CÁCH TẠO RA ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC GẮN BÓ - Thu hút tâm trí nhân viên và khuyến khích sáng kiến

Truyền đạt tốt hơn với nhân viên là bước đầu tiên trong việc trao quyền cho họ để mang đến những lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Nhưng đó chỉ là bước đầu.

Khi nhân viên được cung cấp thông tin thường xuyên và thích hợp hơn, họ sẽ có khả năng hành động dựa trên những thông tin này theo cách có thể giúp đỡ nhiều nhất cho tổ chức. Việc truyền tải tin tức trung thực và cởi mở cho thấy quản lý không những tin tưởng mà còn rất tôn trọng nhân viên của mình. Thêm vào những yêu cầu rõ ràng và động viên nhân viên để thu hút tư tưởng nhân viên vào việc giúp công ty có thể dẫn đến những kết quả to lớn, từ cải thiện hiệu quả hoạt động mỗi ngày tới nâng cao lợi nhuận.

Theo một nghiên cứu chúng tôi tiến hành với các nhân viên trong nhiều ngành nghề khác nhau, 50% nhân viên muốn người quản lý của mình hỏi họ về quan điểm và ý tưởng trong công việc, và có hơn 50% muốn người quản lý đưa mình vào quá trình ra quyết định. Phần này cung cấp cho bạn cách để trở thành một nhà quản lý gắn kết hơn, với những nhân viên gắn kết – những người sẽ chia sẻ ý tưởng và đóng góp cho việc ra quyết định.

Định hướng sự tập trung của nhân viên

Người quản lý và nhân viên đang bước vào một loại hình cộng tác mới ở nơi làm việc. Ngày nay, các nhà quản lý khám phá ra rằng họ phải tạo nên một môi trường mà ở đó luôn có sự khuyến khích nhân viên làm việc và đóng góp ý tưởng tốt nhất, giúp tìm kiếm những cơ hội mới (ví dụ những nguồn thu nhập mới) và vượt qua những trở ngại mà công ty đang phải đối mặt (ví dụ như tăng chi phí), bất cứ khi nào có thể. Nhân viên cũng biết rằng nếu họ muốn tồn tại được trong sự càn quét đầy biến động của nền kinh tế thị trường toàn cầu, cũng như giữ được công việc hiện tại, họ phải cùng tham gia với những nhân viên khác để đóng góp cho tổ chức theo cách mà họ chưa bao giờ được yêu cầu làm trước đây.

Người quản lý cần bàn luận những câu hỏi được đưa ra dưới đây với nhân viên:

» Tác động của nhân viên: Liệu nhân viên có biết họ ảnh hưởng thế nào đến lợi nhuận của công ty hay không – công việc của họ ảnh hưởng về mặt tài chính như thế nào đối với tổ chức?
» Ý tưởng làm tăng doanh thu: Công ty có thể tạo ra thu nhập tăng thêm như thế nào? Dù là những loại phí mới, kiểu bán hàng gia tăng sản phẩm (bán thêm các sản phẩm đi kèm để nâng cao tính năng hoặc cao cấp hơn sản phẩm mà khách hàng đã chọn), hay bán chéo sản phẩm (bán các sản phẩm khác có liên quan đến sản phẩm mà khách hàng vừa mua), công ty có thể thử ý tưởng mới nào?
» Đề xuất tiết kiệm chi phí: Công ty có thể loại bỏ, hoãn lại hay giảm thiểu chi phí bằng cách nào? Chi phí nào là cần thiết, chi phí nào không bắt buộc và chi phí nào có thể tạm thời cắt bỏ?
» Cải tiến quy trình: Bước nào trong quy trình có thể được tổ chức tốt hơn nữa, để có thể tiết kiệm thời gian, nguồn lực và tiền bạc?
» Nhu cầu và đề nghị của khách hàng: Nhân viên có thể giúp những đồng nghiệp trong công ty, những người chuyên giải quyết nhu cầu và đề nghị của khách hàng như thế nào? Công ty có thể khám phá nhiều hơn nhu cầu của khách hàng bằng cách nào?

» Sản phẩm và dịch vụ mới: Ý tưởng nào cho ra đời những sản phẩm và dịch vụ mới? Làm sao để những ý tưởng này được phát triển và tiến hành tốt hơn?
» Tinh thần và hoạt động gắn kết đồng đội: Ai là người luôn hào hứng trong việc giúp nâng cao tinh thần làm việc của đội nhóm? Với chi phí ít ỏi thì điều này được thực hiện như thế nào?
» Hòa nhập những người làm việc từ xa: Làm sao để tổ chức có thể sử dụng và hòa nhập tốt hơn với những nhân viên làm việc qua máy tính?

Hỏi nhân viên về ý tưởng và ý kiến của họ

Chúng tôi chưa thấy tổ chức nào không có chính sách “mở cửa” để khích lệ nhân viên dám nói với người quản lý về những lo lắng, ý tưởng hay đề xuất. Nhưng trên thực tế, chính sách này không hiệu quả. Ở các công ty Mỹ điển hình ngày nay, trung bình một nhân viên đưa ra 1,1 đề xuất mỗi năm ở nơi làm việc. Trái ngược với nhân viên ở Nhật, trung bình họ đưa ra 167 đề xuất một năm, và bạn có thể dễ dàng nhận thấy cơ hội tiềm năng để cải thiện.

Thu hút ý tưởng phải là một chiến lược không ngừng mở rộng. Những cuộc khảo sát ẩn danh và những câu hỏi ngẫu nhiên ở cuối cuộc họp không đủ để đạt được mục tiêu thu thập ý tưởng này. Sau khi các phương pháp tiết kiệm chi phí ban đầu được đưa vào áp dụng, đã đến lúc nói chuyện nghiêm túc về cách tốt nhất để phát triển sao cho tiết kiệm nhưng vẫn hiệu quả. Công ty cần rà soát lại chính sách và các tiến trình làm việc, củng cố nỗ lực để làm việc một cách thông minh hơn, chi phí thấp hơn và hiệu quả hơn.

Để tối đa hóa động lực, hãy thử thách để nhân viên tìm ra cách cải thiện. Nhân viên phải hiểu rằng bạn cần sự nỗ lực của họ bây giờ hơn bao giờ hết. Sau khi truyền tải thông tin này, bạn cần tạo ra một cơ chế hoạt động mới để truyền cảm hứng cho sự gắn bó của nhân viên.

Bạn có muốn có được nhiều ý tưởng hơn từ nhân viên? Ý tưởng để tiết kiệm tiền, cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, tổ chức các quy trình hiệu quả hơn, và những vấn đề tương tự?

Chúng tôi tin rằng tất cả nhân viên đều có ít nhất một ý tưởng trị giá 50.000 đô-la trong đầu. Quan trọng là phải tìm ra cách để ý tưởng đó được nói ra (tham khảo thêm những chiến lược mà Tập đoàn Boardroom sử dụng gần đây để thu hút ý tưởng.) Tuy nhiên chúng tôi nhận thấy rằng đa phần các công ty không hành động nhiều để thu hút ý tưởng từ nhân viên. Nếu họ quyết định hành động, nó sẽ dưới hình thức “hộp gợi ý” được khóa lại (vì một vài lý do), đặt ở phòng ăn trưa. Những người đưa ra gợi ý đầu tiên, nếu có nhận được phản hồi, thì thường vài tháng sau họ nhận được thư với nội dung đại khái là: “Đây là lý do tại sao chúng tôi không sử dụng ý tưởng ngốc này của bạn...”

Kết quả ra sao? Chương trình đưa ra ý tưởng đã dừng lại. Chúng tôi gần đây thậm chí còn nghe được rằng một công ty đã dừng chương trình thu nhận ý tưởng bởi vì, theo như thông báo của công ty này, công ty đã nhận được tất cả ý tưởng. Thật tiện lợi.

Đó không phải cách suy nghĩ của bộ máy quản lý Công ty dịch vụ thẻ AT&T Universal ở Jacksonville, Florida, nơi công ty đều đặn nhận được 1.200 ý tưởng mỗi tháng từ nhân viên. Tương tự, ở Valeo – trong năm gần đây, nhà sản xuất ô tô của Pháp này đã nhận được 250.000 ý tưởng cải tiến từ nhân viên.

THU NHẬN SÁNG KIẾN Ở BOARDROOM

Boardroom là một công ty xuất bản sách và thư tin tức ở Greenwich, Connecticut, họ mong đợi mỗi nhân viên – từ lễ tân đến giám đốc – đưa ra ít nhất 2 sáng kiến mỗi tuần để cải thiện công ty. Công ty tán thưởng chương trình “I Power”, ban đầu được thiết lập để khuyến khích tiết kiệm chi phí, với doanh thu gấp 5 lần và những lợi ích không thể kể hết đối với tinh thần, năng lượng của nhân viên và việc giữ họ ở lại. Mỗi nhân viên được yêu cầu phải đưa ra 2 gợi ý mỗi tuần, và tình nguyện viên đồng thời cũng là nhân viên sẽ đánh giá luôn ở tuần đó. Nhiều đề xuất đã được người đánh giá phản hồi là “ Thật là ý tưởng tuyệt vời!” và đưa lại cho người đề xuất với sự cho phép ngầm rằng nhân viên đó có thể thực hiện ý tưởng của mình.

Martin Edelston, Chủ tịch và Giám đốc Điều hành của Boardroom đã nói rằng: “Đôi khi ý tưởng tốt nhất có thể đến từ những thành viên mới nhất, ít kinh nghiệm nhất trong đội ngũ nhân viên của bạn.” Ở một ví dụ khác, nhân viên vận chuyển được trả công theo giờ đề nghị công ty giảm kích cỡ giấy của một trong những cuốn sách để có mức phí vận chuyển hợp túi tiền hơn ở hạng 4 pound (gần 2 kg). Công ty đã thay đổi điều này và tiết kiệm được nửa triệu đô-la trong năm đầu tiên và nhiều năm sau đó. Marty giải thích: “Tôi đã làm việc ở bộ phận đặt hàng qua thư 20 năm nay và không bao giờ nhận ra là có mức phí vận chuyển 4 pound. Nhưng người đang làm công việc này lại biết điều đó, như hầu hết nhân viên đều biết công việc của họ có thể được cải thiện như thế nào.”

Năm đầu tiên, chương trình giới hạn những đề xuất chỉ nằm trong phần việc của mỗi nhân viên, cho tới khi nhân viên hiểu rằng mục đích của việc này không nhắm tới những lời phàn nàn, mà là để gợi ý cải thiện công việc. Hiện nay, công ty đã có những buổi họp nhóm dành cho việc tìm hướng giải quyết và chia sẻ ý tưởng về các vấn đề hay chức năng cụ thể.

Lợi ích của những đề xuất này không giới hạn ở việc tiết kiệm tiền. Antoinette Baugh, giám đốc nhân sự cho biết: “Mọi người thích làm việc ở đây bởi vì họ biết mình có thể là một phần trong hệ thống, nơi họ có thể cống hiến.” Lisa Castonguay, Giám đốc Khôi phục và Lập dự toán: “Trong những tuần làm việc đầu tiên, tôi đã rất ngạc nhiên khi mọi người đều mỉm cười thân thiện và rất cởi mở.” Cô nhớ lại những ngày đầu làm việc của mình khi cô được kéo vào một cuộc họp, trong vòng 30 phút đi lại ở cửa trước, cô đã được hỏi: “Cô nghĩ chúng ta nên làm gì để giải quyết vấn đề này?”

Lisa rất ngạc nhiên. Cô vừa rời một công ty sau 8 năm gắn bó và chưa bao giờ được hỏi về ý kiến của mình. Khi bình tĩnh lại, cô cảm thấy hài lòng vì quan điểm và ý tưởng của mình được đồng nghiệp trân trọng. Do đó, cô càng có thêm nhiều động lực để có thể dễ dàng nghĩ thêm nhiều cách giúp công ty cô đang làm việc.

Tác động này vừa tích cực và vừa có tính lan tỏa. “Mọi người trở thành tác nhân cho sự thay đổi của chính họ,” Marty nói. “Có rất nhiều ý tưởng tiềm ẩn bên trong tất cả chúng ta và thậm chí chúng ta không biết điều đó cho tới khi có ai đó hỏi về nó. Và theo quá trình ấy, nó luôn được vun đắp và vun đắp để ngày càng có nhiều ý tưởng.” Brian Kurtz, Phó giám đốc phụ trách Marketing nói thêm: “Đó là sự giao tiếp bền vững. Mọi người không phải chỉ ngồi trong phòng làm việc và hoàn toàn bị cách ly khỏi những người khác.”

Đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định

Phần lớn quyết định về vấn đề giảm bớt hay thay đổi đều đến từ lãnh đạo cấp cao, nhưng đó có thật sự là sự chỉ đạo tốt nhất? Không ai biết rõ công việc hay hiểu phòng ban tốt hơn những người trực tiếp làm việc ở đây mỗi ngày, nên hãy bắt đầu từ đó.

Ví dụ, nếu một quy trình báo cáo kém hiệu quả và tốn chi phí, hãy nói với những cá nhân phải chịu trách nhiệm quản lý quy trình này. Hãy xem xét ví dụ của một lễ tân ở tập đoàn Champion Solutions, Florida. Đây chính là người nhận những báo cáo về chi phí từ đại diện bán hàng thông qua dịch vụ giao hàng qua đêm. Khi gợi ý của cô là những bản báo cáo nên được gửi dưới hình thức fax thay vì vận chuyển, công ty đã giảm được 40% bưu phí. Điều này đã dẫn đến việc những người lãnh đạo công ty tìm kiếm những góp ý của nhân viên để có thể giảm thiểu chi phí.

Khi nhân viên tin rằng họ có thể chung tay ra quyết định, cổ đông và những người tham gia của toàn doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn nhiều để đạt được thành công. Nếu toàn thể nhân viên đều đồng loạt hiểu rằng các quyết định sẽ luôn được đưa ra dù có hay không có ý kiến đóng góp của họ thì xác suất của việc có ai đó đưa ra những phản hồi cởi mở và trung thực là khá thấp. Hỏi ý kiến của mọi người chỉ ra rằng bạn luôn tôn trọng và tin tưởng họ và sẽ giúp nâng cao chất lượng của các quyết định. Nhưng người chịu trách nhiệm cuối cùng cho mọi quyết định vẫn là nhà quản lý, nên việc thu thập ý kiến từ nhân viên không có nghĩa là bạn bắt buộc phải sử dụng những gì
được chia sẻ trong mỗi trường hợp.

Nhân viên đưa ra những giải pháp giúp tiết kiệm chi phí phải được ghi nhận. Sự khích lệ như tiền thưởng, những chuyến du lịch hay thẻ quà tặng không chỉ là món quà đối với nhân viên, mà nó còn truyền cảm hứng cho những cá nhân khác để tìm ra những ý tưởng tiết kiệm chi phí của chính họ. Hãy thực hiện quá trình này một cách vui vẻ và bổ ích. Hãy tổ chức những cuộc tranh luận, cuộc thi giữa các phòng ban hay những sự kiện khác nhằm tăng sự gắn kết của nhân viên và tính tương tác. Hỏi nhân viên xem loại hình động lực nào họ đánh giá cao nhất; có thể họ muốn thời gian nghỉ ngơi để tham gia tình nguyện ở một tổ chức từ thiện yêu thích chẳng hạn.

Bạn không thể đảm bảo được việc ủng hộ cho những thay đổi mà không có nhân viên, nên bạn cần chắc chắn rằng họ luôn có cơ hội cống hiến cho quá trình ra quyết định. Dưới đây là một số cách đơn giản để thu hút nhân viên:
» Hỏi quan điểm của nhân viên về những vấn đề quan trọng trong công việc.
» Mời họ chủ động tham gia việc đề ra mục tiêu và rà soát mục tiêu cho tổ chức.
» Thành lập các nhóm đặc biệt từ những nhân viên mà mục tiêu của họ là tìm ra cách tốt hơn để hoàn thành công việc.