức. Bên cạnh đó, mỗi con người cũng có tác động trở lại đối với tổ chức. Sức mạnh của tổ chức chính do tổng hợp sức mạnh của các thành viên mà có.

          Sự tác động đến con người với ý nghĩa là một thực thể đa dạng luôn biến đổi là đặc trưng căn bản nhất của các phương pháp quản lý.

 

          Ngoài ra, quản lý diễn ra trên tất cả các ngành,các cấp, các loại hình tổ chức khác nhau hết sức phức tạp và biến đổi không ngừng nghỉ, do đó phương pháp quản lý mang tính đa dạng và phong phú. Điều này đòi hỏi người quản lý khi vận dụng các phải hết sức nhạy bén, năng động, không thể máy móc, cứng nhắc, rập khuôn.

          2. Các phương pháp quản lý chủ yếu

          Việc phân chia các nhóm phương pháp quản lý chủ yếu ở đây dựa vào nội dung tác động đến đối tượng quản lý.

          2.1 Phương pháp tổ chức – hành chính

          Đây là phương pháp dựa vào quyền uy tổ chức của nhà quản lý để bắt buộc người dưới quyền phải chấp hành mệnh lệnh quản lý

          Phương pháp nầy gắn liền với việc xác lập các cơ cấu tổ chức và cơ chế vận hành của tổ chức. Trên cơ sở cơ cấu và cơ chế của tổ chức được xác lập và vận hành mà quyền uy của người quản lý thể hiện từ trên xuống dưới, tạo nên sự chấp hành vô điều kiện các nhiệm vụ tổ chức giao cho mỗi người.

 

          Phương pháp tổ chức – hành chính tạo ra sự bắt buộc, cưỡng chế đối với người thừa hành. Mọi thành viên của tổ chức phải bằng mọi cách hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vì lý do cá nhân mà cản trở việc hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức. Phương pháp này có ưu thế là có thể thực hiện công việc chung một cách nhanh chóng, thống nhất. Tuy nhiên, việc quá đề cao phương pháp tổ chức – hành chính sẽ dẫn đến tình trạng quan liêu, độc đoán. Để khắc phục, khi xác lập cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý, nhà quản lý phải tuân thủ nguyên tắc tập trung dân chủ và quan tâm đến các điều kiện cụ thể của các thành viên trong tổ chức.

 

          Phương pháp tổ chức – hành chính hướng tác động từ yêu cầu chung đến các thành viên qua các biện pháp chính:

          - Thiết lập cơ cấu tổ chức với vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cho mỗi cấp, mỗi bộ phận, mỗi thành viên. Nhờ đó, quyền lực được thông suốt và có hiệu lực từ trên xuống dưới.

          - Điều chỉnh các hoạt động của tổ chức một cách nhịp nhàng, đồng bộ, nhất quán và đúng hướng thông qua các điều luật, nội quy, quy chế, điều lệ.

          - Đánh giá các kết quả quản lý một cách nghiêm túc, chính xác, công bằng, tạo điều kiện cho việc thưởng phạt nghiêm minh đối với tất cả các thành viên.

         

Muốn nâng cao hiệu lực, hiệu quả của phương pháp tổ chức – hành chính, chủ thể quản lý phải chuyên môn hoá các chức năng, nhiệm vụ; chú trọng tích luỹ kinh nghiệm  nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Hệ thống quyền lực của tổ chức phải được phân công, uỷ quyền rõ ràng, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả. Bản thân từng người quản lý phải chuyển hoá được quyền lực được giao trở thành quyền uy thực sự, được mọi thành viên trong tổ chức phục tùng một cách tự giác.

          2.2 Phương pháp kinh tế

          Đây là phương pháp tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế.

          Phương pháp kinh tế phải thông qua việc chọn lựa và sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế như giá cả, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng, lợi nhuận… để tác động đến điều kiện hoạt động của con người. Thông qua các chính sách và đòn bẩy kinh tế, người ta tự động tính toán thiệt hơn để tự quyết định hành động của mình; mỗi người phát huy tài năng, sức lực của mình, tự chủ lấy công việc của mình, không có sự can thiệp trực tiếp của tổ chức.

          Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực thúc đẩy con người hành động. Lợi ích đó thể hiện qua thu nhận của mỗi người, lấy lại từ thành quả chung, phù hợp với mức độ đóng góp của mỗi người. Nếu người quản lý quá coi trọng lợi ích chung, coi nhẹ lợi ích cá nhân sẽ làm triệt tiêu động lực của họ. Ngoài tiền lương và tiền thưởng, phúc lợi cũng là lợi ích bổ sung cho thu nhập của con người.

          Nhu cầu vật chất là điều kiện cơ bản thuộc về cuộc sống của mọi người, do đó mỗi khi thực hiện một công việc cụ thể, con người rất quan tâm đến lợi ích vật chất và thu nhập. Do vậy, người quản lý phải hết sức coi trọng việc vận dụng phương pháp kinh tế.

         

Tuy nhiên, phương pháp kinh tế cũng có những hạn chế. Nếu lạm dụng phương pháp kinh tế, con người dễ bị dẫn tới chỗ chỉ nghĩ đến lợi ích vật chất cá nhân, thậm chí lệ thuộc vào vật chất, vào đồng tiền mà quên đi tinh thần, đạo lý, có thể dẫn đến những hành vi phạm pháp. Động lực từ lợi ích cá nhân  của mỗi người nếu không được định hướng và kiểm soát, nó sẽ dẫn đến chỗ làm ăn phi pháp, phi đạo lý.

          2.3 Phương pháp tâm lý-giáo dục

          Đây là phương pháp tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý thông qua các quan hệ tâm lý, tư tưởng, tình cảm.

         

Phương pháp tâm lý-giáo dục dựa vào uy tín của người quản lý để lôi cuốn mọi người trong tổ chức hăng hái, tích cực tham gia công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ của từng người, từ đó góp phần đạt tới mục tiêu của tổ chức. Phương pháp này chủ yếu vận dụng các quy luật, nguyên tắc tâm lý và giáo dục, nhờ đó người quản lý nắm được tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu, mong muốn, tìm cảm, lý tưởng của mỗi người và có biện pháp thích hợp để tạo lập trong mỗi thành viên niềm say mê, phấn khởi, ý thức trách nhiệm, tinh thần sáng tạo đối với công việc.

         

Động cơ làm việc của mỗi người là mong muốn được thực hiện theo một cách nhất định. Sự mong muốn này được thúc đẩy bởi nhu cầu bên trong của mỗi người kết hợp với sự tác động bên ngoài của người quản lý và của môi trường. Từ nhu cầu bên trong đến động cơ làm việc của con người, hình thành một quá trình tâm lý với các bước: nhu cầu, chuẩn mực, mục đích, kế hoạch, năng lực và động cơ. Người quản lý phải biết và điều chỉnh được các bước hành thành động cơ làm việc của mổi người. Những yếu tố tạo ra động lực làm việc còn nảy sinh từ nội dung công việc và các yếu tố liên quan, bao gồm: sự thách thức, sự công nhận, sự thành đạt, tinh thần trách nhiệm, khả năng thành đạt và thăng tiến. (Vấn đề nhu cầu - động cơ liên quan chặt chẽ đến chức năng quản lý thứ 3: lãnh đạo-động viên, sẽ được trình bày chi tiết hơn ở chương 3).

         

Động cơ làm việc của con người thuộc về tâm lý, tinh thần của mỗi người, chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố chủ quan, khách quan khác nhau, ít bộc lộ ra bên ngoài nên khó nhận biết. Người quản lý có thể hiểu được động cơ làm việc của mỗi người từ nhiều góc độ khác nhau. Một cách thông thường là làm việc gần gũi với họ, thông qua các biểu hiện bên ngoài để tìm hiểu điều gì đã thúc đẩy họ làm việc.

          Động cơ làm việc của con người trong tổ chức còn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi uy tín, phong cách, đạo đức, tác phong công tác và sinh hoạt của bản thân người quản lý. Uy tín của người quản lý là sự công nhận tự nguyện vai trò của nhà quản lý trong tổ chức, nó thể hiện qua sự tôn trọng, quan tâm, lòng bao dung, khả năng thu hút mọi người đến với mình. Đó là phẩm chất cần gầy dựng, gìn giữ và phát huy của người quản lý.

 

          Cần chú ý khắc phục những hạn chế của phương pháp tâm lý-giáo dục. Đó là không khí thân mật quá trớn trong tổ chức, dẫn tới xuê xoa, không đảm bảo quy tắc làm việc, quy chế cơ quan đơn vị. Cũng cần lưu tâm rằng việc thực hiện phương pháp này tốn nhiều thời gian, tâm trí của nhà quản lý.

         

3. Vận dụng các phương pháp quản lý

Phương pháp quản lý nào cũng có ưu điểm và hạn chế của nó. Một nhà quản lý có kinh nghiệm và muốn có hiệu quả quản lý cao nhất thiết phải kết hợp nhuần nhuyễn, thuần thục và linh hoạt các phương pháp quản lý với nhau, phù hợp với từng đối tượng quản lý, điều kiện hoàn cảnh và thời điểm. Cần kết hợp phát huy lợi thế của các phương pháp quản lý để khống chế, hạn chế những khiếm khuyết của chúng.

 

Đã có một thời gian khá dài, các nhà quản lý nước ta tuyệt đối hoá, cường điệu hoá phương pháp tổ chức-hành chính và phương pháp tâm lý-giáo dục, coi nhẹ phương pháp kinh tế. Hệ luỵ trong thời kỳ quản lý tập trung quan liêu bao cấp là tình trạng quản lý ở mọi tổ chức đều mang tính hình thức, hạn chế rất nhiều tính chủ động sáng tạo của các thành viên.

 

Trong điều kiện xây dựng đất nước hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, các quy luật kinh tế-xã hội được nhận thức đầy đủ hơn. Lợi ích cá nhân chính đáng của người lao động đã được coi trọng vì lợi ích thiết thân của mỗi người chính là điểm xuất phát để xác lập hệ thống lợi ích tập thể và xã hội. Do vậy,  phương pháp kinh tế trở thành phương pháp tác động chủ yếu đối với mọi người, cần được nhà quản lý đầu tư vận dụng đúng mức.

 

 

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG II

 

1. Trong những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý, theo bạn yếu tố nào là ít quan trọng nhất, giải thích.

2. Chọn ra một nguyên tắc quản lý mà theo ban, là nguyên tắc quan trọng nhất. Hãy lý giải sự chọn lựa và thử đưa các ứng dụng-vận dụng vào thực tế.

3. Nắm thật kỹ các phương pháp quản lý về khái niệm, ưu điểm, hạn chế, cách vận dụng. Theo bạn, ở trường chúng ta/ở địa phương của bạn, việc vận dụng các phương pháp này hiện nay được thực hiện như thế nào?

 

 

Chương III: CHỨC NĂNG QUẢN LÝ

(10 tiết, Lý thuyết: 7, Thảo luận: 3)

I. Khái niệm và ý nghĩa chức năng quản lý

          1. Khái niệm

Quản lý là một dạng hoạt động đặc biệt, có tính sáng tạo. Hoạt động quản lý phát triển không ngừng từ thấp đến cao, gắn liền với sự phát triển nói chung. Trong quá trình đó có sự phân công, chuyên môn hoá lao động quản lý- cơ sở hình thành các chức năng của quản lý.

          Chức năng quản lý là một thể thống nhất những hoạt động tất yếu của chủ thể quản lý nảy sinh từ sự phân công, chuyên môn hoá trong hoạt động quản lý nhằm thực hiện mục tiêu.

          Chức năng quản lý xác định khối lượng công việc của quá trình quản lý, mỗi chức năng có nhiều nhiệm vụ cụ thể, là quá trình liên tục của các bước công việc tất yếu phải thực hiện.

          2. Ý nghĩa của chức năng quản lý

          Toàn bộ hoạt động quản lý đều được thực hiện thông qua các chức năng quản lý; nếu không xác định được chức năng thì chủ thể quản lý không thể điều hành được hệ thống quản lý.

          Chức năng quản lý xác định vị trí, mối quan hệ giữa các bộ phận, các khâu, các cấp trong hệ thống quản lý. Mỗi hệ thống quản lý đều có nhiều bộ phận, nhiều khâu, nhiều cấp khác nhau, gắn liền với những chức năng nhất định nào đó; nếu không có chức năng quản lý thì bộ phận đó cũng không có lý do tồn tại.

          Từ những chức năng, nhiệm vụ mà chủ thể quản lý xác định các nhiệm vụ cụ thể, thiết kế bộ máy và bố trí con người phù hợp. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ mà chủ thể quản lý có thể theo dõi, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh sự hoạt động của mỗi bộ phần và của toàn hệ thống.

          Mỗi thành viên trong hệ thống quản lý đều phải hoạt động theo những chức năng nhiệm vụ cụ thể của mình; chủ thể quản lý theo dõi, kiểm tra, điều chỉnh, bảo đảm sự phối hợp đồng bộ các hoạt động đó sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp của toàn bộ hệ thống hướng vào mục tiêu chung.

II. Các chức năng quản lý

1.Chức năng định hướng:

          Chức năng định hướng, còn được gọi là chức năng kế hoạch hóa, là chức năng quan trọng nhất trong số các chức năng, và cũng là chức năng khởi đầu của chu trình quản lý. Chức năng này bao gồm việc xác định mục tiêu, xây dựng các chương trình hành động và bước đi cụ thể nhằm đạt tới mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định của một hệ thống quản lý.

          Nói cách khác, chức năng định hướng có nhiệm vụ trả lời các câu hỏi: Cần “quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó” (H. Koontz, C. Odonel và H. Weihrich, 1993). Các nhà nghiên cứu quản lý phương Tây thường đặt vấn đề cần phải trả lời các câu hỏi 5W + H (What, When, Where, Who, Why + How) để hướng dẫn nội dung thực hiện chức năng định hướng/lập kế hoạch. Cụ thể hơn, việc lập kế hoạch phải trả lời được 4 câu hỏi sau đây:

          1/ Ta đang ở đâu? (Where are we now?). Nội dung trả lời yêu cầu nhà quản lý phải mô tả tình huống hiện tại, phân tích nhu cầu (của thị trường-khách hàng, của cộng đồng); đánh giá chất lượng công việc hiện tại.

          2/ Ta muốn đến đâu trong tương tai (Where do we want to be in the future?) Để trả lời cần tuyên bố đầy đủ sứ mạng/sứ mệnh của tổ chức, xác định đầy đủ mục đich, mục tiêu (chung và chuyên biệt) cần đạt được.

          3/ Làm thế nào để đến đó? (How will we get there?) Nội dung câu trả lời là xác định kế hoạch hành động, xác định chức năng nhiệm vụ, cơ chế phối hợp các bộ phận; xác định phương pháp, cách thức thực hiện kế hoạch.

          4/ Làm thế nào để đạt được sự tiến triển (How do we measure our progress?) Để trả lời cần xây dựng chế độ thông tin xuôi-ngược; vạch chuẩn và đo đạc kết quả…

          Thực hiện chức năng định hướng tạo ra tầm nhìn chiến lược cho các nhà quản lý, giúp cho việc lựa chọn chính xác các chương trình hành động phù hợp với các nguồn lực của hệ thống, giảm bớt bất trắc, hạn chế lãng phí do đã sắp đặt tính toán từ trước. Đồng thời, chức năng định hướng là căn cứ khởi đầu của chu trình quản lý, cơ sở để thực hiện các chức năng tiếp theo.

 

Kết quả thực hiện chức năng định hướng là các kế hoạch chiến lược, kế hoạch sách lược và kế hoạch tác nghiệp, thực chất là quá trình ra các quyết định quản lý tương ứng sẽ được đề cập ở chương V.

2. Chức năng tổ chức

          Nhà quản lý phải biết thiết kế và phát triển hệ thống tổ chức để thực hiện kế hoạch. Tổ chức là một quá trình phân công và phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra.

          Nội dung của chức năng tổ chức là việc thiết lập đối tượng quản lý và bộ máy quản lý, hình thành cơ cấu của hệ thống với các chức năng, nhiệm vụ rõ ràng. Có 2 tiến trình cơ bản trong việc thực hiện chức năng tổ chức:

         

Sự phân chia: bao gồm phân chia mục tiêu từ mục tiêu cơ bản thành các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, cá nhân; phân chia chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm; phân chia thành từng cấp, từng khâu quản lý. Chính sự phân chia là cơ sở để hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.

 

          Sự phối hợp: là sự tạo lập các mối quan hệ giữa các bộ phận (và giữa các cá nhân trong bộ phận) đã được phân chia bao gồm quan hệ phối hợp ngang quyền, quan hệ cấp trên-cấp dưới. Sự phối hợp là cơ sở hình thành cơ chế vận hành tổ chức bộ máy và vận hành của cả hệ thống.

          Chức năng tổ chức có vai trò đảm bảo cho toàn hệ thống hoạt động trôi chảy, từng thành viên nắm rõ nhiệm vụ của mình và bộ phận mình, có sự kết hợp chặt chẽ với nhau để toàn hệ thống có sự hoạt động nhịp nhàng như một cơ thể thống nhất. Tổ chức là một nhu cầu không thể thiếu được trong mọi hoạt động của con người, là nguyên nhân của mọi nguyên nhân dẫn đến  thành công hay thất bại của hệ thống. Cụ thể:

          - Tổ chức làm cho các chức năng khác của quản lý thực sự có hiệu quả.

          - Từ khối lượng công việc quản lý mà xác định biên chế, sắp xếp con người.

          - Tổ chức tạo nên sự phối hợp ăn khớp nhịp nhàng trong cơ quan, đơn vị, giữa đối tượng quản lý với nhau và giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý.

          - Tổ chức rõ ràng sẽ thuận tiện cho việc kiểm tra, đánh giá.

          Có thể phân loại công tác tổ chức thành:

          - Tổ chức cơ cấu.

          - Tổ chức công việc.

          - Tổ chức cán bộ.

          - Tổ chức chính thức và không chính thức

          - Tổ chức chiến lược và tổ chức tác nghiệp

          - Tổ chức nhất thời và tổ chức cố định thường xuyên.

          3. Chức năng điều hành

          Chức năng điều hành được gọi bởi nhiều tên khác: hướng dẫn/lãnh đạo, chỉ đạo/lãnh đạo; bao gồm việc truyền đạt, thuyết phục các mục tiêu đến đối tượng quản lý; tác động, gây ảnh hưởng đến nhân viên trong hoạt động hàng ngày để thúc đẩy hoạt động của họ hướng đến mục tiêu quản lý.

         

Chức năng điều hành liên quan trực tiếp đến công việc lãnh đạo tổ chức. Có 2 quan niệm về quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý:

 

- Quan điểm thứ nhất Quản lý và lãnh đạo là thường được coi là những hoạt động giống nhau. Người quản lý và lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức, có khả năng điều khiển mọi hoạt động của một tổ chức và đưa tổ chức đó đến sự nghiệp đã giao phó.

         

- Quan điểm thứ hai: Lãnh đạo (Leading) khác với quản lý (Managing). Quản lý hướng vào trật tự và sự nhất quán của tổ chức. Việc quản lý có thể bao gồm các chức năng: kế hoạch hoá, tổ chức, đội ngũ, kiểm tra… Còn lãnh đạo là gây ảnh hưởng, động viên và chỉ dẫn/chỉ thị cho các thành viên nhằm đạt mục tiêu mong muốn, “Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Lãnh đạo, theo quan điểm này, là một chức năng quan trọng của quản lý; được xác định như là sự tác động, một nghệ thuật, một quá trình tác động đến con người saô chio họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lao động cần được khuyến khích để phát triển không chỉ sự tự nguyện làm việc mà còn tự nguyện làm việc với sự sốt sắng và tin tưởng. Điều này phụ thuộc rất lớn vào sự động viên của người lãnh đạo.

          Động viên nhằm phát huy khả năng vô tận của con người vào quá trình thực hiện mục tiêu của hệ thống. Khi tham gia vào tổ chức, con người nhắm đến việc đạt được mục tiêu mà họ không thể đạt được nếu hoạt động riêng lẻ. Nhưng điều đó không có nghĩa là tất cả mọi người đều gắng hết sức một cách tự nhiên. Do vậy, nhà quản lý cần phải xác định những yếu tố tạo thành động cơ thúc đẩy mọi thành viên đóng góp có kết quả và hiệu quả cao nhất có thể cho tổ chức.

 

          Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản lý phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người để có những biện pháp động viên hữu hiệu. Có nhiều lý thuyết về động cơ và sự động viên, trong đó lý thuyết của Abraham Maslow được nhiều người ghi nhận nhất.

 

          A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt đầu từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ từ ưu tiên từ thấp đến cao. “Thuyết cấp bậc nhu cầu” của Maslow được diễn tả như sau:

 

 

 

 

                                                           Nhu
                                                       cầu tự thân

                                                       vận động

 

 
 

 

                                               Những nhu cầu về

                                                 sự tôn trọng                                                                                                          Những nhu cầu về sự liên kết

                                                   và chấp nhận

 

 
 

 

                                        Những nhu cầu về an ninh

                                                  hoặc an toàn

 

 
 

 

                                           Những nhu cầu về sinh lý

 

 
 

 

 

          1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể.

          2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Là những nhu cầu như ăn ở , sinh sống an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

          3. Những nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

          4. Những nhu cầu tự trọng: Bao gồm tôn trọng người khác, tự tôn trọng, được người khác tôn trọng, địa vị…

          5. Những nhu cầu tự thể hiện/tự thân vận động: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo…

 

          Maslow đã chia các nhóm nhu cầu thành 2 cấp: nhu cầu cấp thấp gồm nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh; nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt của 2 loại này là các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu bằng các yếu tố bên ngoài (Extrinsic needs), trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thoả mãn từ nội tại của con người (Intrinsic needs).

 

          Theo Maslow, làm thoả mãn các nhu cầu cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu cấp cao vì nhu cầp cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài vào. Đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động cơ thúc đẩy con người. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn  sẽ xuất hiện.

 

Thuyết nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Muốn lãnh đạo nhân viên, động viên họ thì nhà quản lý phải nắm rõ những người đang làm việc với mình đang có nhu cầu ở cấp độ nào. Từ đó, nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn như cầu của người được quản lý, kích thích-động viên họ hoạt động tích cực-hiệu quả để đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

4. Chức năng kiểm tra

          4.1. Kiểm tra là một quá trình thiết lập và thực hiện các cơ chế thích hợp để đảm bảo đảm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một phần quan trọng của kiểm tra là đánh giá sự tiến bộ của tiến trình thực thi và thực hiện điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết.

          Kiểm tra còn được hiểu là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục tiêu theo như kế hoạch đã đề ra. Khi triển khai một kế hoạch, cần phải có kiểm tra để dự đoán những tiến bộ để phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới, hình thành kế hoạch mới, vừa cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi nhiều trong kỹ thuật điều khiển.

 

          Những công cụ kiểm tra trong quá trình quản lý là những tỷ lệ, những tiêu chuẩn, những con số thống kế và các sự kiện cơ bản khác, có thể biểu diễn bằng các loại đồ thị, biểu bảng, nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản lý quan tâm.

          Những biện pháp kiểm tra hiệu quả phải đơn giản (càng ít đầu mối kiểm tra càng tốt), cần tạo sự tự do và cơ hội tối đa cho người dưới quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả năng và tài quản lý của mình để đạt được kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc được giao.

 

          4.2. Tiến trình kiểm tra trong quản lý gồm các bước cơ bản sau đây:

          - Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn lựa phương pháp đo lường việc thực hiện

          - Đo lường việc thực hiện

          - Điều chỉnh các sai lệch

 

                   Bước 1                                     Bước 2                               Bước 3

 

Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường

 

Đo lường việc thực hiện và đối chiếu với tiêu chuẩn

Điều chỉnh sai lệch (nếu có)

 

 

 

 

   Điều chỉnh bước 1 (nếu cần)                        Phản hồi

 

             

 

 

          4.3. Các nguyên tắc kiểm tra:

          4.3.1 Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

          4.3.2 Công việc kiểm tra phải được thiết kế phù hợp với đặc điểm cá biệt của các nhà quản lý.

          4.3.3 Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu.

          4.3.4 Kiểm tra phải khách quan

          4.3.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức

          4.3.6 Việc kiểm tra phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả

          4.3.7 Việc kiểm tra phải đưa đến hành động.

 

          Kiểm tra là chức năng quản lý rất quan trọng, có liên quan mật thiết với các chức năng định hướng, tổ chức. Về cơ bản, kiểm tra là một hệ thống phản hồi, là bước sau cùng của tiến trình quản lý. Với quan niệm quản lý học hiện đại, kiểm tra bao trùm toàn bộ tiến trình này.

 

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG III

 

1. Thế nào chức năng quản lý? Vai trò của chức năng quản lý với toàn bộ hệ thống?

2. Trong từng chức năng quản lý, nắm rõ: khái niệm, cơ sở khoa học, yêu cầu và lưu ý nhà quản lý khi thực hiện chức năng.

3. Chức năng điều hành/lãnh đạo có đề cập thuyết nhu cầu của A.Maslow. Theo bạn có thể vận dụng thuyết này trong chức năng điều hành/lãnh đạo như thế nào?

 

Chương IV: NGƯỜI QUẢN LÝ

(7 tiết, Lý thuyết: 5, Thảo luận: 2)

I. Khái niệm về người quản lý và tiêu chuẩn của người quản lý

          Có nhiều khái niệm về nhà quản lý được đưa ra:

          - Người quản lý là người có trách nhiệm đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức thông việc sử dụng một cách có hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. (Các nguồn lực của tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất và thông tin).

          - Nhà quản lý là người thực hiện chức năng và nhiệm vụ nhất định của bộ máy quản lý.

          - Nhà quản lý là người thực hiện những hoạt động định hướng, phối hợp, lựa chọn, quyết định trong tổ chức để đưa tổ chức đạt đến mục tiêu.

          - Nhà quản lý là người có trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn sự vận hành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt động có hiệu quả và đạt đến mục đích.

II. Các vai trò quản lý

          Người quản lý thực hiện các chức năng quản lý khi họ phải sắm hàng loạt những vai trò quản lý. Vai trò quản lý là tập hợp có tổ chức các hành vi của người quản lý, được phân thành ba nhóm lớn : vai trò liên nhân cách, vai trò thông tin, vai trò quyết định.

          Cần lưu ý bốn điểm sau đây khi bàn đến vai trò người quản lý ; a/mọi công việc của người quản lý luôn luôn là một sự kết hợp nào đó của các vai trò này; b/các vai trò này thường ảnh hưởng đến đặc trung của hoạt động quản lý; c/các vai trò này có liên hệ chặt chẽ với nhau; d/tầm quan trọng tương đối của mỗi vai trò sẽ thay đổi theo cấp quản lý và chức năng quản lý.

          1.Các vai trò liên nhân cách

          1.1 Vai trò  đại diện (figurehead role). Là một trong những vai trò cơ bản nhất và đơn giản nhất của người quản lý, khi họ thay mặt hay đại diện cho tổ chức ở các cuộc lễ lạt hoặc những hoạt động có tính chất nghi thức. Tuy nhiệm vụ đại diện này dường như không mấy quan trọng, nhưng nó đòi hỏi người quản lý phải lưu tâm vì đó là biểu hiện của sự quan tâm tôn trọng của người quản lý đến các bên đối thoại, đối tác: cấp dưới, khách hàng, cộng đồng v.v.

         

1.2 Vai trò thủ lĩnh-vai trò lãnh đạo (leader role). Là vai trò của người quản lý khi họ thực hiện việc chỉ đạo, hướng dẫn và phối hợp hoạt động của những người dưới quyền nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Một số khía cạnh của vai trò thủ lĩnh-lãnh đạo có quan hệ trực tiếp tới vấn đề cán bộ : tuyển dụng, đề bạt và sa thải những người dưới quyền. Một số khía cạnh khác liên quan đến việc động viên, lôi cuốn cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ để đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Còn một mặt nữa thuộc về vai trò này là làm cho cấp dưới nhận rõ được những quan niệm, tầm nhìn của cả tổ chức để cổ vũ họ phấn đấu với tinh thần sáng tạo vì mục tiêu của tổ chức..

          1.3 Vai trò liên hệ (liaison role) đòi hỏi người quản lý phải mở rộng quan hệ với những người bên ngoài tổ chức. Đó là những người đồng cấp ở các tổ chức khác, những bạn hàng, quan chức chính phủ... Khi thực hiện vai trò này, người quản lý tìm kiếm sự giúp đỡ ủng hộ của những nhân vật có ảnh hưởng tới sự thành đạt của tổ chức.

          2.Các vai trò thông tin

          Một người quản lý giỏi phải hình thành nên một mạng lưới các mối quan hệ, tiếp xúc. Những tiếp xúc, liên hệ khi phải thực hiện vai trò đại diện hay vai trò liên hệ sẽ khiến người quản lý thu được những thông tin quý báu. Do có những quan hệ, tiếp xúc như vậy, người quản lý trở thành tế bào thần kinh trung ương của tổ chức.

         

2.1 Vai trò hiệu thính viên (monitor role) đòi hỏi người quản lý phải tìm kiếm, thu nhận và xử lý, sàng lọc thông tin . Giống như máy ra đa, người quản lý phải "quét" từ môi trường của họ những thông tin có thể ảnh hưởng đến tổ chức cuả mình, và xác định xem thông tin nào là chính xác, cần thiết có thể sử dụng được.

          2.2 Vai trò phát tín viên (dessiminator role) có nghĩa là người quản lý phải chia xẻ thông tin với cấp dưới và các thành viên khác của tổ chức. Thực ra một người quản lý giỏi phải là người biết những thông tin nào cần chia xẻ, chia xẻ như thế nào và vào lúc nào cho những ai cần thiết, nếu ngược lại thì, hoặc sẽ lãng phí thời gian vô ích, hoặc sẽ "đóng cửa" thông tin.

          2.3 Vai trò phát ngôn nhân (spokesperson role): người quản lý có trách nhiệm gửi thông tin về thực trạng của tổ chức mình đến cho nhiều người, nhất là những người bên ngoài tổ chức. Vai trò phát ngôn nhân ngày càng có vai trò quan trọng vì báo chí và công luận đòi hỏi ngày một nhiều thông tin.

          3.Các vai trò quyết định

          Bởi lẽ người quản lý khi sử dụng thông tin nhận được phải quyết định xem bằng cách nào và khi nào sẽ phải xác định cho tổ chức của mình những mục tiêu và hoạt động mới, cho nên vai trò quyết định sẽ là vai trò quan trọng nhất trong ba lớp vai trò đang xem xét. Với tư cách của người sáng nghiệp, người dàn xếp, người phân phối nguồn lực và người thương thuyết, người quản lý sẽ thực sự là hạt nhân của hệ thống ra quyết định trong một tổ chức.

         

3.1 Vai trò người sáng nghiệp (entrepreneur role): thiết kế và khởi đầu cho một dự án mới hoặc một doanh nghiệp, một cơ sở dịch vụ mới. Thực ra, vai trò sáng nghiệp cũng có thể thực hiện trong lòng một tổ chức đang tồn tại khi đề xướng hay sáng lập một hệ thống, một thiết chế mới dẫn đến một bước ngoặt của tổ chức.

          3.2Vai trò người dàn xếp (disturbance handler role) : người quản lý phải đảm đương vai trò này khi gặp phải những vấn đề và những biến đổi vượt ra ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của mình. Thí dụ phải đối phó với sự phá sản của một đối tác chủ yếu, một cú "sốc" có tính quốc tế... Đôi khi người quản lý cũng phải đương đầu với những khó khăn do tình trạng khủng hoảng của chính tổ chức mình bởi sự dấu nhẹm những vấn đề nhức nhối quá lâu...

 

          3.3 Vai trò người phân phối nguồn lực (resource allocator role): đòi hỏi phải lựa chọn ưu tiên hay phải sử dụng hợp lý các nguồn lực như tài chính, vật tư, nhân lực.

          3.4 Vai trò người thương thuyết (negotiator role): người quản lý khi đóng vai trò phân phối nguồn lực cũng thường phải sắm luôn vai trò thương thuyết vì họ phải gặp gỡ, phải bàn bạc với những nhân vật, những nhóm người khác nhau nhằm đi đến những thoả thuận nhất định, đặ biệt khi phải làm việc với những cá nhân hay nhóm người ít chia xẻ những mục tiêu của tổ chức.

 

III. Phân loại quản lý

Người quản lý được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau.

3.1  Phân loại theo "cấp quản lý

         

Người quản lý cấp thấp nhất, hay còn gọi là người quản lý tuyến đầu (first-line manager), là người chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả sản xuất hay dịch vụ do những thành viên của bộ phận mà người đó phụ trách thực hiện. Người quản lý cấp thấp nhất có nhiệm vụ giám sát và uốn nắn tại chỗ hoạt động cũng như kết quả của hoạt động đó của những người lao động - thành viên của tổ chức-khi họ tiến hành các hoạt động sản xuất hay thực hiện dịch vụ. Người quản lý cấp thấp nhất có vai trò  như một mối dây liên hệ giữa kết quả hoạt động của bộ phận do anh (chị) ta phụ trách với các bộ phận khác trong tổ chức. Người quản lý cấp thấp nhất không dành nhiều thời gian để  làm việc với cấp quản lý cao hơn hay các thành viên thuộc những bộ phận khác. Phần lớn thời gian của người quản lý cấp này là để sát cánh với những người mà họ trực tiếp phải theo dõi, giám sát và đôn đốc. Họ phải vật lộn với bộn bề công việc sự vụ và phải thông tin liên lạc, phải giải quyết vấn đề ngay tại chỗ và tức thì. Nói cách khác họ là người chỉ huy nơi "đầu sóng ngọn gió", trên "tuyến lửa", nơi các hoạt động sản xuất và dịch vụ diễn ra.

 

          Người quản lý cấp trung gian (middle manager). Hiển nhiên một tổ chức có quy mô nhỏ có thể chỉ cần đến một cấp quản lý. Nhưng khi tổ chức phát triển lên, mở rộng hơn, người quản lý phải chăm lo đến việc điều phối hoạt động của nhiều thành viên, phải xác định loại hình dịch vụ hay sản phẩm cần cung ứng cho thị trường , cho xã hội. Khi đó nảy sinh vấn đề về việc cần phải có những người quản lý cấp trung gian. Đó là những người tiếp thu những chủ trương, chiến lược, chính sách có tầm rộng lớn và toàn diện từ người quản lý cấp cao và rồi chuyển tải chúng thành những mục tiêu và kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho người quản lý cấp thấp để họ thực hiện. Những người quản lý cấp trung gian điển hình thường giữ những chức vụ như trưởng phòng ban, quản đốc phân xưởng... Họ có trách nhiệm chỉ đạo, định hướng và điều phối hoạt động của những người quản lý cấp thấp hoặc những người không giữ nhiệm vụ quản lý như các nhân viên văn thư, cán bộ trợ lý...

 

          Người quản lý cấp cao (top manager) là những người chịu trách nhiệm định hướng,chỉ đạo và vận hành toàn diện của cả một tổ chức. Họ phải xây dựng, xác định mục tiêu, chính sách, chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Mục tiêu do họ đặt ra , theo thứ bậc, trật tự trong tổ chức sẽ phải đi tới từng thành viên. Người quản lý cấp cao thường xuyên phải đại diện cho tổ chức trong các hoạt động có tính cộng đồng, giao dịch, đàm phán thương thuyết. Họ dành nhiều thời gian để trao đổi, tranh luận với người quản lý cao cấp khác trong tổ chức hay với những người có liên quan ở những tổ chức, đơn vị khác. Chức vụ điển hình họ thường phải đảm nhận là chủ tịch hội đồng quản trị (chief executive officer-CEO), chủ tịch, phó chủ tịch điều hành, phó chủ tịch thứ nhất, vụ trưởng, giám đốc điều hành.

          3.2. Phân loại theo "phạm vi" quản lý, phạm vi tác động và ảnh hưởng  

          Người quản lý theo chức năng  (functional manager) là những người có trách nhiệm giám sát, theo dõi, đôn đốc hoạt động của những người dưới quyền theo một chuyên môn hoặc kỹ năng hẹp, hoạt động trong một phạm vi hẹp, rất chuyên biệt. Thí dụ như hoạt động kế toán, tiền lương, nhân sự, tài chính, tiếp thị hay sản xuất. Có thể nêu một điển hình về hoạt động trả lương : người phụ trách (quản lý) cũng như nhân viên của họ không cần biết những thông tin nào khác, ngoài việc tính đúng tiền lương và trả đúng kỳ hạn cho những thành viên ăn lương trong tổ chức.

 

          Người quản lý tổng hợp (general manager) /hay người tổng quản lý là người chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức hay những bộ phận quan yếu nhất của tổ chức đó, những bộ phận bao trùm hay có ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động có tính sống còn đối với tổ chức. Nói cách khác, người quản lý tổng hợp phải chủ trì hay chịu trách nhiệm về một loạt các lĩnh vực chức năng. Người quản lý tổng hợp thường có những chức vụ như "chủ tịch";"vụ trưởng"...

 

          Người quản lý dự án (Project Manager) là người có trách nhiệm điều phối những nỗ lực khi lôi cuốn các cá nhân thuộc các bộ phận khác nhau trong một tổ chức cùng thực hiện một dự án đặc biệt nào đó. Vì lẽ các thành viên tham gia dự án sẽ không những phải  báo cáo công việc của dự án với người quản lý đơn vị của họ, mà còn phải báo cáo với người quản lý dự án, cho nên người quản lý dự án phải có kỹ năng liên nhân cách cực kỳ mạnh mẽ để đảm bảo công việc diễn tiến trôi chảy.

         

3.3. Phân loại theo vị trí của người quản lý

Trong hệ thống bộ máy quản lý, có thể phân chia làm 3 loại chính: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ chuyên môn-chuyên gia và nhân viên nghiệp vụ.

IV. Yêu cầu đối với người quản lý

          Tuỳ theo lĩnh vực quản lý, cấp độ quản lý hay vị trí công tác, người quản lý phải đáp ứng nhiều yêu cầu khác nhau. Yêu cầu đối với  nhà quản lý do vậy mà rất đa dạng. Tuy nhiên, dù ở lĩnh vực, khâu, cấp nào, người quản lý phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

1.Yêu cầu về phẩm chất chính trị

Người quản lý phải có quan điểm, lập trường và bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định; nắm vững đường lối, chủ chương chính sách của Đảng và nhà nước; có khả năng tự đánh giá công việc của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị; biết biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức của các thành viên; tạo được lòng tin và lôi cuốn mọi người tham gia hoạt động.

2. Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý

Đây là yêu cầu có tính đặc trưng đối với “nghề quản lý”. Về mặt phân công lao động xã hội, quản lý cũng là một loại nghề nghiệp và là nghề nghiệp có tính đặc thù. Người quản lý là người đề ra mục tiêu và tổ chức thực hiện mục tiêu thông qua các cộng sự. Do đó, yêu cầu người quản lý phải có bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, linh hoạt, khả năng quan sát nắm các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức hệ thống hoạt động đồng bộ, có hiệu quả. Người quản lý phải biết phân công, tổ chức lao động, có khả năng “dùng người”. Ngoài ra, nhà quản lý còn phải xử lý tốt mối quan hệ bên trong và bên ngoài hệ thống.

 

Năng lực tổ chức quản lý của người quản lý phải được rèn luyện thông qua đào tạo, bồi dưỡng. Một số người có thể có “năng khiếu” tổ chức quản lý, tuy nhiên muốn cán bộ quản lý làm việc hiệu quả, nhất thiết không thể coi nhẹ khâu đào tạo bồi dưỡng. Người quản lý cần được đào tạo bài bản, có hệ thống và được bồi dưỡng định kỳ để cập nhật kiến thức-kỹ năng quản lý. Trong đó, những năng lực cụ thể sau đây càn được đặc biệt chú trọng:

 

2.1 Năng lực truyền thông:

+ Truyền thông không chính thức:

- Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật;

- Hiểu được tình cảm của người khác;

- Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người

+ Truyền thông chính thức:

- Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người, giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động;

- Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấn đề tốt;

- Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả; sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.

+ Thương lượng:

- Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực;

- Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các mối quan hệ với cấp trên;

- Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng với thuộc cấp.

 

2.2 Năng lực hoạch định và điều hành:

+ Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề:

- Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các dấu hiệu, các vấn đề và những giải pháp có thể có;

- Đưa ra quyết định kịp thời;

- Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.

+ Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án:

- Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả;

- Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm.

- Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

+ Quản lý thời gian:

- Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian;

- Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu cần;

- Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực thời gian.

+ Hoạch định ngân sách và quản lý tài chính:

- Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết cách sử dụng chúng để ra các quyết định;

- Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính;

- Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này.

 

2.3 Năng lực làm việc nhóm:

+ Thiết kế nhóm:

- Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm;

- Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết;

- Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.

+ Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ:

- Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ và khen thưởng;

- Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu;

- Hành động như một huấn luyện viên, nhà tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm.

+ Quàn lý sự năng động của nhóm:

- Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm để khai thác các điểm mạnh của họ nhằm hoàn thành những nhiệm vụ cơ bản của nhóm;

- Cởi mở đối với những mâu thuẫn và bất đồng, xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc;

- Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.

 

2.4 Năng lực hành động chiến lược:

+ Hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạt động:

- Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có thể tạo ra được những cơ hội và những đe doạ gì;

- Biết được các hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược;

- Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong tương lai.

+ Thấu hiểu tổ chức:

- Hiểu rõ sự quan tâm của các giới hữu quan;

- Hiểu rõ những điểm mạnh và giới hạn của từng đơn vị kinh doanh/

- Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.

+ Thực hiện các hành động chiến lược:

- Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược;

- Nhận thức rõ những thách thức quản lý của từng phương án chiến lược và khắc phục chúng;

- Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lược dễ dàng.

 

2.5 Năng lực nhận thức toàn cầu:

+ Hiểu biết và có kiến thức về văn hoá:

- Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên phạm vi toàn cầu;

- Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức;

- Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn 1 ngoại ngữ

+ Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá:

- Hiểu rõ những đặc trưng khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hoá và nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực;

- Nhạy cảm đối với những xử sự văn hoá riêng biệt và và có khả năng thích nghi một cách nhanh chóng với các tình huống mới;

- Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có nền tảng dân tộc, chủng tộc và văn hoá khác.

 

2.6 Năng lực tự quản:

+ Cư xử trung thực và có đạo đức:

- Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư xử trung thực và có đạo đức;

- Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm;

- Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.

+ Nghị lực và nỗ lực cá nhân:

- Có trách nhiệm và tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu;

- Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc;

- Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (có khả năng hồi phục) từ thất bại;

+ Cân bằng giữa công việc và cuộc sống:

- Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc cống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị xao lãng;

- Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ căng thẳng;

- Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.

+ Tự nhận thức và phát triển:

- Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng;

- Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp những điểm yếu;

- Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống[2].

3. Yêu cầu về chuyên môn, pháp luật

Mỗi  ngành, lĩnh vực công tác đều có hệ thống tri thức khoa học công nghệ mang tính chuyên môn sâu. Người quản lý làm việc trong lĩnh vực nào thì phải có kiến thức chuyên môn, đủ tri thức chuyên môn cần thiết để thực hiện nhiệm vụ quản lý. Trình độ chuyên môn cao, hiểu biết tường tận về khoa học chuyên ngành là một lợi thế để nhà quản lý có cơ sở để hoạch định chiến lược đúng hướng, tổ chức thực hiện mục tiêu quản lý ngành một cách có hiệu quả.

 

Kiến thức về pháp luật cũng là một yêu cầu cần thiết đối với nhà quản lý. Trong xã hội hiện đại, yêu cầu “Sống và làm việc theo Hiến pháp và pháp luật” càng được thể hiện rõ. Nhà quản lý phải có hiểu biết cần thiết để hoạt động trong khuôn khổ pháp luật.

4. Yêu cầu về phẩm chất đạo đức và tác phong

Tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi người quản lý phải tuân thủ các chuẩn mực nhất định, biểu lộ thông qua  ý thức đối với xã hội, qua thái độ công tác, qua hành vi đối với lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể được mọi người thừa nhận.

 

Tác phong thể hiện qua phương pháp và nghệ thuật ứng xử để thực hiện nhiệm vụ. Tuỳ thuộc phẩm chất đạo đực, tài năng cá nhân và môi trường cụ thể, mỗi người quản lý có tác phong quản lý riêng. “Tác phong quần chúng” là một kiểu tác phong được khuyến khích sử dụng, đòi hỏi người cán bộ quản lý phải xuất phát từ lợi ích quần chúng, tranh thủ được sự ủng hộ của các thành viên. Muốn vậy, người quản lý phải gần gũi, biết lắng nghe, biết thuyết phục và tin tưởng các thành viên trong tổ chức mình quản lý.

Tuỳ thuộc cấp độ quản lý mà các yêu cầu đối với người quản lý có sự dịch chuyển. Ở cấp độ càng cao, yêu cầu về phẩm chất chính trị càng cao. Ở cấp cơ sở, yêu cầu về chuyên môn, đạo đức tác phong được chú trọng nhiều hơn.

 

Các yêu cầu về đạo đức-tác phong của người quản lý có thể được thể hiện qua “Các đặc điểm của nhà lãnh đạo” theo S.A. Krikpatick và E.A. Locke (1991):

- Nỗ lực: Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao. Họ có ước muốn cao cho việc đạt được thành tựu, cso hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các sáng kiến.

- Ước muốn lãnh đạo: Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt, ảnh hưởng đến người khác. Họ thể thiện sự sẵn sàng nhận trách nhiệm.

- Sự thật thà và chính trực: Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa chính họ và cấp dưỡi qua sự trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hành động.

- Sự tự tin: Cấp dưới, đồng nghiệp trông cậy vào người lãnh đạo không có sự nghi ngờ, sự thiếu tự tin. Vì vậy người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác đi theo sự thích hợp, đúng đắn của mục tiêu và các quyết định.

- Sự thông minh: Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và phiên dịch khối lượng lớn thông tin và có khả năng tạo ra viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh.

 

 

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG IV

 

1. Nhà quản lý là ai? Nhìn nhận những nhà quản lý xung quanh bạn (công việc, vai trò, tác dụng…)

2. Trong các vai trò của nhà quản lý, theo bạn, vai trò nào cần phải chú trọng nâng cao trong điều kiện hiện nay? Vì sao?

3. Nhận xét việc thực hiện các vai trò quản lý của các nhà quản lý lớp, khoa bạn.

4. Phân tích các yêu cầu đối với người quản lý. Tại đơn vị/địa phương của anh, chị, cần nêu cao lên trên hết những yêu cầu nào? Giải thích.

 

Chương V: QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

(9 tiết, Lý thuyết: 6, Thảo luận, kiểm tra: 3)

I. Khái niệm về quyết định quản lý.

1. Khái niệm

Quyết định, theo nghĩa rộng là hành vi chỉ sự lựa chọn hay phán quyết của cá nhân hay tổ chức về một vấn đề nào đó trong những điều kiện, hoàn cảnh nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu.

Quyết định quản lý gắn với hoạt động của chủ thể quản lý có quyền uy tác động vào đối tượng quản lý để đạt mục tiêu nhất định.

          Quyết định quản lý là hành vi có tính chỉ thị của chủ thể quản lý để định hướng, tổ chức và kích thích hoạt động của đối tượng quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra.

          Như vậy quyết định quản lý là những mệnh lệnh, chỉ thị, biện pháp có tính bắt buộc của người lãnh đạo hay bộ máy quản lý đối với đối tượng quản lý. Đó là những hành vi có ý thức và có chủ đích.

          2. Phân loại quyết định quản lý

Quyết định quản lý có nhiều loại, nhiều mức độ và tác động trong những phạm vi khác nhau. Căn cứ vào các tiêu chí khác nhau, có thể chia quyết định quản lý thành nhiều loại.

          Theo tính chất của quyết định quản lý, có thể có: quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật (sách lược) và quyết định tác nghiệp. Quyết định chiến lược liên quan đến việc giải quyết những vấn đề dài hạn hay trung hạn, những vấn đề hệ trọng của hệ thống quản lý. Quyết định sách lược nhằm giải quyết những vấn đề quan trọng và mang tính ngắn hạn hoặc trung hạn. Quyết định tác nghiệp là những quyết định liên quan đến vấn đề cụ thể, diễn ra thường xuyên, liên tục.

 

          Theo chủ thể ra quyết định quản lý, có thể có quyết định cá nhân và quyết định tập thể dựa vào số lượng người đưa ra quyết định.

 

          Theo phạm vi tác động, có thể có quyết định phạm vi rộng, chẳng hạn ảnh hưởng đến toàn bộ xã hội, cả một ngành; quyết định phạm vi hẹp có ảnh hưởng trong một tập thể, tổ chức, doanh nghiệp nhỏ.

 

          Theo ngành, lĩnh vực, có các quyết định quản lý trong phạm vi trong các ngành, lĩnh vực: kinh tế, chính trị, xã hội…

3. Đặc điểm của quyết định quản lý:

          - Quyết định quản lý là sản phẩm trí tuệ của chủ thể quản lý, được thể hiện chủ yếu dưới dạng thông tin. Do đó, việc nhìn nhận, đánh giá quyết định quản lý là không dễ dàng và có nhiều điểm khác với các sản phẩm thông thường.

          - Quyết định quản lý là sản phẩm chủ quan của nhà quản lý trên cơ sở nhận thức và vận dụng quy luật khách quan, nắm bắt thực trạng và tình huống cụ thể về hệ thống quản lý. Do đó quyết định quản lý có thể khoa học, đúng đắn, phù hợp nhưng cũng có thể thiếu khoa học và không phù hợp với quy luật, với đối tượng quản lý.

          - Chất lượng của quyết định quản lý không chỉ phụ thuộc vào số lượng, chất lượng thông tin về đối tượng quản lý, về nội dung liên quan mà còn phụ thuộc rất lớn vào trình độ, năng lực của chủ thể quản lý và cả quan điểm, tư cách, đạo đức và cá tính của người ra quyết định quản lý.

          - Quyết định quản lý chỉ tác động trong phạm vi nhất định, trong chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mà chủ thể quản lý do luật định hoặc được ủy quyền từ cấp trên.

4. Vai trò của quyết định quản lý

Quyết định quản lý có vai trò đặc biệt quan trọng trong hệ thống quản lý:

          - Toàn bộ quá trình quản lý thực chất là quá trình ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định đó.

          - Quyết định quản lý và quá trình tổ chức thực hiện chúng là yếu tố cơ bản nhất chi phối toàn bộ quá trình vận động, phát triển của hệ thống quản lý.

          - Chất lượng của việc ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định quản lý là thước đo năng lực của người quản lý ở mọi lĩnh vực, mọi cấp độ quản lý.

          - Quyết định quản lý tác động mạnh tới hệ thống quản lý. Nếu quyết định đưa ra là đúng đắn và được tổ chức thực hiện tốt thì sẽ đạt được các kết quả mong muốn; ngược lại sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng. Những quyết định ở tầm chiến lược, chính sách quốc gia sẽ tác động đến toàn bộ đời sống kinh tế-xã hội, dân cư trong một thời gian rất dài, thậm chí ảnh hưởng đến vận mệnh, sự sống còn của cả quốc gia, sự tồn vong của cả dân tộc. Do đó, những quyết định quan trọng, có phạm vi ảnh hưởng lớn và lâu dài phải được xem xét rất thận trọng, cả quy trình ra quyết định và cơ chế kiểm soát quy trình đó.

 

          Ở nước ta hiện nay, trong quá trình chuyển đổi của nền kinh tế xã hội và bối cảnh hội nhập quốc tế, có nhiều bất cập, yếu kém về số lượng và chất lượng thông tin… thì khả năng có những quyết định chưa khoa học, chưa phù hợp là rất lớn. Vì vậy việc ra quyết định đòi hỏi nhà quản lý phải hết sức tỉnh táo, theo dõi chặt chẽ và có điều chỉnh kịp thời.

II. Tiêu chuẩn/yêu cầu đối với quyết định quản lý

          Bất cứ quyết định quản lý loại nào cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Có căn cứ khoa học và toàn diện: Quyết định quản lý phải phù hợp với các yêu cầu của quy luật khách quan, phù hợp với đối tượng tác động trên cơ sở phân tích đúng thực trạng, tình huống cụ thể của đối tượng quản lý và có thông tin đầy đủ, chính xác.

- Có tính khả thi: Quyết định quản lý phải được đảm bảo thực hiện được, bằng những nguồn lực: vật tư, tài chính, lao động, trang bị kỹ thuật, thời gian và con người.

 

- Bảo đảm tính thống nhất: Các quyết định phải có sự liên hệ và thống nhất với nhau, bổ sung cho nhau, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các ngành, lĩnh vực, giữa quyết định trước và quyết định sau. Trong cùng một khoảng thời gian, các quyết định không được mâu thuẫn, chồng chéo hay phủ định nhau.

 

- Tính kịp thời và chính xác: Quyết định phải được đưa ra đúng thời điểm, đúng đối tượng, đúng tình huống cần thiết, Quyết định phải rõ ràng, dễ hiểu; không để có những cách giải thích, cách hiểu khác nhau về cùng một quyết định.

 

- Tính hiệu quả: Kết quả đem lại do việc ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định phải cao hơn chi phí bỏ ra trong cả quá trình.

III. Quy trình ra quyết định quản lý.

Nhiều nhà quản lý và nghiên cứu khác nhau đưa ra các quy trình ra quyết định khác nhau về số lượng các bước thực hiện việc ra quyết định. Có các quy trình 5 bước, 7 bước, 9 bước… Tuy nhiên, dù tuân theo quy trình nào, việc ra quyết định quản lý phải đảm bảo thực hiện được những công việc sau đây:

- Phát hiện vấn đề sơ bộ đề ra nhiệm vụ;

- Xác định mục tiêu;

- Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả;

- Thu thập thông tin và xử lý thông tin;

- Dự kiến các phương án bao gồm cả mục tiêu và các phương tiện giải quyết;

- So sánh các phương án theo tiêu chuẩn hiệu quả đã xác định;

- Ra quyết định chính thức.

IV. Phương pháp ra quyết định

          Có nhiều phương pháp ra quyết định quản lý. Tuỳ thuộc vào vấn đề cần giải quyết, điều kiện cụ thể về thời gian, nguồn lực cũng như kiến thức, kinh nghiệm của nhà quản lý ra quyết định quản lý để chọn lựa các phương pháp thích hợp. Phương pháp được lựa chọn cũng phản chiếu phần nào phong cách quản lý.

          1. Nhóm 6 phương pháp nghiêng về kỹ thuật ra quyết định:

          1/ Phương pháp độc đoán: Người quản lý hoàn toàn tự ra quyết định, rồi thông  báo cho người dưới quyền và yêu cầu họ thực hiện.

 

          2/ Phương pháp nói lời cuối cùng: Người quản lý cho phép cán bộ dưới quyền cùng thảo luận, đề xuất giải pháp… nhưng họ dành cho mình quyền “nói lời cuối cùng” kết luận về một quyết định, có thể là sự tổng kết những ý kiến đóng góp, có thể là một kết luận độc lập hoàn toàn.

          3/ Phương pháp nhóm tinh hoa: Người quản lý chọn lựa một số cán bộ tin cậy tham gia vào việc ra quyết định, sau đó thông báo cho những người còn lại biết để thực hiện quyết định đã đề ra.

 

          4/ Phương pháp trưng cầu ý kiến: Người quản lý đề xuất một quyết định sau đó trình bày với toàn thể những người dưới quyền hay nhóm tinh hoa để lấy ý kiến đóng góp và tổng hợp lại để ra quyết định cuối cùng.

 

          5/ Phương pháp luận quá bán: Người quản lý lôi cuốn toàn bộ thành viên trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định và trao cho mỗi người quyền bình đẳng. Quyết định chỉ được ban hành sau khi có quá nửa số thành viên trong tổ chức biểu quyết tán thành.

          6/ Phương pháp nhất trí tuyệt đối: Người quản lý chỉ ban hành quyết định sau khi toàn thể tổ chức tuyệt đối nhất trí tán thành.

2. Nhóm 4 phương pháp, nghiêng về quy trình ra quyết định:

1/ Phương pháp kinh nghiệm

Là phương pháp ra quyết định quản lý dựa trên cơ sở kinh nghiệm hay sự từng trãi về lĩnh vực hoạt động của nhà quản lý. Phương pháp này chiếm tỉ lệ khá lớn trong việc đưa ra các quyết định quản lý

 Ưu điểm: Các quyết định quản lý mang tính kế thừa với vấn đề quen thuộc của nhà quản lý; mặt khác, chi phí thời gian, kinh phí thấp.

 Hạn chế:

  - Phương pháp này đòi hỏi người ra quyết định phải có nhiều kinh nghiệm thực tiễn về lĩnh vực nhất định, phải có khả năng phán đoán tốt.

  - Do dựa vào kinh nghiệm cảm tính là chủ yếu để ra quyết định quản lý mà không xuất phát từ bản chất của vấn đề cần giải quyết nên dễ mắc sai lầm.

  - Phương pháp này khó áp dụng đối với vấn đề mới.

 

2/Phương pháp thực nghiệm

 Là phương pháp ra quyết định quản lý dựa trên có sở tiến hành thí nghiệm, thực nghiệm, đánh giá các phương án giải quyết vấn đề trước khi ra quyết định để áp dụng đại trà.

 Ưu điểm: Kiểm tra trực tiếp phương án trên thực tế trước khi đưa ra quyết định chính thức nên hạn chế được những sai lầm. Phương pháp này thường áp dụng cho những vấn đề mới, vấn đề phức tạp trong nhiều lĩnh vực, cả trong khoa học – công nghệ và kinh tế - xã hội.

 Hạn chế: Áp dụng phương pháp này thường tốn kém kinh phí, đòi hỏi đủ thời gian cần thiết để kiểm nghiệm.

 

3/Phương pháp phân tích

 Là phương pháp ra quyết định quản lý dựa trên cơ sở phân tích làm rõ bản chất vấn đề cần giải quyết, xem xét trên nhiều phương diện và đặt trong các mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau.

 Đây là phương pháp khá phổ biến và cho kết quả chắc chắn, tin cậy nhất.

 Ưu điểm: Áp dụng cho hầu hết các vấn đề cả cũ và mới; đỡ tốn kém thời gian và kinh phí; có thể áp dụng mô hình hóa bằng toán học và máy tính; độ tin cậy cao.

4/ Phương pháp kết hợp

Là phương pháp ra quyết định quản lý trên cơ sở kết hợp các phương pháp khác nhau để giải quyết vấn đề nào đó nhằm đạt mục tiêu đề ra. Phương pháp kết hợp khắc phục được hạn chế của một số phương pháp, đồng thời khai thác các ưu thế của các phương pháp. Do vậy, phương pháp kết hợp thường được các nhà quản lý sử dụng, nhất là trong điều kiện cần ra các quyết định quan trọng.

V. Tổ chức thực hiện quyết định

Tổ chức thực hiện quyết định là một quá trình khó khăn, đòi hỏi nỗ lực rất lớn của nhà quản lý. Đây cũng là một quá trình quyết định việc đưa quyết định quản lý đã ra vào thực tế quản lý. Quá trình này gồm nhiều bước:

1. Truyền đạt quyết định

Quyết định quản lý cần được thông báo, truyền đạt kịp thời, chính xác cho đối tượng thực hiện. Đối tượng thực hiện phải nắm rõ những vấn đề cụ thể như: Cần làm gì? Ai làm? Ở đâu? Khi nào? Làm bằng cách nào? (4W + H) Ai kiểm tra? Khi nào thì kiểm tra? Bên cạnh đó người thực hiện còn phải thông suốt về tư tưởng mới đem hết nhiệt tình, sức sáng tạo ra để thực hiện.

2. Lập kế hoạch thực hiện quyết định

Cần xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định theo thời gian, không gian cụ thể; bao gồm việc sử dung phối hợp các phương pháp kinh tế, hành chính, giáo dục trong quá trình thực hiện, các phương án huy động nhân lực, vật lực, tài lực, phương án tổ chức bộ máy, cán bô…

3. Bố trí nguồn lực thực hiện quyết định

Đây là khâu trực tiếp biến quyết định thành hiện thực, trong đó các khâu quan trọng nhất là bố trí, điều động cán bộ, huy động các nguồn vật tư, tài chính, lực lượng dự phòng. Sự thiếu đồng bộ và nhất quán trong tổ chức phân công, bố trí lực lượng thực hiện sẽ làm cho các quyết định bị vô hiệu hóa.

4. Kiểm tra việc thực hiện quyết định

Kiểm tra tác động lên quá trình thực hiện quyết định trên nhiều mặt: 1, góp phần quan trọng trong việc nâng cao trách nhiệm của người thực hiện; 2, Kịp thời phát hiện những sai sót lệch lạc trong quá trình thực hiện cũng như bản thân quyết định để có những biện pháp khắc phục, bổ sung kịp thời; 3, Phát hiện những gương tốt, kinh nghiệm tốt để động viên, nhân rộng; 4, phát hiện những khả năng chưa sử dụng và huy động kịp thời những lực lượng đó.

Kiểm tra là việc làm thường xuyên của nhà quản lý, chú ý không  được gây khó khăn, cản trở cho đối tượng quản lý thực hiện quyết định.

5. Điều chỉnh quyết định

Có nhiều lý do để phải điều chỉnh quyết định: có thể bản thân quyết định có những thiếu sót, sai lầm hoặc do có sự thay đổi lớn và đột ngột các điều kiện thực hiện quyết định. Có nhiều mức độ điều chỉnh quyết định khác nhau: có thể điều chỉnh từng bộ phận, điều chỉnh tiến độ thực hiện, thậm chí thay đổi hẳn quyết định.

 

Trong điều chỉnh quyết định cần tránh 2 khuynh hướng cực đoan: một là bảo thủ, trì trệ, thấy rõ những quyết định sai lầm, không còn phù hợp nhưng không chịu điều chỉnh; hai là điều chỉnh liên tục, gây tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng cho người thực hiện.

6 Tổng kết việc thực hiện quyết định

Có 5 nội dung chính trong tổng kết việc thực hiện quyết định:

- Đánh giá lại chất lượng quyết định và chất lượng thực hiện quyết định;

- Phát hiện những nguồn lực, những khả năng chưa sử dụng;

- Tìm ra những nguyên nhân cản trở hoặc sai sót;

- Nắm chắc hơn đối tượng quản lý, bộ máy và cán bộ trong hệ thống;

- Rút ra những bài học kinh nghiệm cần thiết.

 

 

 

 

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG V

 

1. Thế nào là quyết định quản lý? Quyết định quản lý có những đặc điểm gì? Đặc điểm nào là quan trọng nhất?

2. Phân tích các yêu cầu đối với quyết định quản lý. Có thể đảm bảo tất cả các yêu cầu trong một quyết định cụ thể không? Vì sao?

3. Trong vai một nhà quản lý cơ sở, bạn sẽ chọn phương pháp nào để ra các quyết định:

          a, Sử dụng thời gian biểu làm việc mới phù hợp hơn đối với khách hàng (nhưng có thể gây khó khăn cho nhân viên công ty).

          b, Thay đổi dây chuyền công nghệ.

          c, Ứng phó với một cơn bão sắp ảnh hưởng đến cơ quan.

          Giải thích cách lựa chọn của bạn.

4. Tại sao nói “Quyết định quản lý dù có đúng đắn, khoa học nhưng sẽ không đi vào cuộc sống nếu tổ chức thực hiện quyết định không tốt”. Khâu nào là quan trọng nhất trong việc tổ chức thực hiện quyết định? Giải thích.

 

 

Chương VI: THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ

(7 tiết, Lý thuyết: 5, Thảo luận, kiểm tra: 2)

I. Khái niệm và vai trò của thông tin trong quản lý

1. Khái niệm

          Có nhiều cách hiểu về thông tin được đưa ra:

Thông tin là tất cả những gì được phản ánh trong thế giới vật chất. Để có quan hệ thông tin phải có đối tượng phát tin và đối tượng nhận tin.

Thông tin là tập hợp các dữ liệu làm tăng thêm hiểu biết của con người về  một lĩnh vực nào đó.

Thông tin theo nghĩa chung nhất, là sự đưa tin về một vấn đề nào đó.

 

Thông tin quản lý là tập hợp những tin tức mới được chủ thể quản lý nhận thức và đánh giá như những kiến thức có ích cho việc ra quyết định.

Tin học: Khoa học xử lý thông tin một cách tự động và hợp lý bằng máy tính điện tử.

Công nghệ thông tin: Tập hợp các phương pháp khoa học, các công cụ và kỹ thuật hiện đại (chủ yếu là máy tính và các thiết bị viễn thông) nhằm tổ chức, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin trong mọi lĩnh vực đời sống xã hội.

2. Vai trò của thông tin trong quản lý

2.1 Xã hội loài người từng có các “thước đo” khác nhau về sự giàu có của một người, một quốc gia:

- Thời cổ đại (chế độ chiếm hữu nô lệ), khi mà sức lao động xã hội chủ yếu dựa vào sức lực của người nô lệ, thì thước đo sự giàu có chính là số nô lệ  có được.

- Thời phong kiến với nền sản xuất nông nghiệp, số lượng ruộng đất chiếm hữu được chính là căn cứ để xác định sự giàu có.

- Từ thời cận đại cho đến cuối thế kỷ XX, nền sản xuất đại công nghiệp cơ khí chiếm ưu thế, sự giàu có được xét trên cơ sở số lượng và giá trị bất động sản và cổ phiếu mà một người, một công ty, một tập đoàn hay một quốc gia nắm giữ.

 

- Từ những thập niên cuối thế kỷ XX đến nay, có những biến đổi sâu sắc trên phạm vi toàn cầu do cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, nhất là cách mạng tin học,  khi mà hàm lượng khoa học, trí tuệ chiếm tỉ trọng lớn trong giá thành sản phẩm trong nền kinh tế tri thức, người ta bắt đầu xem xét sự giàu có trên cơ sở số lượng và giá trị thông tin nắm giữ, bao gồm phát minh sáng chế, phần mềm công nghệ… Thông tin vì vậy đã trở thành hàng hoá, thành nguồn lực phát triển của mọi quốc gia.

Nhà tương lai học Mỹ Avil Toffler, khi nhìn nhận các yếu tố quyết định quá trình phát triển của một quốc gia, đã nhấn mạnh 5 yếu tố thuộc về “tốc độ”, trong đó tốc độ lưu chuyển số liệu, tin tức, kiến thức giữ vai trò quan trọng nhất.

2.2 Thông tin giúp cho chủ thể quản lý đánh giá một cách chính xác và kịp thời những tiềm năng và lợi thế của tổ chức, qua đó tạo điều kiện cho việc xây dựng kế hoạch phát triển.

2.3 Thông tin  giúp chủ thể quản lý và toàn hệ thống phát hiện kịp thời những sai sót lệch lạc trong quản lý, từ đó sớm đề ra các biện pháp khắc phục.

2.4 Thông tin giúp đẩy nhanh việc ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và đời sống, sản xuất và quản lý.

II. Phân loại thông tin

          Có nhiều cách phân loại thông tin trong quản lý. Tuỳ theo sự lựa chọn tiêu chí phân loại mà ta có những dạng thông tin khác nhau:

         

1. Theo hình thức thể hiện của thông tin: có thông tin bằng lời nói, thông tin bằng chữ viết và thông tin bằng các phương tiện khác

         

1.1 Thông tin bằng lời nói là hình thức sử dụng phổ biến nhất trong xã hội (nhất là trong giáo dục) và trong quản lý. Có khoảng 75% thông tin chỉ thị từ cấp trên xuống cấp dưới được thực hiện bằng lời nói. Sử thông tin bằng lời có thể là một cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa 2 người, hay một cuộc diễn thuyết của nhà quả lý trước đông đảo người nghe; có thể là chính thức hoặc không chính thức và có thể có kế hoạch hoặc gặp tình cờ. Ưu điểm của hình thức lời nói là truyền đạt nhanh, có khả năng thu nhận phản hồi nhanh, hiệu quả truyền đạt cao. Hơn nữa, một cuộc gặp với cấp trên có thể làm cho cấp dước có cảm giác quan trọng. Hạn chế của hình thức này là tốn nhiều thời gian và kinh phí, hơn nữa nếu chuẩn bị thông tin không kỹ và tổ chức truyền thông tin không tốt thì có khi lại phản tác dụng.

 

          1.2 Thông tin bằng chữ viết (văn bản) cũng là hình thức được sử dụng rộng rãi. Hình thức này có ưu điểm cơ bản là rõ ràng, tránh sai lạc và có thể kiểm chứng được (giấy trắng, mực đen); người nhận và người gởi đều có điều kiện nghiên cứu kỹ thông tin, có thể truyền đạt nhanh và thống nhất cho nhiều người ở những địa phương khác nhau. Nhược điểm của hình thức này là phải mất thời gian soạn thảo rất lâu; sự tiếp thu lại không đồng đều do trình độ nhận thức và “perspective” khác nhau; nếu cần xử lý thông tin phản hồi để đi đến thống nhất sẽ mất rất nhiều thời gian.

          1.3 Các phương tiện khác để thể hiện, chuyển tải thông tin gồm cử chỉ, thái độ, nét mặt, ánh mắt; hình ảnh, sơ đồ, ký hiệu-ước hiệu… cũng được sử dụng khá rộng rãi và hiệu quả; trong nhiều trường hợp bắt buộc phải sử dụng. Các phương tiện này ngày càng đa dạng và đôi khi cũng gây ra những sự hiểu lầm! Đối với giao tiếp trực tiếp, ngôn ngữ không lời (body language) có ảnh hưởng rất lớn, có thể nhấn mạnh (hoặc ngược lại) nội dung thông tin bằng lời nói; có thể chỗ trợ hoặc cản trở thông tin bằng lời. 

 

          2. Theo tính chất chính thống, thông tin được chia làm thông tin chính thức và thông tin không chính thức.

         

2.1 Thông tin chính thức là thông tin được phát đi theo những quy định của tổ chức chính thức. Thông tin chính thức gắn liền với chức năng của hệ thống quản lý và nó đảm bảo tính thống nhất của hệ thống, mang tính bình đẳng trong truyền đạt và tiếp nhận. Trong một số tổ chức quan trọng, thường có chức danh “Người phát ngôn” hoặc các phương tiện truyền thông (báo, radio, tivi, website) làm nhiệm vụ truyền thông tin chính thức.

 

          2.2 Thông tin không chính thức được hình thành và lan truyền theo các quan hệ không chính thức, do vậy nó gắn liền với sự tồn tại và phát triển của các tổ chức không chính thức ở bên trong và bên ngoài hệ thống quản lý. Thông tin không chính thức có một số đặc điểm rất đáng chú ý:

          - Là dạng thông tin được hành thành và truyền đạt một cách tự nhiên trong tổ chức, do vậy không thể dùng ý chí chủ quan để loại trừ nó.

          - Tốc độ truyền đạt nhanh, thậm chí nhanh hơn nhiều so với kênh chính thức.

          - Sức thuyết phục cao vì nó được truyền đạt rất tự nhiên và thường được truyền đạt trong nhóm có quan hệ tin cậy. Một khi bị cấm đoán, sức thuyết phục của thông tin không chính thức càng tăng mạnh.

 

          Thông tin không chính thức tạo ra “dư luận” trong tổ chức và trong xã hội. Người quản lý phải nhận thức vai trò vừa có thể có lợi, vừa có thể có hại của thông tin không chính thức để sử dụng nhằm phục vụ cho mục đích của hệ thống và trong trường hợp cần thiết, phải sử dụng những phương pháp thích hợp để hạn chế tác hại của nó.

 

          2.3 Theo chiều của thông tin trong hệ thống quản lý, có thông tin chỉ thị (thông tin từ trên xuống dưới), thông tin báo cáo (thông tin từ dưới lên trên), thông tin ngang và thông tin đan chéo.

 

          2.4 Theo mối quan hệ với hệ thống quản lý, có thông tin bên trong và thông tin bên ngoài.

          Thông tin bên trong (thông tin nội bộ) là những thông tin phục vụ cho bản thân công tác quản lý, bảo đảm tính thống nhất, hiệu quả, hiệu lực của hệ thống.

Thông tin bên ngoài bao gồm thông tin từ môi trường vào hệ thống vào thông tin từ hệ thống ra môi trường. Hiện nay, mảng thông tin này ngày càng phát triển và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại của tổ chức. Xét ví dụ về  doanh nghiệp sẽ thấy rõ điều này.

III. Nguyên tắc sử dụng thông tin trong quản lý

          Để đáp ứng nhu cầu thông tin cho hoạt động quản lý, cần xây dựng hệ thống đảm bảo thông tin theo các nguyên tắc sau:

  1. Nguyên tắc liên hệ ngược
  2. Nguyên tắc đa dạng tương ứng
  3. Nguyên tắc phân cấp xử lý thông tin
  4. Nguyên tắc hệ thống mở.

IV. Nâng cao chất lượng thông tin trong quản lý.

          1. Những trở ngại trong đảm bảo thông tin

          Trong quá trình vận động, có rất nhiều trở ngại làm cho thông tin bị sai lac, mất mát, giảm hiệu quả, thậm chí gây phản tác dụng rõ rệt. Có 3 trở ngại chính:

 

          1.1 Lọc tin: Là hiện tượng người đưa tin có chủ ý nhào nặn, bóp méo, loại bớt thông tin sao cho vừa ý chủ quan của mình hoặc vừa ý người nhận tin. Hiện tượng lọc tin khá phổ biến trong các hệ thống quản lý, là một trong những nguyên nhân gây ra tệ quan liêu. Hiện tượng lọc tin có cơ sở tâm lý là người nhận tin, dù ở cấp lãnh đạo hay cấp thừa hành, đều muốn nhận những thông tin nào phù hợp với nhu cầu, động cơ, kinh nghiệm và ý thích của họ (“Trung ngôn nghịch nhĩ”). Do vậy, lọc tin thường được các cá nhân, nhất là ở cấp trung gian, sử dụng để làm vừa lòng cấp trên, tạo sự mến mộ và sủng ái của cấp trên.

 

          1.2 Nhiễu tin: Là sự sai lạc thông tin do tác động của các yếu tố khách quan và chủ quan khác nhau như ngôn ngữ, nhận thức, cảm xúc, ý đồ… Hiện tượng nhiễu tin rất phổ biến trong các hệ thống đảm bảo thông tin quản lý, gây hậu quả xấu ở nhiều mức độ nặng nhẹ khác nhau. Ngôn ngữ thường làm cho thông điệp quản lý bị hiểu nhầm, hiểu sai, hiểu không đủ. Nhận thức khác nhau thường dẫn đến cách hiểu hội dung thông tin khác nhau. Cảm xúc của người gởi tin và người nhận tin cũng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng thông tin.

         

1.3. Quá tải tin: là tình trạng thông tin đến quá nhiều, vượt quá khả năng xử lý của người quản lý, gây ách tắc dòng tin, tuỳ tiện bỏ qua những thông tin cần thiết hoặc xử lý tuỳ tiện, chậm trễ; làm mất tính kịp thời, chính xác, hiệu quả của thông tin quản lý.

 

Những trở ngại và trục trặc trong thông tin liên lạc còn có thể do các yếu tố sau:

- Thiếu kế hoạch đối với thông tin liên lạc;

- Sự mập mờ về ngữ nghĩa;

- Các thông tin được diễn tả kém;

- Sự mất mát do truyền đạt thông tin và ghi nhận kém;

- Việc ít lắng nghe, và đánh giá vội vã

- Sự không tin cậy, đe doạ và sợ hãi

- Thời gian không đủ cho sự điều chỉnh để thay đổi

          2. Các biện pháp khắc phụ trở ngại, nâng cao chất lượng thông tin

         

2.1 Điều chỉnh dòng thông tin: Để giảm bớt sự quá tải, nhà quản lý phải thiết lập một hệ thống hỗ trợ xử lý bước đầu để đảm bảo nhận được những thông tin quan trọng, ưu tiên những thông tin có tầm quan trọng cao hơn. Người quản lý có quyền yêu cầu những thông tin truyền tới phải được tổng hợp cô đọng, phù hợp với khả năng xử lý.

         

2.2 Sử dụng sự phản hồi: Nguyên nhân trực tiếp của nhiều vấn đề sai lệch thông tin là sự hiểu sai hoặc không chính xác thông điệp. Để khắc phục, nhà quản lý phải sử dụng dòng phản hồi trong tiến trình thông tin. Cũng có thể dùng những câu hỏi tế nhị hoặc có cách đánh giá đối tượng quản lý để biết mức độ tiếp nhận thông tin của họ.

 

2.3 Đơn giản hoá ngôn ngữ: Muốn thông điệp rõ ràng, dễ diễu, ít bị sai lạc, người gởi tin phải cố gắng chọn ngôn từ và cấu trúc bản tin cô đọng, súc tích, ngôn ngữ đơn giản và phù hợp với trình độ của người nhận tin. Có thể tham khảo các nguyên tắc của Keith David (1981) để tăng chất lượng thông tin:

- Sử dụng các từ thành ngữ đơn giản,

- Sử dụng các từ ngắn và quen thuộc,

- Sử dụng các đại từ nhân xưng khi thích hợp

- Đưa ra các ví dụ minh hoạ, sử dụng các biểu đồ,

- Sử dụng các câu và đoạn ngắn,

- Sử dụng các động từ chủ động,

- Hạn chế sử dụng các tính từ,

- Tránh dùng các từ không cần thiết,

- Thể hiện các ý nghĩ một cách logich và trực tiếp.

 

          2.4 Tích cực lắng nghe:  Đây là một hoạt động tích cực nhằm tìm hiểu đúng ý nghĩa của lời người nói vì tốc độ nghe nhanh hơn rất nhiều so với tốc độ nói (gấp 7 lần) và người nghe lại ở thế bị động nên thường không tập trung. Nghe tích cực đòi hỏi một sự tập trung cao độ, phải đặt mình vào vị trí của người nói để có thể hiểu đúng nội dung bản thông điệp. Việc lắng nghe là một kỹ năng có thể được phát triển theo các chỉ dẫn, Keith David (1981) đưa ra 10 chỉ dẫn để tăng cường lắng nghe là: (1) Nhừng nói chuyện, (2) làm cho người nói thoải mái, (3) thể hiện cho người nói biết là bạn muốn nghe, (4) tránh những sao lãng, (5) thông cảm với người nói, (6) kiên nhẫn, (7) tự kiềm chế, (8) thoải mái tranh luận (và phê phán), (9) hãy đặt những câu hỏi và (10) nhừng nói chuyện. Chỉ dẫn đầu tiên và cuối cùng là quan trọng nhất, chúng ta phải ngừng nói chuyện trước khi chúng ta có thể nghe!

 

          2.5 Hạn chế cảm xúc: Cảm xúc có thể làm sai lệch thông điệp và gây trở ngại trong thông tin (giận mất khôn!). Cách tốt nhất để tránh hậu quả xấu là khi cảm xúc bất thường nên ngừng ngay việc truyền tin; chỉ truyền và nhận tin khi bĩnh tĩnh trở lại.

         

2.6 Sử dụng dư luận: Người quản lý không thể coi thường dư luận, một nhà quản lý giỏi thường phải tìm cách sử dụng dư luận phục vụ cho lợi ích của hệ thống. Chẳng hạn có thể dùng kênh dự luận để chuyển tải tin tức một cách nhanh chóng, thử nghiệm phản ứng của cấp dưới đối với những quyết định khác nhau (Phản ứng của Chu Du trước các phe chủ chiến, chủ hàng trong Tam Quốc). Tất nhiên, cần chú ý là dư luận cũng có những nhược điểm cần khắc phục.

 

Tóm lại, hướng tới một sự thông tin liên lạc hiệu quả là một trong những công việc quan trọng mà người quản lý phải thực hiện. Một khía cạnh quan trọng là phải thu thập và xử lý tốt thông tin. Tích cực lắng nghe được khuyến cáo là cần quan tâm. Một nhà quản lý vội vàng, không lắng nghe sẽ ít khi có được cái nhìn khách quan về sự hoạt động của tổ chức. Mọi người đều muốn được nghe, được coi trọng và được hiểu. Để gợi mở sự phản hồi chân thực cần có một bầu không khí tin cậy và tin tưởng, một phong cách lãnh đạo khoan dung, không nhấn mạnh các biểu tượng chức vụ. Sau đây là một số gợi ý tóm tắt khá bổ ích từ Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ (1955):

- Làm rõ các ý tưởng trước khi định thông tin liên lạc;

- Kiểm tra mục đích của thông tin liên lạc;

- Hiểu môi trường vật chất và con người khi thông tin liên lạc;

- Trong việc lập kế hoạch thông tin, hãy tham khảo những người khác để  nhận được sự giúp đỡ và có đủ các sự kiện;

- Xem xét nội dung cũng như những ý nghĩa phụ của thông báo;

- Để thông tin liên lạc có hiệu quả, cần có sự theo dõi sát sao;

- Hãy thông tin các thông báo có tầm quan trọng trước mắt và lâu dài;

- Các hành động phải phù hợp với thông tin liên lạc;

- Hãy là người biết lắng nghe tốt.

 

 

 

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG VI

 

1. Phân tích các vai trò của thông tin quản lý. Tại sao nói trong thế kỷ XXI, thông tin trở thành nguồn lực quan trọng để phát triển của các quốc gia?

2. Phân loại thông tin theo hình thức thể hiện.

3. So sánh 2 dạng thông tin chính thức và không chính thức. Người quản lý cần ứng xử thế nào đối với thông tin không chính thức?

4. Những trục trặc, trở ngại trong thông tin liên lạc và làm thế nào để nâng cao chất lượng thông tin trong quản lý?

 

CHƯƠNG VII
QUẢN LÝ TRONG THẾ KỶ XXI

 

Cùng với sự biến đổi của xã hội khi bước vào thế kỷ XXI, quản lý cũng hình thành những xu hướng phù hợp với sự phát triển và biến đổi của xã hội, mà các nhà quản lý lãnh đạo ở mọi cấp độ quản lý khác nhau đều phải lưu ý để có cách ứng xử có hiệu quả.

I. Xu hướng biến đổi của thế kỷ XXI

1. Về lĩnh vực kinh tế

Trong thế kỷ XXI, nhân loại sẽ có những bước biến đổi và phát triển vô cùng to lớn về lĩnh vực kinh tế, một lĩnh vực được ưu tiên hang đầu của các quốc gia, doanh nghiệp và cá nhân. Xu hướng biến đổi và phát triển kinh tế được diễn ra với hang loạt đặc trưng cơ bản sau:

1.1. Sự liên kết và cạnh tranh kinh tế diễn ra trên quy mô khu vực và toàn cầu

          Đây là một đặc trưng cơ bản nhất chi phối thế kỷ XXI. Cùng với sự hội nhập mang tính xu thế khách quan diễn ra theo nhiều khối nước trên nhiều phương diện (quân sự, chính trị, kinh tế, thông tin công nghệ, đào tạo, phòng chống tội ác và tội phạm quốc tế, bảo vệ môi trường, dân số, ma túy, khai thác vũ trujvaf đại dương, thiên tai hạn hán, các căn bệnh thế kỷ v.v…)

          Sự liên kết kinh tế trong thế kỷ XXI là bước phát triển tiếp tục của thế kỷ XX theo hướng liên doanh, sáp nhập các tập đoàn kinh tế lớn (về tài chính, ngân hang, sản phẩm công nghiệp, đặc biệt là sản phẩm khai khoáng và khai thác vũ trụ). Sự liên kết kinh tế diễn ra trên quy mô đa quốc gia và toàn cầu; khởi đầu là các tập đoàn kinh tế thuộc cùng nhóm ngành nghề và sau đó là các tập đoàn siêu quốc gia thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, thuộc nhiều nhóm ngành nghề khác nhau. Sự liên kết nhằm đảm bảo đem lại hiệu quả cao cho các bên tham gia liên kết và chính điều này do sự đa dạng của các bên, nó sẽ chỉ phát triển đến một mức nào đó để rồi lại diễn ra tình trạng ngược lại: sự cạnh tranh dưới dạng thức mới với hy vọng đem lại một hiệu quả cao hơn.

          Để tiến hành liên kết kinh tế, theo nguyên lý trọng lượng của các phía tham gia, chủ thể nào đóng góp tỷ trọng đóng góp lớn sẽ thu lại hiệu quả lớn (và ngược lại) và mỗi phía tham gia liên kết đều thu được thành quả cao hơn so với việc tiến hành các hoạt động độc lập, riêng lẻ.

          Cạnh tranh trong thế kỷ XXI là sự tiếp tục xu thế tất yếu của nền kinh tế thị trường diễn ra trên quy mô toàn cầu, nó vừa là động lực, vừa là mục tiêu của các chủ thể kinh tế (tập đoàn, doanh nghiệp, quốc gia…); đây là quá trình diễn ra song hành với quá trình liên kết kinh tế, liên kết và cạnh tranh là 2 mặt của quá trình phát triển kinh tế của thế kỷ XXI. Sự cạnh tranh có xu hướng chuyển dần từ các đối thủ cạnh tranh cùng nhóm ngành nghề hoặc cùng nhóm sản phẩm (dầu hỏa với dầu hỏa, ô tô với ô tô, điện tử với điện tử…) để rồi mở rộng ra cho các chủ thể thuộc phạm vi đa ngành nghề và đa sản phẩm của nhiều quốc gia và các khu vực.

1.2 Dân số và nhân lực trong phát triển kinh tế

          Thế kỷ XXI nhân loại sẽ phải gánh tải sự sự bùng nổ dân số, nếu trước đây dân số được đánh giá là nhân tố tích cực cho sự phát triển kinh tế thì bây giờ nó không còn đơn thuần chỉ mang lại giá trị tích cực mà còn mang nhiều nhân tố gánh nặng, gây cản trở cho sự tăng trưởng kinh tế; cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, của kinh tế tri thức, nguồn nhân lực trong thế kỷ XXI là nguồn nhân lực chất lượng cao, được đào tạo sâu về tri thức, có kỹ năng nghề nghiệp cao. Do đó dân số và nhân lực của thế kỷ XXI sẽ phải giải quyết hàng loạt các vấn đề nan giải:

          Thứ nhất, vấn đề việc làm và đời  sống ở nhiều quốc gia, đặc biệt là những nước đang phát triển và những nước nghèo, nơi mà thu nhập hàng ngày dưới 3 USD, các nước không có đủ nguồn vốn đầu tư cho việc cung cấp lương thực, thực phẩm, nhà ở, việc làm, nước sinh hoạt, đầu tư giáo dục và nâng cao dân trí. Việc tăng dân số còn kéo theo hang loạt các bế tắc khác: ô nhiễm môi trường, tội ác xã hội… Đối với các nước công nghiệp phát triển, một xu thế ngược lại cũng không kém gay gắt đặt ra trong thế kỷ XXI là tình trạng lão hóa dân số. Cùng với mức sống cao, các dịch vụ y tế xã hội tốt, tinh thần cầu tiến mạnh mẽ, ở nhiều nước giàu, tuổi thọ bình quân ngày càng cao, tuổi thành lập gia đình ngày càng lớn (trên dưới 40 tuổi), dân số ngày càng già cỗi khó có thể đảm bảo các nguồn nhân lực có tri thức và kỹ năng tốt trong tương lai. Để xử lý bế tắc này, việc biến động cơ học dân số theo hướng di chuyển cư dân từ các nước nghèo đến các nước giàu sẽ ngày một mạnh mẽ, rất khó kiểm soát và tất yếu dẫn theo các biến động phức tạp khác.

          Thứ hai, tất cả diễn biến nói trên sẽ kéo theo một vấn đề không kém phức tạp mà nhân loại phải đối đầu là khoảng cách giàu nghèo giữa các và trong từng nước ở thế kỷ XXI sẽ ngày càng nặng nề hơn mà mở rộng hơn[3]. Chính hậu quả này đến một lúc nào đó sẽ tất yếu làm nảy sinh các biến động về mặt chính trị xã hội trên quy mô khu vực và quốc tế. Các nước nghèo tất yếu phải liên kết lại với nhau sau nhiều toan tính liên kết với các nước giàu mà kết quả thu lại không thể thỏa mãn các mong muốn đặt ra.

1.3 Cách mạng khoa học và công nghệ trong phát triển kinh tế

          Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ diễn ra trên thế giới từ những năm 1980 đến nay là cuộc cách mạng khoa học và công nghệ lần thứ tư (cách mạng nông nghiệp thế kỷ XVII, cách mạng công nghiệp lần thứ nhất thế kỷ XVIII-XIX, cách mạng công nghiệp làn thứ hai cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX) đã và sẽ tiếp tục làm đảo lộn sự phát triển của nền kinh tế thế giới, các ngành kinh tế dung nạp được các luồng tri thức cao sẽ ngày càng chiếm một vị trí quan trọng và quyết định xu thế phát triển chung của kinh tế các nước. Các công nghệ mới về tin học, tự động hóa, sinh học, vật liệu mới, năng lượng mới, khai thác vũ trụ và đại dương, công nghệ quốc phòng… đang và sẽ đóng vai trò then chốt của sự phát triển kinh tế trong tương lai. Mọi hệ thống quản lý (kinh tế hay phi kinh tế, quy mô toàn quốc hay doanh nghiệp…) nếu không biết tiếp nhận và sử dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học công nghệ thì sẽ bị đào thải.

1.4 Sự cạn kiệt tài nguyên cho sản xuất

          Cùng với thành quả của khoa hoc công nghệ, một phản ứng ngược chiều đã gây ra thảm họa cho nhân loại là sự cạn kiệt tài nguyên và sự ô nhiễm trầm trọng môi trường sống của con người. Chính các nước công nghiệp phát triển, nơi sử dụng tập trung các thành tựu khoa học và công nghệ đã góp phần to lớn vào việc tàn phá môi trường của nhân loại: Nước Mỹ với 4% dân số thế giới đã thải ra 40% lượng chất thải công nghiệp độc hại, nước Nhật với 2% dân số đã tiêu thụ tới 50% sản lượng gỗ xuất khẩu của tất cả các nước đang phát triển và nghèo. Trên 70% lượng nước ngầm bị nhiễm độc; các giếng dầu, mỏ than… ngày một cạn kiệt, trên 50% các loài côn trùng và động vật quý hiếm bị tiêu diệt…

2. Về lĩnh vực chính trị, quân sự

2.1 Chiến tranh thế giới có thể chưa xảy ra

          Trong 30 năm đầu của thế kỷ XII, chiến tranh với quy mô toàn thế giới có thể sẽ không xảy ra, nhưng nguy cơ tiềm tàng của chiến tranh không hề bị loại bỏ. Các cường quốc kinh tế thế giới đồng thời cũng là những nước có chi phí lớn nhất cho chiến tranh vì công nghiệp quốc phòng tiêu tốn khoa học và công nghệ nhất và nó là mũi nhọn đem hiệu quả to lớn cho sự phát triển kinh tế. Kinh tế và quốc phòng là 2 mục tiêu song hành của các cường quốc ngày nay (Năm1997, Mỹ chi 276 USD cho quốc phòng thì năm 2000 đã chi 305 tỷ, chiếm 4% GDP; Nga năm 1999 chi 4.7 tỷ USD bằng 3,5% USD cho quốc phòng, Ấn Độ năm2000 chi 13,5 tỷ USD chiếm 2.6% GDP. Các cường quốc xuất khẩu vũ khí năm 1999 là: Mỹ 11.8 tỷ USD chiếm 38%, Anh 10%, Pháp 6%, Nga 4,5%, Trung Quốc 3%...)

2.3 Chiến tranh cục bộ sẽ phát triển trong 30 năm đầu thế kỷ XXI

          Bên cạnh nguy cơ tiềm ẩn của chiến trang giữa các khối nước lớn (Mỹ và NATO với Nga, Trung Quốc, Ấn Độ…) thì chiến tranh cục bộ diễn ra từ hai nguyên nhân sắc tộc và tôn giáo sẽ ngày một nguy hiểm và lan rộng. Với nguyên lý chia để trị, các cường quốc phương Tây luôn tạo ra tình thế không ổn định ở các nước đang phát triển và nghèo để dễ theo túng họ (bóc lột tài nguyên xuất khẩu thô, buôn bán vũ khí…). Nhưng chiến tranh cục bộ kết thúc để thay vào đó một mặt trận rộng lớn của các nước nhỏ và nghèo cùng với các nước đang phát triển và nghèo sẽ được hình thành trong những năm 30 của thế kỷ XXI tạo nên một cuộc đối đầu tất yếu đối với các cường quốc đang cố lợi dụng và khống chế họ.

2.3 Tệ nạn khủng bố xã hội phát triển

          Một xu thế thứ ba sau hai xu thế chính sự ở trên là tệ nạn khủng bố xã hội của các thế lực có tổ chức ở nhiều nước với mục đích băng nhóm ngày càng phát triển gây không ít phiền hà cho các cường quốc, các tập đoàn kinh tế lớn và cho cả người dân tại những nơi thường xảy ra khủng bố, bạo hành. Nguyên nhân chủ yếu của tệ nạn khủng bố này một mặt do cách cư xử thiếu văn hóa và bế tắc của xã hội, đại diện là các tập đoàn kinh tế lớn siêu lợi nhuận, đa quốc gia, mặt khác đó còn là do sự bất hợp tác (hoặc xoay lưng lại) của người dân đối với nhà nước khi nhà nước chỉ còn là công cụ của các tập đoàn lớn.

3. Về văn hóa, nhân văn

          Thế kỷ XXI là thế kỷ sẽ nảy sinh rất nhiều vấn đề nhân văn và văn hóa có tính toàn cầu. Tiêu biểu là các xu hướng sau:

3.1 Mặt trận nhân dân đoàn kết vì một thế giới an toàn

          Đây là xu thế tất yếu của thế kỷ XXI, để tồn tại trước các nguy cơ mang tính toàn cầu (tin tặc, buôn bán phụ nữ, trẻ em, buôn bán cơ thể người, chiến tranh sắc tộc, tôn giáo, tệ nạn khủng bố quốc tế, tệ nạn mại dâm, ma túy, tệ nạn áp đặt lối sống ích kỷ, tệ nạn sử dụng khai thác khoa học công nghệ theo hướng tàn pá môi trường và lối sống lành mạnh, hướng thiện…); đồng thời nó cũng phù hợp với xu thế toàn cầu hóa của sự phát triển (tin học, sinh học, khai thác vũ trụ và đại dương…)

          Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và các xu thế biến đổi tất yếu về kinh tế và chính trị, quân sự, lực lượng điều hành các nhà nước sẽ lần lượt tập trung và những người đại diện cho lợi ích và quan điểm cuả các chủ doanh nghiệp và các tập đoàn lớn thuộc phạm vi mỗi quốc gia và đa quốc gia. Các chính quyền nhà nước khi đó không còn mang nhiều tính giai cấp nữa, mà chỉ còn là chính quyền của các chủ thể kinh tế nhất định (nhà nước doanh nghiệp); nó không thể nào đại diện được cho lợi ích toàn diện và đa chiều của công dân các nước và thế giới. Cuộc đấu tranh của nhân dân các nước để giữ gìn bản sắc nhân văn, văn hóa của dân tộc sẽ phát triển hết sức mạnh mẽ vào thế kỷ XXI, đặc biệt là sau những năm 30 khi mà các nhà nước doanh nghiệp chẩn bị gây chiến tranh với quy mô khu vực và quốc tế.

3.2. Nhu cầu dân chủ xã hội phát triển

          Đây là xu thế tất yếu sẽ xảy ra ở thế kỷ XXI: Con người đòi hỏi phải được tôn trọng và được tham gia quyết định số phận của chính mình. Xu thế này một mặt do lối sống tự do cạnh tranh của các nhà nước phương Tây áp đặt và truyền bá trên phạm vi toàn cầu, mặt khác nó còn do chính sự bất lực của các nhà nước doanh nghiệp đã xóa bỏ vấn đề nhân cách con người trong lộ trình làm giàu của họ. Các hoạt động tôn giáo, các hoạt động văn hóa mang tính tâm linh sẽ phát triển mạnh trong thế kỷ XXI đồng thời với sự phát triển của khoa học và công nghệ. Chính khoa học và công nghệ đã đẩy các nhà nước doanh nghiệp tới cách cư xử kém văn minh và để chống lại, nd các nước phải tự cứu mình bằng các hoạt động tôn giáo và tâm linh. Xu thế dân chủ xã hội sẽ phát triển trên quy mô quốc gia và toàn cầu với mong muốn trở về cuộc sống tốt lành, đạo lý của con người mà nền văn minh công nghiệp không tạo ra được. Các hoạt động và thành công của lĩnh vực nhân văn, văn hóa sẽ tiến tới sự ngang bằng với các thành công của các hoạt động chính trị và kinh tế; một vận động viên thể dục thể thao giỏi, một nhà văn hóa lớn, một diễn viên điện ảnh nổi tiếng, một võ sỹ quyền anh tài ba, một chuyên gia tin học hàng đầu… sẽ không kém gì (về thu nhập và uy tín) so với một tổng thống, một nghệ sỹ, một nhà doanh nghiệp lớn.

4. Tiêu thức và nguyên tắc xử lý các vấn đề quản lý của thế kỷ XXI

          Để đảm bảo cho các hoạt động quản lý thành công và phát triển lâu dài, ổn định phù hợp với xu thế phát triển khách quan của lịch sử, tiêu thức và nguyên tắc xử lý cho các vấn đề quản lý của thế kỷ XXI là:

4.1 Phải dựa vào và sử dụng có hiệu quả các thành tựu của khoa học và công nghệ

          Một sản phẩm quản lý tạo ra cho thế kỷ XXI phải dung nạp được các thành tựu mới và tốt nhất của khoa học và công nghệ, tạo ra được sức cạnh tranh có văn hóa trong quá trình tồn tại. Để có được điều mong muốn này, các hệ thống cần đặc biệt quan tâm đến yếu tố con người phục vụ cho các hoạt động của hệ thống, Mọi sự vay mượn khoa học và công nghệ chỉ đem lại rất ít kết quả vì nó không thể nào trùng khớp với nhu cầu sử dụng thực tế của bản thân từng hệ thống.

4.2 Phải luôn chú trọng đến yếu tố văn hóa trong các hoạt động quản lý

          Đó là đừng vì lợi ích riêng có của hệ thống mà làm hại nhân loại (môi trường, sinh mạng, sức khỏe con người, nhân phẩm, nhân cách); đồng thời phải luôn biết cách tự bảo vệ mình trong tiến trình thực hiện mục tiêu quản lý và tổ chức cuộc sống. Rõ ràng trước nguy cơ phá hoại của các cường quốc có dã tâm xâm lược, các quốc gia không có một chiến lược và đối sách phòng vệ thích hợp sẽ bị nô dịch và thôn tính trong tương lai.

          Trong quan hệ đối ngoại, các hệ thống phải biết liên kết để tồn tại và phát triển nhưng không được chủ quan mất cảnh giác trước hiểm họa bị tiêu diệt do sự chuyển hóa vô ý thức.

II. Quản lý các tổ chức với vấn đề toàn cầu hóa

1. Toàn cầu hóa và những đặc trưng của nó.

1.1 Toàn cầu hóa (globallization)

          Có nhiều cách hiểu toàn cầu hóa khác nhau:

          - Một số quan điểm cho rằng, toàn cầu hóa là sự liên kết kinh tế thế giới, trong đó những gì đang diễn ra ở một nước nào đó đều ảnh hưởng đến các nước khác, và ngược lại. Một số quan điểm khác lại cho rằng toàn cầu hóa không chỉ bó hẹp trong lĩnh vực kinh tế mà còn mở rộng sang cả các lĩnh vực chính trị, quân sự, Có quan điểm còn gắn toàn cầu hóa với các vấn đề toàn cầu như năng lượng, dân số, môi trường, lương thực…

- Theo tổ chức hợp tác phát triển kinh tế (OECD): “… toàn cầu hóa là quá trình diễn ra do dự thay đổi về công nghệ, tăng trưởng dài hạn liên tục về đầu tư nước ngoài và nguồn lực quốc tế, và sự hành thành trên pạhm vi rộng lớn với quy mô toàn cầu những hình thức mới về mối liên kết quốc tế giữa các công ty và các quốc gia. Sự kết hợp này làm tăng quá trình hội nhập giữa các quốc gia và thay đổi bản chất của cạnh tranh toàn cầu…”

          - Toàn cầu hoá có thể hiểu theo nhiều góc độ tiếp cận khác nhau. Dưới góc độ khoa học quản lý có thể hiểu toàn cầu hóa là quá trình hình thành hệ thống các quan hệ liên kết giữa các tổ chức trong nhiều lĩnh vực và trên phạm vi tòan cầu.

          Cần nhấn mạnh cách tiếp cận này dưới góc độ hệ thống tổ chức là một doanh nghiệp và hệ thống tổ chức nhà nước.

          + Với tổ chức doanh nghiệp, toàn cầu hóa như là một chiến lược kinh doanh. Chiến lược này có hai đặc điểm cơ bản là: thứ nhất, doanh nghiệp thực hiện đầu tư ở nước ngoài dưới hình thức FDI hay liên doanh, liên kết thay vì trực tiếp xuất khẩu. Đặc điểm này nhằm mục đích khai thác những lợi thế so sánh ở nước ngoài như lao động, nguồn tài nguyên, thị trường: và hạn chế những hành rào như thuế, chính sách bảo hộ mậu dịch… Đặc điểm thứ hai là doanh nghiệp coi “thị trường toàn cầu là thị trường chung nhất” – nghĩa là không còn quan niệm thị trường nước ngoài. Đặc điểm này dựa trên quan điểm là thế giới ngày càng trở nên thống nhất, sự khác biệt giữa các thị trường ở các nước không chỉ mờ nhạt dần đi mà còn biến mất với một số sản phẩm. Một chiến lược quảng cáo có thể khai thác sự tương đồng này để kích thích tăng trưởng bán hàng ở tất cả mọi nơi, và ở mức giá thấp hơn rất nhiều khi phải thực hiện từng chiến lược marketing cho từng thị trường riêng lẻ.

          + Với tổ chức là một quốc gia, hệ thống quan hệ liên kết này được biểu hiện dưới hình thức cam kết tự nguyện giữa các quốc gia, có thể thiết chế và thể chế buộc các thành viên phải tuân theo. Kết quả là tạo nên một hệ thống có trật tự mới nhằm đem lại lợi ích cho nào đó cho các tổ chức thành viên.

          Hội nhập quốc tế (international intergration) là một thuật ngữ gắn liền với chính sách kinh tế đối ngoại của nhà nước. Hội nhập quốc tế được hiểu như là các chính sách, biện pháp mà các chính phủ thực thi nhằm mở cửa kinh tế. Chính sách hội nhập quốc tế gắn liền với mở cửa kinh tế và tự do hoá kinh tế; không những trên lĩnh vực kinh tế mà còn trên các lĩnh vực khác như văn hoá, khoa học kỹ thuật, quân sự…

          Toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế có thể diễn ra trên nhiều cấp độ khác nhau và tạo thành những hệ thống trật tự mới có quy mô khác nhau: ở mức độ khu vực, liên khu vực, châu lục, liên châu lục và thậm chí trên góc độc toàn cầu. Xu thế này diễn ra sâu rộng và lan truyền trên phạm vi toàn cầu trong những thập kỷ cuối của thế kỷ XX đã tạo ra những xu thế mới như xu thế khu vực hoá (regionalization) và toàn cầu hóa.

          Toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế là một xu thế tất yếu diễn ra đối với các tổ chức dưới góc độ là một quốc gia. Bởi vì hầu hết các nước trên thế giới đều nhận thức rằng muốn phát triển hệ thống kinh tế xã hội của mình thì phải mở cửa ra bên ngoài, tức là tất yếu phải tham gia vào hội nhập.

          Tuy nhiên, toàn cầu hóa không chỉ có những ảnh hưởng tích cực mà còn có những ảnh hưởng tiêu cực đến các quốc gia thành viên, và tất nhiên sự tác động tích cực hay tiêu cực hày cũng ảnh hưởng tới các tổ chức nhằm trong hệ thống quốc gia đó. Do vậy, hoạt động quản lý các tổ chức hiện nay và tương lai tất yếu phải phân tích và gắn với xu thế toàn cầu hóa này.

1.2 Các đặc trưng cơ bản của toàn cầu hóa

          Toàn cầu hoá bao gồm các dạng đặc trưng cơ bản sau:

- Về mặt kinh tế, toàn cầu hóa như là một giai đoạn phát triển mới của quá trình quốc tế hoá kinh tế. Nguồn gốc của toàn cầu hóa là sự hội tụ những tư tưởng công nhận giá trị của kinh tế thị trường và tự do mậu dịch. Toàn cầu hoá thống nhất ác lực lượng liên kết nền kinh tế quốc giá vào cộng đồng thế giới. Lực lượng này bao gồm các nguồn vốn đầu tư, công nghệ, hàng hoá, dịch vụ, lao động và thậm chí cả những tư tưởng, chuẩn mực hành vi và các giá trị của con người. Trong tương lai, toàn cầu hóa sẽ xoá bỏ ranh giới giữa các quốc gia và hình thành nền kinh tế thị trường thống nhất toàn thế giới. Kết quả toàn cầu hóa sâu sắc sẽ dẫn đến một thế giới không biên giới và một nền kinh tế thế giới phụ thuộc lẫn nhau, mở và hoà nhập hơn.

- Gắn liền với xu thế thống nhất các lực lượng kinh tế này là xu thế tự do hoá thể chế trong phạm vi quốc gia và xu thế hình thành các luật lệ và quy tắc mới trong khu vực và toàn cầu. Các hiệp định đa phương về thương mại, dịch vụ và sở hữu trí tuệ, được hỗ trợ bởi cơ chế thực hiện và ràng buộc đối với các chính phủ quốc gia dưới sự giám sát và quản lý của các tổ chức quốc tế xuyên quốc gia vô hình chung đã làm giảm vai trò và phạm vi của các chính sách quốc gia.

- Về mặt chính trị, toàn cầu hoá là xu thế quốc tế hoá các vấn đề chính trị thế giới. Toàn cầu hoá dần dần sẽ tạo ra cấu trúc và thể chế chính trị mới, tạo ra những liên minh chính trị xuyên quốc gia. Toàn cầu hoá làm thay đổi vai trò của các quốc gia, các vùng, các tổ chức quốc tế đối với các vấn đề chính trị và khu vực.

- Về mặt văn hoá, toàn cầu hóa là sự hội nhập và kết tinh của nhiều nền văn hoá khác nhau. Nhưng ảnh hưởng văn hoá hiện nay không cân bằng, theo một phía: từ các nước giàu sang các nước nghèo. Qua mạng viễn thông toàn cầu và công nghệ thông tin, qua phim ảnh và văn hoá nước ngoài, qua sự lan rộng của các quảng cáo tìm kiếm thị trường mới và đi cùng với nó là các giá trị chuẩn mực văn hoá theo kiểu phương Tây đã tạo ra sự ảnh hưởng về văn hóa trên phạm vi toàn cầu. Điều đó có thể đặt sự đa dạng của các nền văn hoá trước các rủi ro và sự lo ngại về mất bản sắc văn hoá dân tộc là có căn cứ.

- Về mặt xã hội, bên cạnh những lợi ích mà toàn cầu hóa đem lại cho xã hội như xây dựng một xã hội dân chủ, công bằng, văn minh thì, mặt khác, toàn cầu hóa cũng đào sâu sự bất bình đẳng giữa ngưòi giàu và người nghèo, ở bên trong các nước và giữa các nước với nhau trong xã hội. Hậu quả là gia tăng thất nghiệp, tăng cách biệt về thu nhập, các vấn đề xã hội nảy sinh.

- Về mặt phát triển của khoa học kỹ thuật, toàn cầu hóa là kết quả của sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là của công nghệ thông tin và viễn thông toàn cầu. Khoảng cách về thời gian và thông gian không cò ý nghĩa đối với các hoạt độngcủa con người cũng như của tổ chức. Khoa học kỹ thuật đã tạo ra những điều kiện quyết định giúp cho hệ thống có khả năng tổ chức quản lý và trao đổi có hiệu quả ở quy mô toàn cầu.

- Về mặt môi trường sinh thái, toàn cầu hóa là biện pháp giải quyết đối với các vấn đề môi trườgn sinh thái- là hậu quả của phát triển kinh tế. Vấn đề môi trường sinh thài hiện nay không thể giải quyết theo chiều hướng cục bộ mà phải giải quyết trên góc độ toàn cầu; phải có sự liên kết tích cực, không phải đối với một nước hoặc một nhóm nước riêng lẻ mà phải có sự liên kết toàn cầu.

2. Xu thế khách quan của toàn cầu hóa

          Ngày nay xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển mạnh mẽ, có nhiều nguyên nhân được đưa ra lý giải cho cho sự phát triển này, nhưng có thể tóm tắt lại do một số nguyên nhân chính sau:

          Thứ nhất, do sự tăng trưởng và mở rộng của thị trường tài chính và trao đổi hàng hoá toàn cầu. Sau khi chế độ Bretton Woods (chế độ đồng tiền của các quốc gia chuyển đổi thành đồng đô la và vàng theo tỷ giá cố định) bị huỷ bỏ vào năm 1971, và thay vào đó là chế độ tỷ giá hối đoái thả nổi thì động thái này đã tác động to lớn tới sự tăng trưởng của lưu chuyển tài chính giữa các quốc gia. Nguồn vốn, một trong những yếu tố sản xuất quan trọng, được toàn cầu hóa theo đà phân công quốc tế ngày càng sâu sắc, cộng với sự phát triển nhanh chóng của các tập đoàn xuyên quốc gia sử dụng lưu chuyển tài chính như là biện pháp vượt qua các hàng rào thuế quan và phi thuế quan đã tạo ra quy mô lưu chuyển vốn lớn chưa từng thấy. Từ năm 1980 đến nay, tốc độ tăng bình quân của lưu chuyển tài chính toàn cầu là 20%/năm (1980: 5000 tỷ USD, 1996: 35.000 tỷ, 2000: 83.000 tỷ).

          Thứ hai là sự cải cách về chính sách phát triển kinh tế ở các nước Đông Âu và xã hội chủ nghĩa khác sau khi kết thúc chiến tranh lạnh. Các nước này đều hướng tới sự phát triển theo nền kinh tế thị trường, mở cửa, tự do hoá kinh tế và hội nhập, tuy rằng mỗi nước có cách thức và con đường đi riêng của mình. Vai trò của FDI đối với sự tăng trưởng và phát triển kinh tế được đánh giá các và các quốc gia đều cố gắng xây dựng môi trường đầu tưu thông qua các công cụ luật pháp, chính sách thuế, hình thức đầu tư… hấp dẫn nhằm thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Điều này đã tạo ra một môi trường khách quan trong việc lưu chuyển tự do vốn, hàng hoá, dịch vụ và các nguồn lực khác, tạo ra sự thống nhất và thắt chặt hơn nữa các mối liên kết trong nền kinh tế toàn cầu.

          Mở của kinh tế, hội nhập vào kinh tế khu vực và thế giới là những bước đi nhằm mục đích thương mại, tăng đầu tư và động lực phát triển kinh tế. Gắn với nó là xu thể hình thành khối kinh tế và liên minh kinh tế với quy mô khác nhau. Số lượng thành viên trong các khối tăng nhanh, lợi ích về kinh tế của các thành viên được khẳng định, các quốc gia ngoài thành viên đều tích cực thực hiện cải cách các chính sách cho phù hợp với các tiêu chuẩn của khối nhằm trở thành thành viên của khối đó.

          Thứ ba là sự phát triển của tập đoàn xuyên quốc gia (Tranational Corporations) và xu thế hợp nhất và sáp nhập (Merger and Acquisition- M&A). Liên kết toàn cầu là kết quả của sự phát triển của các tập đoàn xuyên quốc gia. Thay vì xuất khẩu các sản phẩm của mình, các tập đoàn xuyên quốc gia đã đầu tư vốn xây dựng nhà máy xí nghiệp ở nước ngoài, thực hiện chuyển giao công nghệ kỹ thuật, kỹ năng quản lý nhằm giảm chi phí sản phẩm thông qua khai thác những lợi thế so sánh ở các nước này như thuế, chi phí vận chuyển, các yếu tố đầu vào, quy mô thị trường… Hiện nay trên thế giới có khoảng hơn 60.000 tập đoàn xuyên quốc giá với khoảng 500.000 công ty con, khống chế từ 40% đến 50% tổng giá trị sản xuất công nghiệp thế giới, 50% đến 60% mậu dịch quốc tế, 90% vốn FDI và hơn 90% chuyển nhượng kỹ thuật trên toàn cầu. Nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, các tập đoàn lớn trên thế giới đã thực hiện chiến lược sáp nhập, liên kết. Từ năm 1990 đến nay đã có hàng loạt tập đoàn xuyên quốc gia thực hiện chiến lược này. Lớn nhất về giá trị sáp nhập diễn ra trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, ví dụ vụ sáp nhập giữa Deutsche Bank và Dresdner Bank với giá trị sáp nhập là 1.250 tỷ USD- là tập đoàn lớn thứ hai trên thế giới.

          Thứ tư là cuộc cách mạng trong CNTT và viễn thông. Cuộc cách mạng này đã tăng nhanh chóng khả năng xử lý, lưu trữ và truyền tải thông tin đồng thời với giảm một cách kỷ lục chi phí trong một vài thập kỷ gần đây. Ví dụ tiêu biểu là chi phí gọi điện thoại từ New York (Mỹ) đến London:

 

Năm

Chi phí (theo giá USD năm 1990)

1930

244.65

 

1940

188.54

 

1950

53.20

 

1960

45.86

 

1970

31.58

 

1980

4.80

 

1990

3.32

 

2000

2.01

 

 

          Sự phát triển nhanh chóng về công nghệ thông tin và viễn thông như máy tính cá nhân, điện thoại di động, internet… và chi phí giao dịch giảm xuống rất thấp đã tạo ra những cơ hột hoạt động kinh doanh mới chưa từng được thực hiện. Nhiều hình thức kinh doanh hiện đại đã xuất hiện như thương mại điện tử, quảng cáo điện tử, văn phòng ảo… Các hoạt động giao dịch mua bán, dịch vụ tư vấn, giao dịch tài chính, giáo dục & đào tạo, hoạt động điều hành quản lý trong doanh nghiệp cũng như quản lý hành chính nhà nước có thể được thực hiện từ xa thông qua mạng viễn thông tạo ra hiệu quả quản lý mới cực kỳ to lớn.

          Thương mại điện tử (e-commerce) bao gồm doanh nhiệp với doanh nghiệp (Business to Business – B2B), doanh nghiệp với khách hàng Business to Customer – B2C), khách hàng với khách hành (C2C) và khách hàng với doanh nghiệp (C2B).

          Internet đã góp phần làm thay đổi toàn diện đời sống xã hội. trong lĩnh vực quản lý kinh doanh, Internet ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc:

          + Giúp doanh nghiệp giảm chi phí dịch vụ: một dịch vụ ngân hàng ở Mỹ thựuc hiện tại chi nhánh tốn 1.14 USD, qua điện thoại tốn 0.85 USD, qua ATM tốn 0.45 USD và chỉ cần 0.01 USD nếu thực hiện qua internet.

          + Giúp doanh nghiệp xích lại gần khách hàng hơn. DELL computer đã cho phép khách hàng tự lựa chọn mẫu mã, chi tiết kỹ thuật của sản phẩm qua mạng, dựa vào đó và tối ưu hoá hệ thống sản xuất. Nhờ đó mà tối ưu hoá việc lựa chọn của khách hàng và tối thiểu hoá sản phẩm tồn kho và dư thừa do không phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Kết quả là hoạt động bán hàng này chiếm 50% tổng kim ngạch của công ty.

          + Giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí cung ứng. Thương mại điện tử có thể tiết kiệm cho doanh nghiệp khoảng 10-25% chi phí cung ứng. British Telecom tiết kiệm được 1 tỷ USD trong ngân sách 9 tỷ hàng năm của mình nhờ thương mại điện tử.

          + Internet ảnh hưởng rất rõ đến hoạt động hành chính của nhà nước.

          Việc khai thác lợi thế của công nghệ thông tin đã làm cho hàng hóa và thị trường liên kết chặt chẽ với nhau, đồng thời tạo ra một thị trường thế giới chung và thống nhất. Trong tương lai không xa, thế kỷ XXI là thế kỷ của CNTT và viễn thông, là cơ sở quan trọng phát triển nền kinh tế tri thức.

          Thứ năm là sự quốc tế hóa về môi trường và năng lượng. Các hiện tượng như thủng tầng ô zôn, trái đất nóng dần lên, các loài động vật quý hiếm đang bị tuyệt chủng, tài nguyên rừng bị suy thoái và thu hẹp một cách nghiêm trọng, các hiện tượng khí hậu phức tạp mang diễn ra mang tính toàn cầu như El Nino và LaNina… đòi hỏi phải có các giải pháp toàn cầu. Ngoài ra, các nguồn năng lượng chủ yếu cho nền kinh tế thế giới như dầu mỏ, than đá và các nguồn năng lượng tự nhiên khác được dự báo là sẽ cạn kiệt trong vòng 30 năm tới là vấn đề nóng bỏng đòi hỏi cần có sự phối hợp giải quyết giữa các quốc gia trên thế giới, đặc biệt là giữa các nước giàu và những nước nghèo.

          Đó là những nguyên nhân chủ yếu tác động vào xu thế liên kết toàn cầu trên thế giới. Câu hỏi đặt ra là xu thế này sẽ tác động như thế nào tới quá trình quản lý tổ chức và dưới góc độ chuyên môn, các nhà quản lý phải làm gì để tận dụng những mặt tích cực, những cơ hội; đồng thời hạn chế những mặt tiêu cực và những mối đe dọa do xu thế này đem lại.

3. Các tác động của toàn cầu hóa đến tổ chức

          Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập sẽ là yếu tố quan trọng tác động và tổ chức. Tổ chức sẽ nằm trong môi trường biến đổi nhanh chóng theo nhiều cực khác nhau.

3.1. Những tác động tích cực của toàn cầu hóa lên tổ chức

1/ Mở rộng môi trường hoạt động cho các tổ chức. Tổ chức sẽ có môi trường hoạt động rộng lớn hơn rất nhiều khi nằm trong một hệ thống liên minh nào đó. Từ đó các tổ chức sẽ có cơ hội khai thác lợi thế so sánh và phát huy những tiềm năng của mình nhằm mục đích tăng trưởng và phát triển.

          Ví dụ Việt Nam có quy mô dân số trên 80 triệu người, nhưng bình quân GDP theo đầu người rất thấp. Do vậy, thị trường nưcớ ta thực tế là rất nhỏ nếu xét trên góc độ quy mô. Tăng dung lượng thị trường có thể bằng những cách khác nhau, nhưng nếu chủ yếu chỉ bằng mở rộng thị trường nội địa thì rõ ràng mức tăng sẽ rất hạn chế. Qúa trình hội nhập quốc tế tạo ra khả năng to lớn cho nước ta có thể mở rộng thị trường ra bên ngoài, thông qua các hiêpợ định hai bên và nhiều bên.

2/ Tăng khả năng thu hút các nguồn lực từ bên ngoài cho tổ chức: Tổ chức sẽ có khả năng thu hút nhiều nguồn lực như vốn, chất xám, công nghệ, khoa học kỹ thuật, thông tin, quản lý… khi tổ chức đó tham gia vào quá trình hội nhập. Lý do cơ bản bởi vì khi tổ chức mở rộng thị trường, khả năng thu hút nguồn lực từ bên ngoài sẽ rộng mở.

          Nhờ quá trình toàn cầu hóa, thị trường Việt Nam sẽ được mở rộng và đây sẽ là một trong các yếu tố hấp dẫn nhất đối với các nhà đầu tư. Họ sẽ mang vốn và công nghệ vào nước ta; khai thác, sử dụng lực lượng lao động và tài nguyên sẵn có nhằm sản xuất ra các sản phẩm tiêu thụ trên thị trường khu vực và thế giới với các điều kiện ưu đãi mà nước ta có được khi tham gia thị trường toàn cầu. Như vậy, lợi thế về thị trường do toàn cầu hóa mang lại sẽ kéo theo lợi thế về thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Nguồn đầu tư nước ngoài vào nước ta sẽ thúc đẩy nguồn vốn trong nước vận động có hiệu quả hơn.

3. Trao đổi các nguồn lực giữa các tổ chức: Tổ chức không chỉ đơn thuần khai thác nguồn lực bên ngoài mà còn có thể cung cấp các nguồn lực mình có lợi thế mà các tổ chức khác có nhu cầu. Điều đó cũng là một trong những cách thức giúp tổ chức lớn mạnh và phát triển.

          Trong các nguồn lực phát triển, nguồn nhân lực-con người và trí tuệ, ngày càng có tầm vóc to lớn. Với dân số trên 80 triệu người, nước ta có nguồn nhân lực khá dồi dào. Tuy nhiên, nguồn nhân lực đó có những hạn chế đáng kể như: trình độ chuyên môn nghề nghiệp còn thấp, ngoại ngữ kém, phong cáhc làm việc lạc hậu. Nước ta hiện nay đang thừa lao động phổ thông nhưng lại rất thiếu lao động kỹ thuật và quản trị kinh doanh. Hội nhập quốc tế sẽ giúp nước ta khai thông giao lưu nguồn nhân lực trong nước với bên ngoài, có thể thông qua con đường hội nhập quốc tế để xuất khẩu lao động hoặc có thể sử dụng lao động thông qua các hợp đồng gia công chế biến xuất khẩu. Đồng thời, cũng có thể nhập khẩu các loại lao động kỹ thật cao, các công nghệ mới, các phát minh sáng chế… mà nước ta chưa có.

          Quá trình toàn cầu hóa không chỉ có các tác động tích cực mà còn có các tác động tiêu cực lên tổ chức.

3.2 Những tác động tiêu cực của toàn cầu hóa lên tổ chức

          1. Toàn cầu hoá sẽ làm tăng áp lực cạnh tranh từ môi trường bên ngoài, khi nội lực bên trong tổ chức yếu kém có thể dẫn tơi skhả năng là tổ chức đó không thể cạnh tranh lại được. Vì vậy, điều kiện tiên quyết là phải chuẩn bị nội lực thật tốt để khi tham gia và quá trình này, tổ chức sẽ nhanh chóng thích ứng và phát triển trong môi trường mới. Do vậy, về mặt ngắn hạn, có thể tạo ra những “cú sốc” đối với tổ chức. Nhưng về mặt dài hạn, nó cũng là biện pháp thúc đẩy tổ chức hoạt động hiệu quả hơn để tăng khả năng cạnh tranh của mình.

          2. Gia nhập tiến trình hội nhập quốc tế đồng nghĩa với việc tự nguyện thực hiện các cam kết và sẽ dẫn đến mất quyền tự chủ trong các quyết định của tổ chức.

          Xu thế khu vực hoá và toàn cầu hóa làm phá vỡ các hàng rào bảo hộ giữa các quốc gia và làm giảm tính độc lập của các chính sách vĩ mô. Do vậy các quốc gia không chỉ chịu tác động tích cực của quá trình này mà còn phải chịu cả những chấn động của hệ thống kinh tế toàn cầu trong các lĩnh vực tiền tệ, tài chính, nguyên nhiên liệu… Việt Nam cũng chịu tác động hai mặt như vậy. Các cuộc khủng hoảng tài chính ở Đông Nam Á (1997), ở Mỹ (2008) đã và đang gây ra những chấn động không chỉ ở khu vực mà cả trên pham vi toàn cầu. Các nước càng yếu kém, các chính sách kinh tế vĩ mô không đủ thông thoáng phù hợp với định chế quốc tế, tệ tham nhũng và quan liêu càng nặng, hệ thống ngân hàng-tài chính càng lạc hậu… thì càng chịu tác động càng nặng nề hơn.

          3. Các tổ chức còn phải đối mặt với những tác động nhiễu khác từ bên ngoài khi không còn hàng rào bảo vệ.

          Mạng lưới hoạt động của maphia hiện đang lan rộng khắp toàn cầu, các đường dây buôn lậu ma tuý đã len lỏi đến cả các trường học của nước ta. Các thế lực phản động đủ loại cũng không bỏ lỡ thời cơ xâm nhập vào nước ta để phá hoại, đã có nhiều dẫn chứng cho những hoạt động này. Chính sách đúng đắn là phải ngăn chặn mọi hoạt động phá hoại, nhưng không thể vì nó mà đóng cửa đất nước, han hạn chế sự hội nhập của đất nước và quá trình toàn cầu hóa.

          Có rất nhiều vấn đề lớn mà tổ chức khi tham gia vào tiến trình hội nhập cần phải quan tâm. Để thực hiện hội nhập quốc tế một cách có hiệu quả thì tổ chức phảm đảm bảo các yêu cầu chung trong quản lý tổ chức.

4. Những yêu cầu đối với quản lý tổ chức trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa

4.1 Hội nhập quốc tế nhưng phải giữ vững tính độc lập, tự chủ và định hướng phát triển của tổ chức

          Các nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VII, VIII, IX và X đều nhấn mạnh nguyên tắc hội nhập của Việt Nam là phải giữ vững độc lập tự chủ và định hướng XHCN. Đó là yêu cầu chính trị cao nhất đối với tiến trình hội nhập quốc tế của Việt Nam. Hội nhập phải tuân thủ nguyên tắc chung là bảo vệ độc lập, thống nhất và toàn vẹn lãnh thổ, bình đẳng, cùng có lợi, bảo vệ và phát triển sản xuất, giữ vững an ninh quốc gia, giữ gìn và phát huy truyền thống và bản sắc dân tộc, gắn liền độc lập dân tộc với chủ nghĩa xã hội.

4.2 Hội nhập quốc tế là quá trình vừa hợp tác vừa cạnh tranh nhằm khai thác các nguồn lực và thị trường cho tổ chức; phải tuân thủ các nguyên tắc, luật lệ và tập quán quốc tế trên cơ sở “có đi có lại”. Hội nhập phải nhằm vào mục tiêu phát triển của tổ chức và hạn chế tối đa ảnh hương tiêu cực của những biến động từ bên ngoài.

4.3 Để có thể khai thác tối đa lợi ích của hội nhập, tổ chức phải nâng cao trình độ, khả năng nội lực của tổ chức, thay đổi cơ cấu và đổi mới các yếu tố quản lý. Tổ chức cần phải chú ý tới các vấn đề sau:

          - Về yếu tố con người. Con người là yếu tố quyết định cho sự thành công hay thất bại của tổ chức trong quá trình hội nhập. Tổ chức phải nâng cao trình độ cán bộ, nhân viên trong tổ chức về: trình độ kỹ thuật, kỹ năng, kỹ xảo, CNTT, trình độ ngoại ngữ và hiểu biết văn hoá. Tổ chức không chỉ chú ý đến yếu tố con người trong tổ chức mà còn phải quan tâm đến cả yếu tố con người trong mọi mối quan hệ. Phải áp dụng các phương pháp quản lý nhămg khuyến khích các ý tưởng và sáng kiến mới, thúc đẩy tính chủ động của cán bộ, nhân viên trong tổ chức.

          - Phải tăng cường quản lý đội ngũ cán bộ, bố trí chức danh một cách khoa học; định ra các tiêu chuẩn cán bộ để trên cơ sở đó tuyển dụng cán bộ, đặt chức theo việc, chọn người theo chức; kiện toàn chế độ tuyển dụng cán bộ, hoàn thiện biện pháp thi tuyển, sát hạch và thưởng phạt; áp dụng cơ chế cạnh tranh để sử dụng nhân tài một cách hợp lý và thúc đẩy nhân tài cống hiến nhiều nhất cho tổ chức.

          - Cơ cấu quản lý tổ chức phải được xây dựng theo nguyên tắc gọn nhẹ, thống nhất, tiết kiệm nhằm bảo đảm là tổ chức có tính hệ thống chặt chẽ; trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, quyền lực được phân chia thoả đáng; trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích gắn chặ với nhau, được kiểm tra chặt chẽ. Cơ cấu tổ chức phải tuân theo nguyên tắc phân cấp quản lý, kết hợp chỉ huy thống nhất với phân công, phối hợp quản lý theo chiều dọc với quản lý theo chiều nganh. Chú ý bộ phận phát triển, khuyến khích lập ra cơ cấu tổng hợp, tránh phân công quá vụn vặt, tổ chức cồng kềnh.

          - Sử dụng tổng hợp các phương pháp quản lý. Các phương pháp quản lý phải lấy khách hàng làm định hướng. Mọi sự thay đổi trong phương pháp quản lý nhằm thoả mãn nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Đáp ứng nhu cầu khách hàng là cách tốt nhất để tổ chức tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh bên ngoài ngày càng gay gắt.

          - Phải tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên hợp tác, phối hợp với nhau nhằm hoàn thành các nhiệm vụ của đơn vị, tổ chức. Phái áp dụng các phương pháp quản lý nhằm toạ ra khả năng cho phép cán bộ, nhân viên tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề của tổ chức (đề ra và thực hiện quyết định quản lý). Thu hút đông đảo thành viên tham gia quyết định những vấn đề của tổ chức không chỉ tạo điều kiện cho những quyết định quản lý của các nhà quản lý thêm sát đúng mà còn tạo ra những điều kiện tâm lý tốt hơn trong quá trình thực hiện các quyết định đó.

          - Về chức năng của tổ chức quản lý: tổ chức phải thích ứng, linh hoạt về đối nội, đối ngoại, có năng lực quyết sách, có năng lực phối hợp và hiệu suất cao nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất.

          - Phải ứng dụng khao học công nghệ hiện đại trong sản xuất cũng như trong quản lý. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, điều kiện tiên quyết là phải có dây chuyền công nghệ hiện đại nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Phải sử dụng các phương tiện quản lý hiện đại như máy tính điện tử, phương tiện trắc nghiệm, thiết bị thông tin, các thiết bị văn phòng hiện đại; đồng thời với việc xây dựng hệ thống quản lý thông tin nhằm phản ánh một cách nhanh nhạy những thay đổi của môi trường bên ngoài, phối hợp và kiểm soát các bộ phận trong tổ chức. Thông qua việc phân tích định lượng các thông tin trong và ngoài tổ chức để tìm ra phương án tối ưu nâng cao hiệu quả vận hành toàn bộ tổ chức.

          - Coi trọng yếu tố văn hoá trong quản lý. Văn hoá trở thành yếu tố quan trọng trong thành công của tổ chức trong xu thế hội nhập. Cần nhấn mạnh vào vai trò văn hoá (truyền thống, bản sắc…) của tổ chức nhằm tạo ra sức mạnh về tinh thần to lớn và là động lực giúp cho tổ chức có thể vượt qua được những thử thách.

          Tóm lại, quá trình toàn cầu hóa đang và sẽ gây ra những tác động tích cực to lớn đối với tiến trình phát triển của nhân loại nói chung, đối với từng hệ thống nói riêng. Đồng thời, nó cũng có những mặt tiêu cực, những thách thức lớn. Các tổ chức tất yếu phải tham gia vào quá trình toàn cầu hóa, đó là xu thế khách quan không thể đảo ngược. Những lợi ích cũng như những thiệt hại do quá trình toàn cầu hóa mang lại cho mỗi tổ chức lớn nhỏ khác nhau sẽ phụ thuộc vào chính sách của chính các tổ chức đó. Một chính sách khôn khéo có thể sẽ mang lại những lợi ích lớn hơn và giàm thiểu được những tác hại và ngược lại.

III. Môi trường tổ chức trong quản lý

1. Các khái niệm

1.1 Môi trường tổ chức

          Mỗi hệ thống khi tiến hành các hoạt động của mình đều phải hình thành nên một cơ cấu bộ máy hoạt động, bao gồm bộ máy quá và bộ máy hoạt động trực tiếp (để tạo ra sản phẩm phải có của hệ thống). Xét trong mối quan hệ với tương tác với các hệ thống khác (hệ thống con người, hệ thống sinh thái) các mối quan hệ tương tác tạo nên môi trường tổ chức và môi trường sinh thái.

          Môi trường tổ chức là phức thể các quan hệ của các con người trong nộ bộ hệ thống và giữa hệ thống với các hệ thống khác có liên quan.

          Môi trường tổ chức của một hệ thống đưcợ tạo nên từ sự phân công chuyên môn hoá các hoạt động của hệ thống, bao gồm cách bố trí sắp xếp tổ chức con người; điều lệ hoạt động của hệ thống; vị trí, trách nhiệm, quyền lợi của mỗi phân hệ, mỗi con người trong hệ thống. Nếu phân công không hợp lý, trách nhiệm, quyền lợi của mỗi cá nhân, mỗi phân hệ không rõ ràng và không công bằng sẽ làm cho hệ thống hoạt động kém hiệu quả, thậm chí đổ vỡ. Một môi trường tổ chức quản lý tốt sẽ tạo nên một nền văn hoá quản lý tố, các con người trong hệ thống sẽ bảo vệ nhau, hỗ trợ nhau, hợp tác chân tình với nhau để cùng hoàn thành mục đích vì mục tiêu chung của cả hệ thống trong đó có lợi ích và mong muốn của mỗi người.

          Để có một môi trường tổ chức tốt, thông thường hệ thống phải có có các điều kiện sau:

          - Mục tiêu, mục đích của hệ thống rõ ràng, có ích cho xã hội, cho cộng đồng; không gây hại cho xã hội, cho nhân loại.

          - Người lãnh đạo phải gương mẫu và có tầm nhìn rộng, có khả năng tập hợp và dẫn dắt con người.

          - Bộ máy phân công trong hệ thống rõ ràng, rành mạch, khoa học.

          - Quyền lợi, lợi ích của con người được đảm bảo công bằng, văn minh. Mọi người đều có cơ hội phát triển và thành đạt.

          - Điều kiện hoạt động an toàn và hiện đại.

          - Hệ thống có quan hệ tốt với các hệ thống có liên quan ở bên ngoài.

1.2 Môi trường sinh thái

          Môi trường sinh thái của một hệ thống là phức thể tạo ra do các hoạt động của hệ thống đối với phạm vi tương tác của môi trường tự nhiên.

          Mỗi hệ thống có con người hoạt động, bao giờ cũng phải được diễn ra trong một địa chỉ không gian và thời gian nhất định của tự nhiên, đó là môi trường sinh thái. Một mặt hệ thống lấy từ môi trường sinh thái những yếu tố đầu vào nhất định cho các hoạt động của mình (nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn nước, đất đai, khí quyển, các vật phẩm tự nhiên khác), một mặt hệ thống tác động trở lại lên môi trường sinh thái của mình (hoàn trả, bồi bổ trở lại hoặc phá hoại, làm cạn kiệt nó).

          Chính các nước công nghiệp phát triển hàng đầu trên thế giới chỉ trong 30 năm cuối thế kỷ XX trên bước đường đạt đến mục tiêu ích kỷ của mình đã để lại đằng sau nó những sự tàn phá thiên nhiên ghê gớm, họ đã gắn hạnh phúc của mình vào việc chiếm hữu tự nhiên, đẩy ý chí bóc lột và cưỡng đoạt tự nhiên lên tới giới hạn vô lý nhất. Với khoảng 4% dân số thế giới, nước Mỹ thải ra 40% lượng chất độc phá hoại môi trường sinh thái. Nước Nhật chỉ với 2% dân số thế giới đã sử dụng trên 50% lượng gỗ xuất khẩu của các nước nghèo (trực tiếp góp phần phá rừng ở các nước này). Với 20% dân số thế giới, các nước giàu trong 30 năm qua thường xuyên sử dụng 70% nguồn năng lượng, 75% tổng số kim loại khai thác, 85% lượng gỗ khai thác và 60% lượng lương thực thực phẩm của cả thế giới.

2. Các xu hướng biến đổi của môi trường tổ chức và sinh thái trong thế kỷ XXI

2.1 Sự hợp lý của môi trường tổ chức

          Cùng với thành quả ngày càng to lớn của các ngành khoa học và công nghệ, đặc biệt là của lĩnh vực khoa học quản lý, sự phát triển tính đa dạng văn hoá của nhân loại, sự hội nhập quốc tế và khu vực; các chủ thể, các nhà lãnh đạo quốc gia và hệ thống sẽ tiến tới lựa chọn đưcợ một mô hình môi trường tổ chức thích hợp theo mỗi giai đoạn phát triển của lịch sử    mà yếu tố tự động hoá các hoạt động của tổ chức, mà kế quả tất yếu sẽ là 2 xu thế, xu thế tích cực và xu thế tiêu cực.

 

               
   
 
   
 
 

Có văn hoá

 

Phi văn hoá

 

 

 

 

       
   

 

 

 

Xu thế tiêu cực

Xu thế tích cực

  

 

          Xu thế tích cực, do sự phát triển và đưa vào sử dụng ngày càng phổ cập ác thành tựu khoa hoc và công nghệ, nhân lực cho các hoạt động sẽ giảm dần và theo xu thế tinh thần. Với các nhà lãnh đạo và các chủ thể quản lý sử xự có văn hoá, việc thay đổi tính chất và quy mô sử dụng lao động sẽ tạo ra cơ sở vững chắc cho việc cải thiện đời sống, nâng cao chất lượng cuộc sống của con người (để được nghỉ ngơi tích cực, được đào tạo công phu, có cơ hội phát triển tài năng…) Xu thế tiêu cực là xu thế ngược lại: con người sẽ mất việc làm, thất nghiệp sẽ là vấn đề ngày một nan giải, khoảng cách giàu nghèo sẽ ngày một mở rộng, bất công xã hội sẽ thêm trầm trọng.

2.2 Sự phi lý của môi trường sinh thái

          Đây cũng là một xu thế diễn ra phổ biến ở thế kỷ XXI. Hoạt động sản xuất, nhân tố chính tạo ra bộ mặt nhân loại, sẽ chỉ tập trung vào một số nhất định (3000-4000) các tập đoàn doanh nghiệp lớn. Với tầm nhìn và lợi ích có hạn, họ sẽ tiếp tục gây tác động xấu cho môi trường sinh thái chung của nhân loại. Tình trạng này chỉ chấm dứt bởi nguy cơ diệt vong khi môi trường sống khồng còn khả năng che chắn, bảo vệ con người nữa. Điều này có thể diễn ra vào cuối thế kỷ XXI. Nhưng trước nguy cơ diệt vong, con người bao giờ cũng có lối thoát, sức mạnh đoàn kết của nhân loại chống lại bạo lực của nhóm nhỏ các cá nhân, tổ chức, hệ thống phi văn hoá trong phát triển gây ra sẽ được tập hợp lại để cứu lấy sức sống, cứu lấy hành tinh của con người.

3. Quản lý với môi trường tổ chức

          Để đảm bảo cho các hoạt động của các hệ thống (quốc gia, khối nước, tập đoàn, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân) vấn đề môi trường tổ chức là một trong những nội dung cơ bản của quản lý (sau khi đã xác định được phương hướng, quan điểm, mục đích và mục tiêu phát triển). Chỉ có dựa vào sử dụng các thành tựu của khoa học và công nghệ; học hỏi có chọn lọc cách thành quả của khoa học quản lý, các nhà lãnh đạo mới có thể toạ ra cho mình một môi trường bên ngoài để sử dụng có hiệu quả nhất và có văn hoá nhất các nguồn lực mà hệ thống có được.

          Cùng với môi trường tổ chức, môi trường sinh thái cũng đã và đang đặt ra trước một hệ thống, dù quy mô lớn hay nhỏ, trách nhiệm đối xử có văn hoá với môi trường sinh thái; mỗi hệ thống phải có nhiệm vụ góp phần giữ gìn và tôn tạo môi trường sinh thái chung và riêng, đảm bảo cho nhân loại phát triển ổn định, bền vững, lâu dài.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG VI

 

          1. Thế kỷ XXI sẽ xuất hiện các xu hướng biến đổi nào? Nội dung của các xu hướng là gì? Xu hướng nào cần phải lưu ý nhiều nhất? Vì sao? Cách xử lý?

          2.Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế là gì? Nó có phải là một xu thế của thế kỷ XXI hay không? Vì sao? Cái được và cái mất của xu thế toàn cầu hóavà hội nhập quốc tế? Làm thế nào để hội nhập có kết quả?

          3. Môi trường tổ chức là gì? Môi trường sinh thái là gì? Vì sao phải nghiên cứu vấn đề này trong hoạt động của hệ thống? Xu hướng biến đổi môi trường tổ chức và sinh thái trong thế kỷ XXI là gì? Điều kết luận gì phải rút ra?

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

          Tiếng Việt:

1. Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2004), Lãnh đạo và Quản lý, Dự án Đào tạo Giáo viên THCS-Bộ GD&ĐT, Hà Nội.

2. Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2004), Quản lý các cơ sở giáo dục-đào tạo, Dự án Đào tạo Giáo viên THCS-Bộ GD&ĐT, Hà Nội.

3. Khoa Quản lý Kinh tế, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh (2005), Giáo trình Khoa học Quản lý, NXB Lý luận Chính trị, Hà Nội.

4. Lê Thế Giới (chủ biên) (2007) Quản trị học, NXB Tài Chính, Hà Nội.

5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (1999) Quản trị học, NXB Thống Kê, Hà Nội.

6. Trần Kiểm (2004), Khoa học quản lý giáo dục, Một số vấn đề lý luận và thực tiễn, NXB Giáo dục, Hà Nội.

7. Trung tâm Nghiên cứu Khoa học  Tổ chức Quản lý (1999), Khoa học Tổ chức và quản lý-Một số vấn đề lý lý luận và thực tiễn,  NXB Thống Kê, Hà Nội.

8. Trung tâm Xã hội học, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh (2004), Giáo trình Xã hội học trong quản lý, NXB Chính trị Quốc Gia, Hà Nội

9. Harrold Koontz, Cyril O’Donnel và Heinz Weihrich (1993), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Vũ Thiếu và cộng sự dịch (1998), NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

 

          Tiếng Anh:

1. Brown, J. S., & Duguid, P. (2000). The Social Life of Information. Boston: Harvard Business School Press.

2. Dunedin College of Education. (2002). MET 453 Exercising professional leadership. Dunedin: Dunedin College of Education.

3. Fullan, M. (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey-bass.

4. Fullan, M. (2002). Moral purpose writ large. School Administrator, 59 (8).

5. Marx, K. (1938). Theses on Feuerbach. In K. Marx & F. Engels (Eds.), The German ideology (pp. 214). London: Lawrence and Wishart Ltd.

6. Glover, J., Jones, G., & Friedman, H. (2002). Adaptive leadership: When change is not enough (Part one). Organization Development Journal, 20(1), 15-31.

7. Glover, J., Rainwater, K., Jones, G., & Friedman, H. (2002). Adaptive leadership: Four principles for being adaptive (Part two). Organization Development Journal, 20, 18-38.

 

 

–¯—

 

 

[1]  "Nhứt niên chi kế mạc như thụ cốc              Tạm dịch:             "Kế một năm, chi bằng trồng lúa

   Thập niên chi kế mạc như thụ mộc                                                Kế 10 năm, chi bằng trồng cây

  Chung thân chi kế mạc như thụ nhơn."                                        Kế trọn đời, chi bằng trồng nguời."

[2] Con người được coi là có 8 năng lực: năng lực tư duy (khả năng tính toán, phân tích, tổng hợp và nhận định); năng lực ngôn ngữ (giỏi làm việc với các con chữ); năng lực biểu diễn (giỏi làm việc với các bộ phận cơ thể); năng lực âm nhạc (giỏi làm việc với các tổ hợp âm thanh; năng lực thị giác (giỏi làm việc với các vật thể, không gian); năng lực tương tác (giỏi làm việc với người khác, tinh tế bắt trúng được những xúc cảm của người khác, có khả năng thuyết phục và ảnh hưởng cao); năng lực nội tâm (giỏi làm việc với chính mình, như những nhà Triết học, Thần học, Phân tâm học) và năng lực thiên nhiên (giỏi làm việc với thiên nhiên như những người theo ngành Sinh học, Môi trường học, Y học).

[3] Năm 2000, GDP bình quân của Thụy Điển là 40.800 USD, gấp 4000 lần của Êtiôpia, 10% dân số giàu của thế giới chiếm 25% tổng thu nhập thế giới trong khi 32 triệu người (32%) sống ở dưới mức nghèo khổ.