Vấn đề làm việc theo dõi - Xác định lợi thế của đội được trao quyền

Khi nhân viên có thêm quyền lực và quyền tự chủ từ cấp quản lý cao nhất, họ có xu hướng sẵn sàng đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng và có ý thức giải quyết vấn đề từ cấp thấp nhất có thể trong tổ chức. Sự chuyển giao quyền lực, trách nhiệm, và quyền tự chủ từ cấp cao hơn cho nhân viên cấp thấp hơn được gọi là trao quyền.

Khi trao quyền cho nhân viên, người quản lý giao trách nhiệm quyết định cho nhân viên, người ở vị trí hoàn hảo nhất để ra quyết định. Trước kia, nhiều quản lý cảm thấy họ luôn ở vị trí phù hợp nhất để ra những quyết định có ảnh hưởng đến sản phẩm và khách hàng của một công ty. Thực tế thì điều này không phải lúc nào cũng đúng. 

Giải phóng thời gian của người quản lý và nâng cao tinh thần

Những người quản lý hiệu quả luôn biết giá trị của việc trao quyền cho nhân viên. Không chỉ khách hàng được phục vụ tốt hơn khi nhân viên thừa lệnh có trách nhiệm và quyền giải quyết những nhu cầu của khách hàng, mà người quản lý còn có thời gian để theo đuổi những nhiệm vụ quan trọng khác mà chỉ có họ mới có thể làm được. Những nhiệm vụ này bao gồm huấn luyện, truyền tải “bức tranh tổng thể”, lập kế hoạch dài hạn, ủng hộ không chỉ bằng lời nói mà bằng cả hành động. Kết quả sẽ là một tổ chức ngày càng hiệu quả và hoàn thiện hơn.

Những câu chuyện dưới đây chứng minh lợi ích rõ ràng của các nhóm được trao quyền:

» Bộ phận bảo hiểm cá nhân của công ty bảo hiểm Fireman ở Novato, California, đã chia nhân viên thành các đơn vị làm việc được tổ chức quanh khách hàng. Công ty cắt giảm một số cấp quản lý và, bất cứ khi nào có thể, chỉ định cho nhân viên chịu trách nhiệm dự án từ đầu đến cuối thay vì chia nhỏ nhiệm vụ ra. Với những thay đổi này, nhân viên cảm thấy họ đã đảm nhận một vai trò thật sự trong việc làm hài hòng khách hàng. Hiệu quả tăng lên 35-40%, các khoản đầu tư vào các hệ thống giảm 5 triệu đô-la một năm, và thời gian sửa đổi hợp đồng từ 21 ngày giảm xuống còn 48 giờ.

» Công ty sản xuất các bộ phận trực thăng Lord Aerospace Products (một nhánh của Tập đoàn Lord ở Dayton, Ohio) đã tiếp thêm nghị lực cho nhân viên của công ty bằng cách tập hợp một nhóm nhỏ công nhân để đi tiên phong trong việc giải quyết vấn về đề kĩ thuật. Sản lượng đã tăng 30% và tình trạng vắng mặt giảm 75%.

Trao quyền cũng là một cách tuyệt vời để nâng cao tinh thần trong một tổ chức. Những người quản lý khi trao quyền cho cấp dưới thể hiện rằng họ đã tin tưởng nhân viên có thể đưa ra quyết định có tầm quan trọng đối với thành công của công ty. Nhân viên đáp lại sự tin tưởng đó bằng việc trở nên trung thành hơn và gắn bó hơn với công việc. Để có thêm thông tin về việc tạo ra nguồn nhân lực gắn kết.

Chú trọng vào chất lượng

Các doanh nghiệp hiện nay đã khám phá ra nhiều điều từ việc phong trào cải cách. Học tập những doanh nghiệp Nhật Bản thành công – được công nhận nhờ xe ô tô chất lượng cao và các sản phẩm điện tử tiêu dùng sáng tạo – các doanh nghiệp Mỹ đã bắt tay vào một cuộc tìm kiếm chất lượng hồi những năm 1980. Những nhà quản lý Mỹ nhanh chóng khám phá ra rằng nền tảng của nhiều chương trình Nhật Bản là trao quyền cho nhân viên để ra quyết định liên quan đến quá trình làm việc của họ.

Ví dụ, nhiều doanh nghiệp Mỹ đã thiết lập những vòng tròn chất lượng, những đội nhân viên bao gồm những người gặp gỡ nhau thường xuyên để đưa ra cách cải thiện cho tổ chức, mượn những kĩ thuật của việc mọi người làm việc cùng nhau và cùng tham gia vào việc ra quyết định. Gợi ý cho vòng tròn chất lượng đã gánh vác trọng trách lớn cho người quản lý.

Một ví dụ cho việc trao quyền cho nhân viên là quản lý của Motorola coi các đội nhân viên là phần cốt yếu trong chiến lược cải thiện chất lượng. Những đội tự chỉ đạo ở Arlington Heights, Illinois, sản xuất linh kiện điện thoại không chỉ tự mình quyết định chương trình đào tạo và kế hoạch của chính họ, mà còn liên quan đến việc tuyển dụng và sa thải đồng nghiệp.

Hoạt động theo quy mô nhỏ gọn hơn

Đội không chỉ có tiềm năng ra quyết định tốt hơn, mà họ còn có thể ra quyết định nhanh hơn. Bởi vì các thành viên trong đội luôn gần gũi nhất với các vấn đề và với nhau, họ có thể bỏ qua những kênh kết nối không cần thiết, dẫn đến thời gian trễ ngắn nhất. Một số đội được trao quyền để ra quyết định và hành động mà không cần tìm kiếm sự tán thành thêm từ những người khác trong tổ chức.

Những tổ chức lớn thường gặp khó khăn khi phải cạnh tranh trên thương trường với những đối thủ nhỏ gọn hơn. Những đơn vị nhỏ hơn trong một tổ chức lớn – ví dụ như các đội – cũng có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Tỉ lệ và phạm vi của sự thay đổi trong môi trường kinh doanh toàn cầu đã dẫn đến việc nâng cao áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức trong hầu hết các ngành kinh doanh.

Bởi vì khách hàng có thể nhận được sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn, họ đòi hỏi có được sản phẩm và dịch vụ nhanh nhất có thể (những khách hàng đáng nguyền rủa!). Bởi vì họ có thể mua các sản phẩm rẻ hơn nhờ việc cải thiện công nghệ hay cạnh tranh toàn cầu, họ lại mong đợi giá thấp hơn nữa (vô cùng đáng nguyền rủa!) Và những mong đợi của khách hàng về chất lượng trong mối tương quan với giá đã giảm đáng kể trong nhiều năm qua – đặc biệt bởi vì họ có thể có được nhiều thiết bị điện tử và công nghệ máy tính tiên tiến với mức giá ngày càng thấp. Nói tóm lại, các giá trị khách hàng đang thay đổi và vì thế khách hàng hiện nay muốn các sản phẩm và
dịch vụ “bất cứ khi nào, bất cứ nơi đâu.” Họ cũng muốn trả ít hơn so với năm ngoái.

Luôn sáng tạo và thích nghi

Nhóm cũng có thể tăng cường sự đổi mới. Theo cựu chuyên gia kinh tế Harvard, Robert Reich ở tạp chí Harvard Business Review: “Khi kĩ năng của từng cá nhân hợp thành một thể thống nhất trong một đội, năng lực tập thể để đổi mới trở thành một cái gì đó lớn hơn tổng từng bộ phận của nó.”

Đội cũng thích nghi tốt hơn với môi trường bên ngoài khi nó thay đổi liên tục và nhanh chóng. Do vậy, kích cỡ và tính linh động đã mạng lại cho đội một lợi thế khác biệt so với mô hình truyền thống của tổ chức khi cạnh tranh giữa các tổ chức. Ví dụ như ở Xerox và Hewlett-Packard, chức năng thiết kế, chức năng kĩ thuật, và chức năng sản xuất hiện đang được liên kết chặt chẽ trong quá trình phát triển các sản phẩm mới, giảm đáng kể thời gian chuyển từ lý thuyết đến sản xuất.

Các đội đã từng được cho là chỉ hữu ích cho các dự án ngắn hạn. Tuy nhiên, nhiều công ty không còn theo suy nghĩ này nữa. Quả thực, khái niệm đội đã tự chứng tỏ là giải pháp làm việc dài hạn cho nhu cầu của nhiều tổ chức. Các thành viên của đội có thể thay đổi, nhưng bản thân đội đó có thể tồn tại ở một nơi trong nhiều năm hay thậm chí hàng thập kỉ.